is of commitment to the entire corp

is of commitment to the entire corpor necessary, for they may need to accept sions or adjustments that are suboptimal at subsidiary level Gupta and Govindarajan the MNCs face the challenge 199). Consequently, between the of dealing with the tensions loyalties that individuals have to domestic goals and those they have to rate goals (Simon 1994) sibility of a In addition, MNCs face the pos culture-induced conflict between the process of developing knowledge and the process of sharing and implementing knowledge across national boundaries. As noted by Forsgren (1997), the greater the variation in the different subsidiaries' business contexts, the higher the prospects for creating new knowledge some- where within the MNC. But the greater the variation in the business contexts, the more difficult it will be to exploit this new knowledge on a more general basis" (p. 72). Several f im can lead to difficulties in sharing and plementing knowledge across borders. First, innovations developed by dispersed units might be highly culture-specific and hence of little value in other settings Second, sub- sidiaries might have little incentive to share their local knowledge with other units. A
And third, the difficulties of transferring knowledge units are exacerbated by across organizational syndrome (Allen 1977) the of the credibility of Ethnocentrism, skepticism unknown, and remote sources, suspicion of the organizational resistance to change can lead research units to reject proposals. Empirical are especially suggests that headquarters prone to reject proposals from international and Ridderstrale 1996. subsidiaries (Birkinshaw the structurational Moreover, according to perspective Giddens 1974), it is difficult to or achieve a creative transfer tacit knowledge bases in MNCs. synthesis of several knowledge of The underlying problem is that the members dispersed organizational units are likely to filter information and insights ac- cording to their culturally influenced systems of meaning and their different funds of know nizational membe ledge. For this reason, is of low tend to ignore information that

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ได้ของเสน่ห์ corpor ทั้งหมดที่จำเป็น สำหรับพวกเขาอาจต้องยอมรับ sions หรือปรับปรุงที่มีสภาพที่กุปตาระดับบริษัท และ Govindarajan MNCs การเผชิญความท้าทายใน 199) ดังนั้น ระหว่างการของการจัดการกับความตึงเครียด loyalties ที่บุคคลมีเป้าหมายภายในประเทศและผู้ที่พวกเขาต้อง sibility เป้าหมาย (Simon 1994) อัตราของนอกจากนี้การ MNCs หน้า pos วัฒนธรรมทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างกระบวนการของการพัฒนาความรู้และกระบวนการร่วมกัน และใช้ความรู้ในขอบเขตแห่งชาติ ตามที่ระบุไว้ โดย Forsgren (1997), เปลี่ยนแปลงยิ่งในบริบททางธุรกิจของบริษัทต่าง ๆ แนวโน้มที่สูงขึ้นสำหรับการสร้างความรู้ใหม่บางภายใน MNC แต่ยิ่งเปลี่ยนแปลงในบริบทธุรกิจ ยากที่จะกดขี่ขูดรีดนี้ความรู้ใหม่บนพื้นฐานทั่วไป " (p. 72) Im f หลายสามารถนำไปสู่ความยากลำบากในความรู้ร่วมกันและ plementing ข้ามพรมแดน ครั้งแรก นวัตกรรมที่พัฒนา โดยหน่วยกระจัดกระจายอาจสูงวัฒนธรรมเฉพาะ และดังนั้น ค่าเล็กน้อยในการตั้งค่าอื่นๆ ที่สอง sidiaries ย่อยอาจจูงใจน้อยจะใช้ความรู้ท้องถิ่นร่วมกับหน่วยอื่น ๆ Aและสาม ความยากของการถ่ายโอนหน่วยความรู้เลวร้ายโดยข้ามกลุ่มองค์กร (อัลเลน 1977) เชื่อถือของ Ethnocentrism สงสัยแหล่งไม่ทราบ และระยะไกล ความสงสัยขององค์กรต่อต้านการเปลี่ยนแปลงสามารถทำวิจัยเพื่อปฏิเสธข้อเสนอ เป็นที่ประจักษ์โดยเฉพาะแนะนำสำนักงานใหญ่ที่แนวโน้มที่จะปฏิเสธข้อเสนอจากนานาชาติและ Ridderstrale 1996 บริษัทในเครือ (Birkinshaw Moreover structurational ตามมุมมอง Giddens 1974), มันยาก หรือการโอนย้ายความคิดสร้างสรรค์ tacit knowledge ฐานใน MNCs การสังเคราะห์ของบรรลุรู้หลายปัญหาพื้นฐานคือ ให้สมาชิกกระจัดกระจายหน่วยมีแนวโน้มการกรองข้อมูลและข้อมูลเชิงลึก ac-cording ระบบการรับอิทธิพลทางวัฒนธรรมความหมายและของกองทุนต่าง ๆ ของรู้ว่าหิ้ง membe nizational ด้วยเหตุนี้ เป็นของต่ำมักจะ ละเว้นข้อมูลที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คือความรับผิดชอบต่อทั้งบริษัทที่จำเป็นสำหรับพวกเขาอาจต้องการที่จะยอมรับ sions หรือปรับที่ suboptimal ที่ย่อยระดับ Gupta และ govindarajan บริษัทข้ามชาติเผชิญความท้าทาย 199 ) จากนั้น ระหว่างการจัดการกับความตึงเครียดความจงรักภักดีที่บุคคลมีเป้าหมายในประเทศและพวกเขามีเป้าหมายคะแนน ( ไซมอน 1994 ) sibility ของนอกจากนี้สนับสนุนหน้าและ POS วัฒนธรรม ความขัดแย้งระหว่างกระบวนการพัฒนาความรู้และกระบวนการของการแบ่งปันและใช้ความรู้ในขอบเขตแห่งชาติ ตามที่ระบุไว้โดย forsgren ( 1997 ) มากขึ้นการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ย่อยที่แตกต่างกันบริบทธุรกิจ สูงกว่าเป้าหมายเพื่อสร้างองค์ความรู้ใหม่ ที่ภายในง .แต่มากขึ้นการเปลี่ยนแปลงในบริบททางธุรกิจที่ยากที่จะใช้ประโยชน์จากความรู้ใหม่นี้บนพื้นฐานทั่วไป " ( หน้า 72 ) หลาย f im จะทำให้เกิดความลำบากในการแบ่งปันและ plementing ความรู้ข้ามพรมแดน ครั้งแรก นวัตกรรมที่พัฒนาโดยกระจายหน่วยอาจจะสูงวัฒนธรรมเฉพาะและดังนั้นจึงมีค่าเพียงเล็กน้อยในการตั้งค่าอื่น ๆที่สองย่อย - sidiaries อาจจะมีแรงจูงใจน้อยที่จะแบ่งปันความรู้ท้องถิ่นกับหน่วยงานอื่น ๆ a
และสาม ความยากของการถ่ายโอนหน่วยความรู้เป็น exacerbated โดยผ่านองค์การดาวน์ซินโดรม ( Allen 1977 ) ของความน่าเชื่อถือของการหลงชาติพันธุ์ , ความสงสัยที่ไม่รู้จักและแหล่งข้อมูลระยะไกล ความสงสัยของความต้านทานขององค์การการเปลี่ยนแปลงสามารถนำหน่วยวิจัยที่จะปฏิเสธข้อเสนอเชิงประจักษ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ชี้ให้เห็นว่า สํานักงานใหญ่มีแนวโน้มที่จะปฏิเสธข้อเสนอจากนานาชาติ และ ridderstrale 1996 บริษัท ( birkinshaw ที่ structurational นอกจากนี้ตามมุมมองของกิดเด้นส์ 1974 ) มันเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุการสร้างสรรค์ความรู้ฝังลึกหรือฐานใน MNCs .การสังเคราะห์ความรู้หลายของปัญหาพื้นฐานคือการที่สมาชิกกระจายหน่วยองค์กรมีแนวโน้มที่จะกรองข้อมูลและข้อมูลเชิงลึก - สายไฟ AC ของอิทธิพลทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันและระบบความหมายของเงิน ว่า nizational membe หิ้ง ด้วยเหตุผลนี้ มันต่ำ มักจะ ละเว้นข้อมูลที่