BackgroundThe UAE is a federation o

Background
The UAE is a federation of seven emirates in the South‐Eastern corner of the Arabian
Peninsula. The UAE is an important economic hub in the Middle East. In recent years, it has
rapidly developed into a dynamic global economy, through the influx of foreign ideas and
practices facilitated by the development of the Internet and associated technologies (Alrawi
& Sabry, 2009). Dubai and Sharjah are two emirates which have recently achieved
significant economic growth (Wouter & Peter, 2007). Organisations in these two emirates,
in particular, have been increasingly exposed to global flows in HRM practices, expertise
(local and expatriate), and organisational cultures. The major effects of increasing
globalisation in these two regions include rising migration of national and international
labour, higher rates of staff turnover, lower levels of retention, and clashes between
organisational cultures in the workforce (Muhammad Iqbal, 2008).
A comparison of HRM practices in the Emirates of Dubai and Sharjah is central to this
research. The comparison serves to highlight differences characterising the neighbouring
cities of Dubai and Sharjah. Although geographically separated by a mere 12 kilometres,
they display significant differences in HRM practices. These differences are currently poorly
understood and under‐researched; this research is therefore significant for its provision of
new empirical data, particularly with reference to employee satisfaction and retention.
The differences in HRM practices between the two cities are primarily at the organisational
level. In Dubai this is mainly regulated by an individual organisation or industrial group.
Such a singular regulatory system is reported to give multiple benefits; it represents a
relatively integrated, advanced, and efficient HR system in which organisations are
provided partial autonomy to run their unique businesses and HRM practices. In contrast,
the organisational culture in Sharjah is regulated by two separate departments: any public
organisation and Sharjah Administrative Control Department. It is reported that there have
3
been clashes of organisational cultures between the Dubai and Sharjah governmental
authorities (Rettab, Brik, & Mellahi, 2009).
HRM practices in Sharjah, structured as they are around a dual decision‐making system,
require employees to be answerable to the governmental authorities of two entities. In
other words, if employees intend to carry out training activities, they need to seek approval
from both overseeing departments. It is argued that this dual decision‐making system leads
to inefficient HRM practices, and to delays in decision‐making (Patrick. Wright & Scott,
1998)
The cost of replacing workers is often underestimated because there are many hidden costs
and consequences of labour turnover (Buck & Watson, 2002). Abbasi and Holman (2000)
describe how high levels of turnover have more than a monetary cost: they also affect the
motivation and workplace morale of the employees who remain. In addition to this,
retraining new employees has an impact on productivity levels. In order to avoid these
negative consequences of employee turnover, it is important to address root causes and
implement best practice HRM processes in the UAE.
Statistical data on turnover rates in the UAE are generally not available adding significance
to the need to study this issue (Abubakr, 2006; Budhwar & Mellahi, 2007). However, figures
available for the Emirate of Sharjah show an alarmingly high rate of turnover than in the
Emirate of Dubai (Sharjah Economic Development Department, 2008). One Sharjah public
organisation, for example, witnessed a 9% turnover in 2006, a figure which increased to
approximately 14% in 2007 (Sharjah Economic Development Department, 2008). Alnimir
(2011) notes that the Sharjah Municipality alone had 402 resignations in 2010, representing
11% of the labour. This was attributed to unfairness in performance appraisal evaluations,
low salaries, and no promotions.
As research shows that job satisfaction and organisational commitment are significant to
retention in the workforce (Budhwar & Mellahi, 2007; Dole & Schroeder, 2001; Sousa‐Poza
& Sousa‐Poza, 2007), this study will look at the interaction of these variables in the UAE as
particular factors affecting employee retention.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พื้นหลังยูเออีเป็นสหพันธ์ของเอมิเรตส์เจ็ดมุม South‐Eastern ของอาหรับที่เพนนินซูล่า ยูเออีเป็นศูนย์กลางเศรษฐกิจสำคัญในตะวันออกกลาง ในปีที่ผ่านมา มีพัฒนาอย่างรวดเร็วเป็นแบบไดนามิกเศรษฐกิจโลก ผ่านการหลั่งไหลของความคิดต่างประเทศ และอำนวยความสะดวก โดยการพัฒนาอินเทอร์เน็ต และการเชื่อมโยงเทคโนโลยี (Alrawi& sabry, 2009) ดูไบชาร์จาห์อยู่สองเอมิเรตส์ที่เพิ่งประสบความสำเร็จสำคัญเศรษฐกิจ (Wouter และปีเตอร์ 2007) องค์กรในเอมิเรตส์สองเหล่านี้โดยเฉพาะ มีการมากขึ้นสัมผัสกับกระแสโลกใน HRM ปฏิบัติ ความเชี่ยวชาญ(ท้องถิ่น และชาวต่างชาติ), และวัฒนธรรม organisational ลักษณะสำคัญของการเพิ่มนโบายในภูมิภาคเหล่านี้สองรวมเพิ่มขึ้นโยกย้ายของชาติ และนานาชาติราคาสูงกว่า แรงงานหมุนเวียนพนักงาน เก็บรักษา และการปะทะกันระหว่างระดับล่างวัฒนธรรม organisational ในบุคลากร (มุหัมมัดชา 2008)การเปรียบเทียบแนวทางปฏิบัติของ HRM ในเอมิเรตส์ดูไบชาร์จาห์เป็นศูนย์กลางนี้งานวิจัย การเปรียบเทียบบริการเพื่อเน้นความแตกต่าง characterising ประเทศเพื่อนบ้านเมืองของดูไบชาร์จาห์ แม้ว่าจะแยกจากกันทางภูมิศาสตร์ โดยเพียง 12 กิโลเมตรพวกเขาแสดงความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในปฏิบัติ HRM ความแตกต่างเหล่านี้กำลังไม่ดีเข้าใจ และ under‐researched งานวิจัยนี้จึงสำคัญสำหรับการจัดรวมข้อมูลใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการอ้างอิงความพึงพอใจของพนักงานและการเก็บรักษาความแตกต่างใน HRM ปฏิบัติระหว่างสองเมืองเป็นหลักการ organisationalระดับ ใน นี้ส่วนใหญ่จะถูกกำหนด โดยแต่ละองค์กรหรือกลุ่มอุตสาหกรรมเอกพจน์ระเบียบกล่าวรายงานให้ประโยชน์หลาย แสดงเป็นค่อนข้างรวม ขั้นสูง และมีประสิทธิภาพระบบทรัพยากรบุคคลซึ่งองค์กรมีให้อิสระบางส่วนทำธุรกิจเฉพาะและ HRM ปฏิบัติของพวกเขา ในทางตรงกันข้ามสองแยกแผนกกำหนดวัฒนธรรม organisational ในชาร์จาห์: สาธารณะใด ๆองค์กรและกรมควบคุมบริหารชาร์จาห์ แต่ก็มีรายงานที่มี3การปะทะกันของวัฒนธรรม organisational ระหว่างดูไบชาร์จาห์รัฐบาลหน่วยงาน (Rettab แมน & Mellahi, 2009)ปฏิบัติ HRM ในชาร์จาห์ โครงสร้างพวกเขาเป็นรอบระบบ decision‐making สองต้องการพนักงานที่จะ answerable ให้หน่วยงานภาครัฐของสองเอนทิตี ในคำอื่น ถ้าพนักงานต้องการดำเนินกิจกรรมฝึกอบรม พวกเขาต้องขออนุมัติจากแผนก overseeing ทั้งนั้น มันจะโต้เถียงว่า นำระบบ decision‐making คู่นี้ปฏิบัติ HRM ต่ำ และความล่าช้าใน decision‐making (Patrick ไรท์และสก็อตปี 1998)Underestimated ทุนของแทนแรงงานบ่อยครั้งเนื่องจากมีต้นทุนที่ซ่อนไว้มากมายและผลกระทบของการหมุนเวียนแรงงาน (บัคและ Watson, 2002) Abbasi และโฮลมัน (2000)อธิบายความระดับของยอดขายมีมากกว่าต้นทุนทางการเงิน: จะมีผลต่อการแรงจูงใจและทำขวัญของพนักงานที่อยู่ นอกจากนี้retraining พนักงานใหม่มีผลในระดับผลผลิต เพื่อหลีกเลี่ยงเหล่านี้ผลลบของการหมุนเวียนพนักงาน มันเป็นสิ่งสำคัญสาเหตุรากที่อยู่ และใช้กระบวนการ HRM ปฏิบัติดีที่สุดในยูเออีข้อมูลสถิติเกี่ยวกับอัตราการหมุนเวียนในยูเออีโดยทั่วไปไม่มีความสำคัญเพิ่มต้องศึกษาปัญหานี้ (อบูบักร 2006 Budhwar & Mellahi, 2007) อย่างไรก็ตาม ตัวเลขอย่างจังหวัดชาร์จาห์แสดงอัตราหมุนเวียนกว่าการ alarmingly สูงจังหวัดของดูไบ (ชาร์จาห์เศรษฐกิจกรมพัฒนา 2008) สาธารณะหนึ่งชาร์จาห์องค์กร เช่น เห็นเป็น 9% ยอดขายในปี 2006 ตัวเลขที่เพิ่มขึ้นประมาณ 14% ในปี 2007 (ชาร์จาห์เศรษฐกิจกรมพัฒนา 2008) Alnimirหมายเหตุ (2011) ที่ชาร์จาห์เทศบาลเพียงอย่างเดียวมีลา 402 ใน 2010 แทน11% ของแรงงาน นี้คือบันทึก unfairness ในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานเพื่อประเมินผลเงินเดือนต่ำสุด และโปรโมชั่นไม่เนื่องจากการวิจัยพบว่า ความพึงพอใจในงานและความมุ่งมั่น organisational สำคัญเพื่อเงินวางประกันในบุคลากร (Budhwar & Mellahi, 2007 ไร่และ Schroeder, 2001 Sousa‐Poza& Sousa‐Poza, 2007), การศึกษานี้จะดูการโต้ตอบของตัวแปรเหล่านี้ในสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์เป็นโดยเฉพาะปัจจัยที่มีผลต่อการเก็บข้อมูลพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประวัติความเป็นมา
ยูเออีเป็นพันธมิตรของเจ็ดเอมิเรตในมุมตะวันออกเฉียงใต้ของอาหรับ
คาบสมุทร ยูเออีเป็นศูนย์กลางทางเศรษฐกิจที่สำคัญในตะวันออกกลาง ในปีที่ผ่านมาก็มีการ
พัฒนาอย่างรวดเร็วในเศรษฐกิจโลกแบบไดนามิกผ่านไหลบ่าเข้ามาของความคิดต่างประเทศและ
การปฏิบัติที่อำนวยความสะดวกโดยการพัฒนาของอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้อง (AlRawi
& Sabry 2009) ดูไบและชาร์จาห์เป็นสองมิเรตส์ซึ่งได้ประสบความสำเร็จเมื่อเร็ว ๆ นี้
การเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ (วอเตอร์และปีเตอร์ 2007) องค์กรในทั้งสองมิเรตส์,
โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับการสัมผัสมากขึ้นกับกระแสของโลกในการปฏิบัติ HRM เชี่ยวชาญ
(ท้องถิ่นและชาวต่างชาติ) และวัฒนธรรมองค์กร ผลกระทบที่สำคัญของการเพิ่ม
โลกาภิวัตน์ในทั้งสองภูมิภาคที่เพิ่มขึ้นรวมถึงการอพยพของชาติและระดับนานาชาติ
แรงงานราคาที่สูงขึ้นของผลประกอบการของพนักงานระดับล่างของการเก็บรักษาและการปะทะกันระหว่าง
วัฒนธรรมองค์กรในแรงงาน (มูฮัมหมัดอิคบาล, 2008).
การเปรียบเทียบการปฏิบัติ HRM ในเอมิเรตดูไบชาร์จาห์และเป็นศูนย์กลางในการนี้
การวิจัย เปรียบเทียบหน้าที่เพื่อเน้นความแตกต่างลักษณะใกล้เคียง
เมืองดูไบและชาร์จาห์ แม้ว่าจะแยกทางภูมิศาสตร์โดยเพียง 12 กิโลเมตร,
พวกเขาแสดงความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในการปฏิบัติ HRM ความแตกต่างเหล่านี้อยู่ในขณะนี้ไม่ดี
เข้าใจและอยู่ภายใต้การวิจัย; การวิจัยครั้งนี้ดังนั้นจึงเป็นเรื่องที่สำคัญสำหรับการจัดหาของ
ข้อมูลเชิงประจักษ์ใหม่โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการอ้างอิงถึงความพึงพอใจของพนักงานและการเก็บรักษา.
ความแตกต่างในการปฏิบัติ HRM ระหว่างสองเมืองเป็นหลักที่องค์กร
ระดับ ในดูไบนี้ส่วนใหญ่ถูกควบคุมโดยองค์กรบุคคลหรือกลุ่มอุตสาหกรรม.
ดังกล่าวระบบการกำกับดูแลเอกพจน์เป็นรายงานที่ให้ประโยชน์หลาย ๆ มันหมายถึง
แบบบูรณาการที่ค่อนข้างสูงและมีประสิทธิภาพระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในการที่องค์กรจะ
ให้บางส่วนเป็นอิสระในการดำเนินธุรกิจที่ไม่ซ้ำกันของพวกเขาและการปฏิบัติ HRM ในทางตรงกันข้าม
วัฒนธรรมองค์กรในชาร์จาห์ถูกควบคุมโดยสองหน่วยเฉพาะกิจการ: สาธารณะใด ๆ
องค์กรและชาร์จาห์บริหารกรมควบคุม มีรายงานว่ามีมี
3
รับการปะทะกันของวัฒนธรรมองค์กรระหว่างดูไบและหน่วยงานของรัฐ
หน่วยงาน (Rettab, Brik และ Mellahi 2009).
การปฏิบัติ HRM ในชาร์จาห์, โครงสร้างที่พวกเขาเป็นรอบสองระบบการตัดสินใจ
กำหนดให้พนักงาน จะเป็นคำตอบให้กับหน่วยงานของรัฐของทั้งสองหน่วยงาน ใน
คำอื่น ๆ หากพนักงานตั้งใจที่จะดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรมจะต้องขอความเห็นชอบ
จากทั้งหน่วยงานที่กำกับดูแล มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ว่าระบบการตัดสินใจคู่นี้นำไปสู่
​​การปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่มีประสิทธิภาพและความล่าช้าในการตัดสินใจ (แพทริค. ไรท์ & สกอตต์,
1998)
ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนคนงานมีการประเมินมักจะเป็นเพราะมีค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่มากมาย
และผลกระทบของการใช้แรงงาน ผลประกอบการ (Buck & วัตสัน, 2002) บาและฮอล (2000) ได้
อธิบายถึงวิธีการในระดับสูงของผลประกอบการมีมากกว่าค่าใช้จ่ายทางการเงินที่พวกเขายังมีผลต่อ
แรงจูงใจและกำลังใจในการทำงานในสถานที่ทำงานของพนักงานที่ยังคงอยู่ นอกจากนี้
การฝึกอบรมพนักงานใหม่ที่มีผลกระทบต่อระดับการผลิต เพื่อหลีกเลี่ยงการเหล่านี้
ผลกระทบเชิงลบของการหมุนเวียนของพนักงานก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะอยู่รากสาเหตุและ
ดำเนินการตามกระบวนการปฏิบัติที่ดีที่สุด HRM ในยูเออี.
ข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับอัตราการหมุนเวียนในยูเออีโดยทั่วไปมักจะไม่สามารถใช้ได้เพิ่มความสำคัญ
กับความต้องการที่จะศึกษาเรื่องนี้ ( Abubakr, 2006; Budhwar & Mellahi 2007) อย่างไรก็ตามตัวเลขที่
พร้อมใช้งานสำหรับเอมิเรตของชาร์จาห์แสดงอัตราที่สูงอย่างน่าตกใจของมูลค่าการซื้อขายกว่าใน
เอมิเรตดูไบ (ชาร์จาห์กรมพัฒนาเศรษฐกิจ 2008) หนึ่งในชาร์จาห์ประชาชน
องค์กรเช่นเห็นผลประกอบการ 9% ในปี 2006 ตัวเลขที่เพิ่มขึ้น
ประมาณ 14% ในปี 2007 (ชาร์จาห์กรมพัฒนาเศรษฐกิจ 2008) Alnimir
(2011) ตั้งข้อสังเกตว่าเทศบาลเมืองชาร์จาห์คนเดียวมี 402 ลาออกในปี 2010 คิดเป็น
11% ของแรงงาน นี้ถูกนำมาประกอบกับความไม่เป็นธรรมในการประเมินผลการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน
เงินเดือนต่ำและโปรโมชั่นไม่มี.
เป็นงานวิจัยแสดงให้เห็นว่าความพึงพอใจและความมุ่งมั่นขององค์กรมีความสำคัญต่อ
การเก็บรักษาในแรงงาน (Budhwar & Mellahi, 2007; โดและชโรเดอ, 2001; Sousa-Poza
& Sousa-Poza, 2007) การศึกษาครั้งนี้จะมองไปที่การทำงานร่วมกันของตัวแปรเหล่านี้ในยูเออีเป็น
ปัจจัยที่มีผลกระทบโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเก็บรักษาพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พื้นหลัง
ยูเออีเป็นสหพันธรัฐเจ็ดเอมิเรตส์ในภาคใต้ฝั่งตะวันออก ‐มุมของอาหรับ
คาบสมุทร ดูไบเป็นฮับที่สำคัญทางเศรษฐกิจในตะวันออกกลาง ในปีที่ผ่านมาก็มี
การพัฒนาอย่างรวดเร็ว เป็นพลวัตเศรษฐกิจโลกผ่านการหลั่งไหลของความคิดและต่างประเทศ
การปฏิบัติอํานวยความสะดวก โดยการพัฒนาของเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตและที่เกี่ยวข้อง ( alrawi
& sabry , 2009 )ดูไบ Sharjah เอมิเรตส์และสองซึ่งเพิ่งประสบความสำเร็จ
การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ ( wouter &ปีเตอร์ , 2007 ) องค์กรในทั้งสองเอมิเรตส์
โดยเฉพาะได้รับมากขึ้น สัมผัสกับโลก กระแสในการบริหารการปฏิบัติ ความเชี่ยวชาญ
( ชาวต่างชาติและท้องถิ่น ) และวัฒนธรรมองค์กร . ผลกระทบหลักของการเพิ่ม
โลกาภิวัตน์ในทั้งสองภูมิภาค รวมถึงการเพิ่มขึ้นของชาติและแรงงานระหว่างประเทศ
, อัตราที่สูงขึ้นของอัตราการหมุนเวียนพนักงานระดับล่างของความคงทน และการปะทะกันระหว่างวัฒนธรรมองค์กรในด้านแรงงาน
( พูนศุข พนมยงค์ , 2008 ) .
เปรียบเทียบการปฏิบัติ HRM ในเอมิเรตส์ของดูไบและชาร์จาห์เป็นศูนย์กลางการวิจัยนี้

การเปรียบเทียบบริการเพื่อเน้นความแตกต่าง characterising เพื่อนบ้าน
เมืองดูไบและชาร์จาห์ . แม้ว่าทางภูมิศาสตร์แยกจากกัน โดยมีเพียง 12 กิโลเมตร
พวกเขาแสดงความแตกต่างในวิธีปฏิบัติ ความแตกต่างเหล่านี้ยังไม่ดี
เข้าใจ และภายใต้‐วิจัย การวิจัยนี้จึงสำคัญสำหรับการจัดการของ
ข้อมูลใหม่โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการอ้างอิงเพื่อความพึงพอใจของพนักงานและการเก็บรักษา .
ความแตกต่างในการปฏิบัติหรือระหว่างเมืองสองเมืองเป็นหลักในระดับองค์กร

ในดูไบนี้ส่วนใหญ่จะควบคุมโดยองค์กรบุคคลหรือกลุ่มอุตสาหกรรม .
เช่นเอกพจน์หรือระบบรายงานให้หลายประโยชน์ มันหมายถึง
รวมค่อนข้างสูงและมีประสิทธิภาพ HR ระบบที่องค์กรจะให้อิสระบางส่วนวิ่ง
ธุรกิจเฉพาะและวิธีปฏิบัติ ในทางตรงกันข้าม
วัฒนธรรมองค์กรในชาร์จาห์ที่ถูกควบคุมโดยสองหน่วยงานที่แยกต่างหาก : องค์การมหาชน
ใด ๆที่ควบคุมและบริหารแผนก มีรายงานว่ามี
3
มีการปะทะกันของวัฒนธรรมองค์กร ระหว่างที่เจ้าหน้าที่ของรัฐดูไบและ
( rettab บริก& , , mellahi , 2009 ) . การปฏิบัติ
HRM ใน Sharjah , โครงสร้างเป็นพวกเขามีรอบสองตัดสินใจ‐ทำให้ระบบ
ต้องมีพนักงานตอบได้ให้เจ้าหน้าที่ของรัฐสองหน่วยงาน . ใน
คำอื่น ๆถ้าคนตั้งใจจะทำกิจกรรมการฝึกอบรมที่พวกเขาต้องการที่จะแสวงหาการอนุมัติ
ทั้งดูแลแผนก มันโต้แย้งว่า การตัดสินใจนี้ทำให้ระบบ Dual ‐นัก
จะไม่ได้ผลหรือการปฏิบัติและความล่าช้าในการตัดสินใจ‐ทำให้ ( แพทริค ไรท์&สก็อต , 1998 )

ค่าใช้จ่ายของการแทนที่แรงงานมักจะประมาท เพราะมีหลายค่าใช้จ่ายที่ซ่อน
และผลของการหมุนเวียนแรงงาน ( บัค& วัตสัน , 2002 ) Abbasi และ โฮลแมน ( 2000 )
อธิบายวิธีการระดับสูงของการหมุนเวียนได้มากกว่าต้นทุนการเงิน : พวกเขายังมีผลต่อ
แรงจูงใจและขวัญของพนักงานที่ทำงานที่ยังคงอยู่ นอกจากนี้
ฝึกอบรมพนักงานใหม่ที่มีผลกระทบต่อระดับผลผลิต เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบเชิงลบเหล่านี้
ของการหมุนเวียนพนักงานเป็นสิ่งสำคัญที่อยู่สาเหตุราก และใช้วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในการบริหารกระบวนการ

UAEข้อมูลสถิติอัตราการหมุนเวียนในยูเออีโดยทั่วไปจะไม่มีการเพิ่มความสำคัญ
ต้องศึกษาปัญหานี้ ( abubakr , 2006 ; budhwar & mellahi , 2007 ) อย่างไรก็ตาม ตัวเลข
สําหรับเอมิเรตส์แสดงเป็นที่สูงที่อัตราการหมุนเวียนมากกว่า
สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ( กรม การพัฒนาเศรษฐกิจที่ 2008 ) หนึ่งในที่สาธารณะ
องค์กร ตัวอย่างเช่นเป็น 9 % มูลค่าการซื้อขายในปี 2006 ตัวเลขที่เพิ่มขึ้น

ประมาณ 14 ประจำปี 2550 ( กรม การพัฒนาเศรษฐกิจที่ 2008 ) alnimir
( 2011 ) บันทึกว่าเทศบาลมีไว้คนเดียวที่ลาออกในปี 2010 แทน
11 % ของแรงงาน นี้เกิดจากความไม่เป็นธรรมในการประเมินผล การประเมินผลการปฏิบัติงาน เงินเดือนต่ำและไม่มี

, โปรโมชั่นการวิจัยพบว่า ความพึงพอใจในงานกับความผูกพันต่อองค์กรสำคัญ

รักษาแรงงาน ( budhwar & mellahi , 2007 ; โดล& ชโรเดอร์ , 2001 ; ซูซา‐ poza
&ซูซา‐ poza , 2007 ) , การศึกษานี้จะดูปฏิกิริยาของตัวแปรเหล่านี้ในยูเออี เป็นปัจจัยที่มีผลต่อการคงอยู่ของพนักงานโดยเฉพาะ
.