The localisation of a global manage

The localisation of a global management control system
a b s t r a c t
This study examines how the management control system designed at the head office of an
increasingly globalised hotel chain was enacted within one of its sub-units; a joint venture
operating in the hospitality industry in Portugal. We found that the practices which comprised
the global management control system were reproduced within this joint venture.
Yet, at the same time, its managers made the global system ‘work’ for them, thereby producing
variety. Albeit our findings are in line with Barrett, Cooper, and Jamal’s (2005)
study, which was inspired by Giddens (1990, 1991), we interpret them somewhat differently
as we draw on the work of Robertson (1992, 1995). We view localisation as a process
through which heterogeneous practices can emerge to facilitate the homogenising tendencies
of globalisation by complementing, rather than undermining or opposing, it. As a
result, the local can differentiate itself from the global. Also, by linking our findings to
the notion of situated functionality in Ahrens and Chapman (2007), we argue that this heterogeneity
can be produced when organisational members, whatever their level in the
organisation, seek to achieve both the corporate and their own specific objectives.
7. Conclusions
This paper has illustrated the process of localisation
through a case study of the enactment within a joint
venture (Hotelco) of the global management control system
imposed by the head office of the world-wide hotel
chain which was one of its parents (Partner M). Robertson’s
perspective on globalisation and localisation (1992,
1995) enabled us not only to focus on the key issues in
our case study, but also to interpret them in order to enhance
our understanding of the interconnection of
homogenisation and heterogenisation in global–local
relationships. We observed a process of globalisation
leading to the standardisation of a global management
control system and the subsequent homogenisation of
management control practices as it was reproduced locally.
However, as in Barrett et al. (2005), we found that
the locals (Hotelco’s managers) did not simply reproduce
the global management control system, instead they
‘made it work for them’, and in so doing they reshaped
it. As a result, distinctive (heterogeneous) practices
emerged within Hotelco and they were enacted alongside
the global management control system which Partner
M’s head-office stretched across its international
operations. This suggests that the localisation of global
systems can result in, and to some extent relies on, heterogeneous
local practices which facilitate the enactment
of global systems. In other words, the homogenising tendencies
of global systems have to be made to work in
the local. While recognising that globalisation is a powerful
force, we argue that localisation is just as powerful
and, furthermore, it is essential for globalisation. The
variety, which is created by localisation (as the global
is put into practice in the local), enables globalisation
to take place. Moreover, the local retains its identity as
it can always differentiate itself from the global – i.e.,
particularise itself. This is why Robertson (1992, p. 102)
argues that in our modern life ‘‘there is virtually no limit
to particularity, to uniqueness, to difference, and to otherness’’.
As such, variety (or heterogeneity) is itself an
outcome of the process of homogenisation. Furthermore,
homogenisation does not restrict heterogenisation; instead
to be effective homogenisation depends to a great
extent on heterogenisation.
But the heterogeneity we observed in the management
control practices enacted at Hotelco was inspired largely
by the global management control system. Therefore, our
study illustrates that heterogenisation does not exist without
homogenisation and, as Robertson (1992, 1995) argues,
the processes of homogenisation construct the local. When
exposed to the homogenising pressures of globalisation,
locals learn from what it brings with it and, where necessary,
they reshape/adapt it to the specificities of their context. In
so doing they construct the local as unique and differentiated
from the global. This reflects Robertson’s argument that
localisation is part of globalisation in the sense that the local
is in essence included within the global, thereby being a ‘micro’
manifestation of it. It also explains why he uses the term
glocalisation to refer to ‘‘the simultaneity and the interpenetration
of what are conventionally called the global and the
local or – in more abstract vein – the universal and the particular’’
(Robertson, 1995, p. 30).
Although our findings are similar to those of Barrett
et al. (2005), we interpret them somewhat differently.
Barrett et al. (2005) concluded that in their case the
localisation of a global audit system was an example of
‘fragmentation’, as well as convergence. For them, the fragmentation
was provoked by local practices and local
knowledge, which they saw as undermining the global
expert system when it was reembedded.15 They came to
this conclusion as they drew on Giddens (1990, 1991) who
argued that expert systems are either supported or undermined
by the reembedded (local) contexts of action. As we
draw on Robertson (1992, 1995) we would argue that
Barrett et al. (2005) and our case both illustrate that global
systems may be, and very often are, supported by the distinctive
practices which emerge in those reembedded contexts
of action. The variety that emerges locally
complements rather than necessarily undermines, or works
against, the global. Put simply, variety is necessary for the
reembedding of global (expert) systems – this is what we
see as localisation.
Our study also provides insights into why heterogeneous
practices (in our case management control practices)
emerge out of the homogenising tendencies of
global (management control) systems. If we move beyond
Robertson’s (1992, 1995) perspective on the interconnection
of globalisation and localisation and draw on some of
the ideas of Ahrens and Chapman (2007), we can argue
that the managers of Hotelco introduced variety in their
management control practices as they sought not only
to pursue the objectives of Partner M and Partner P, but
also to increase the revenues and to control the costs of
their hotels. In so doing they functionally situated their
management control practices. In extremis, we could
say that because every individual has his/her own objectives
and understandings, independent of his/her level in
the organisation, he or she always acts as a local, vis-à-vis
some (higher) global level. In other words, he or she has
to enact the systems of the higher level, but in so doing
can reshape or adapt them. This suggests that we can
treat localisation (of a global system) as a broader phenomenon
in which there can be multiple locals and
potentially multiple globals with diverse understandings
and managerial objectives.
In Hotelco the managers mobilised the ‘global’ management
control systems of both the multinational and
the local parent as resources for action in order to
achieve managerial objectives. In so doing they reconstituted
those systems and this could also happen at lower
levels in Hotelco; e.g., in the relations between the head
office of Hotelco and the managers of the individual hotels
(as in the restaurant chain studied by Ahrens and
Chapman (2007)) or even within each hotel. As such,
the global–local relationship applies not only in an multinational
(seen as global) and national (seen as local)
context, but also in other contexts where there is a higher
managerial level (the global) which has responsibility
for coordinating and controlling the actions of various
sub-units at a lower level (the locals). In such contexts
there are likely to be diverse understandings, rules, interests
and objectives at the different levels in the
organisation.
Finally, our conclusions have implications regarding
claims which have been made about the standardisation
of accounting practices. First, as mentioned earlier,
Baxter and Chua (2003) called for an analysis of whether
locals are capable of resisting or mediating the homogenising
pressures which result from the ‘travelling’ of
accounting systems across interconnected times and
spaces in our contemporary world. We did not see locals
resisting these homogenising pressures, but nevertheless
we saw variation and distinctiveness (heterogenisation)
in the local management control practices. This implies
that accounting practices can vary in each context where
they are practised; as such they are a situated and skilful
accomplishment of local actors – as argued by Ahrens
and Chapman (2007), Chua (2007) and Ahrens (2009).
Consequently, the particularities and differences in
management control practices are not necessarily
diminishing as, for instance Granlund and Lukka (1998),
suggest. Second, heterogenisation of management control
practices is an essential part of the process of homogenisation
that is brought about by the stretching of ‘extralocal’
or global management control systems. This heterogeneity
in accounting is produced as locals are increasingly
exposed to the homogeneity produced by corporate
(global) management control systems. Third, it is simplistic
to assume that the managers of joint ventures
merely enact the practices contained in the management
control systems imposed by their parents. This enactment
is likely to be accomplished through the reshaping
and adaptation of those practices in order to pursue the
interests and objectives of the joint venture managers, as
well as to support the actions and to achieve the intentions
of the parents.
In this paper, we have studied the process of
localisation and focused primarily on the local practices.
A possible area for future research is whether and how
the particularities of the management control practices
which emerge

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สังคมธุรกิจของระบบควบคุมส่วนกลางจัดการแบบ b s t r c tการศึกษานี้ตรวจสอบวิธีการจัดการควบคุมมาที่สำนักงานใหญ่ของระบบการโรงแรม globalised มากถูกบัญญัติหนึ่งของหน่วยย่อย กิจการร่วมค้าทำงานในอุตสาหกรรมในประเทศโปรตุเกส เราพบว่าแนวทางปฏิบัติซึ่งประกอบด้วยระบบควบคุมจัดการทั่วโลกที่ทำขึ้นภายในกิจการนี้ยัง พร้อมกัน ผู้บริหารทำระบบสากลที่ 'ทำงาน' สำหรับพวกเขา จึงมีการผลิตต่าง ๆ แม้ว่าผลการวิจัยของเราอยู่กับ Barrett คูเปอร์ และของ Jamal (2005)ศึกษา ซึ่งบันดาล Giddens (1990, 1991), เราแปลค่อนข้างแตกต่างกันเมื่อเราวาดงานของโรเบิร์ตสัน (1992, 1995) เราดูสังคมธุรกิจเป็นกระบวนการซึ่งวิธีปฏิบัติที่แตกต่างกันสามารถเกิดเพื่อแนวโน้ม homogenisingของโลกาภิวัติโดยช่วย แทนที่จะบั่นทอน หรือฝ่ายตรง ข้าม มัน เป็นการผล ท้องถิ่นสามารถแบ่งแยกตัวเองจากโลก ด้วย โดยเชื่อมโยงผลการวิจัยของเราไปแนวคิดของฟังก์ชันตั้ง Ahrens และแชปแมน (2007), เราโต้เถียงที่ heterogeneity นี้สามารถผลิตเมื่อ organisational สมาชิก สิ่งระดับในการองค์กร ค้นหาเพื่อให้บรรลุทั้งนิติบุคคลและวัตถุประสงค์เฉพาะของตนเอง7. บทสรุปเอกสารนี้ได้อธิบายกระบวนการของสังคมธุรกิจผ่านกรณีศึกษาของออกภายในร่วมกับดี (Hotelco) ของระบบควบคุมการจัดการส่วนกลางกำหนด โดยสำนักงานใหญ่ของโลกสายที่หนึ่งของพ่อแม่ (คู่ M) ของโรเบิร์ตสันมุมมองเกี่ยวกับนโบายและสังคมธุรกิจ (19921995) เปิดใช้งานเราจะเน้นประเด็นสำคัญในกรณีศึกษา แต่ยัง จะตีพวกเขาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพเราเข้าใจความเกี่ยวข้องกันของhomogenisation และ heterogenisation ในส่วนกลางท้องถิ่นความสัมพันธ์ เราสังเกตกระบวนการของโลกาภิวัตินำไปสู่มาตรฐานการจัดการระดับโลกระบบควบคุมและ homogenisation ต่อ ๆ ไปของควบคุมจัดการปฏิบัติ ตามจะถูกทำซ้ำในเครื่องอย่างไรก็ตาม ในบาร์เร็ตต์ et al. (2005), เราพบว่าชาวบ้าน (ผู้จัดการของ Hotelco) ได้ไม่เพียงแค่สร้างการจัดการส่วนกลางควบคุมระบบ แทนพวกเขา'ทำให้มันทำงานสำหรับพวกเขา' และทำ พวกเขา reshapedมัน เป็นผล ปฏิบัติการ (บริการ) ที่โดดเด่นเกิดภายใน Hotelco และได้ประกาศใช้กฎหมายควบคู่ไปกับการจัดการส่วนกลางควบคุมระบบคู่ใดM ของสำนักงานใหญ่ที่ท้าทายต่าง ๆ นานาของการดำเนินการ นี้แนะนำที่สังคมธุรกิจของโลกระบบสามารถส่งผล และในบางกรณีอาศัย แตกต่างกันปฏิบัติในท้องถิ่นที่เอื้ออำนวยให้ออกของระบบโลก ในคำอื่น ๆ แนวโน้ม homogenisingระบบสากลมีการทำงานท้องถิ่น ในขณะที่ตระหนักถึงนโบายที่เป็นพลังกองทัพ เราโต้เถียงสังคมธุรกิจนั้นเป็นเพียงแค่เป็นพลังก นอกจากนี้ มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับโลกาภิวัติ ที่ต่าง ๆ ซึ่งสร้างขึ้น โดยสังคมธุรกิจ (เป็นโลกจะนำสู่การปฏิบัติในท้องถิ่น), ช่วยให้โลกาภิวัติการเกิดขึ้น นอกจากนี้ ท้องถิ่นยังคงเอกลักษณ์เป็นมันสามารถจะความแตกต่างจากโลก – เช่นparticularise ตัวเอง นี่เป็นเหตุผลที่โรเบิร์ตสัน (1992, p. 102)จนที่ในชีวิตของเราทันสมัย '' แทบไม่จำกัดถึง particularity เอกลักษณ์ ความแตกต่าง และ otherness''เช่น ความหลากหลาย (heterogeneity) คือตัวการผลของกระบวนการของ homogenisation นอกจากนี้homogenisation จำกัด heterogenisation แทนมีประสิทธิภาพ homogenisation ขึ้นดีขอบเขตบน heterogenisationแต่ heterogeneity เราพบในการจัดการปฏิบัติควบคุมตราที่ Hotelco ได้แรงบันดาลใจส่วนใหญ่โดยระบบควบคุมการจัดการส่วนกลาง ดังนั้น เราศึกษาแสดงที่ heterogenisation ไม่มีไม่มีhomogenisation และ โรเบิร์ตสัน (1992, 1995) จนกระบวนการของ homogenisation สร้างท้องถิ่น เมื่อสัมผัสกับความดัน homogenising ของโลกาภิวัติชาวบ้านเรียนรู้จากสิ่งที่มันจะมีและ จำ เป็นพวกเขาปรับรูปร่าง/ปรับให้ specificities ของบริบทของตน ในทำให้ พวกเขาสร้างท้องถิ่นเป็นเอกลักษณ์ และสังเกตจากโลก นี้สะท้อนให้เห็นถึงอาร์กิวเมนต์ของโรเบิร์ตสันที่สังคมธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งของโลกาภิวัติในแง่ที่ท้องถิ่นมานั้งในโลก จึงถูก 'ไมโคร'ยามนั้น ก็ยังอธิบายว่า ทำไมเขาใช้คำว่าglocalisation หมายถึง '' สัมพันธ์และที่ interpenetrationของอะไรดีเรียกว่าโลกและท้องถิ่น หรือ – ใน หลอดเลือดดำมากกว่านามธรรม – แบบสากลและเฉพาะ ''(โรเบิร์ตสัน 1995, p. 30)แม้ว่าผลการวิจัยของเราจะใกล้เคียงกับบาร์เร็ตต์al. ร้อยเอ็ด (2005), เราตีพวกเขาค่อนข้างแตกต่างกันบาร์เร็ตต์ et al. (2005) สรุปที่ในกรณีของการสังคมธุรกิจของระบบตรวจสอบบัญชีสากลเป็นตัวอย่างของ'การกระจายตัวของ' ตลอดจนบรรจบกัน สำหรับพวกเขา การกระจายตัวของท่าน โดยปฏิบัติในท้องถิ่น และท้องถิ่นความรู้ ซึ่งพวกเขาเห็นเป็นการบั่นทอนการสากลระบบผู้เชี่ยวชาญเมื่อ reembedded.15 ที่พวกเขามาบทสรุปนี้เป็นพวกเขาดึง Giddens (1990, 1991) ที่โต้เถียงว่า ระบบผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการสนับสนุน หรือละเลยโดยบริบท (ท้องถิ่น) reembedded ของการกระทำ เป็นเราวาดในโรเบิร์ตสัน (1992, 1995) เราจะโต้เถียงที่บาร์เร็ตต์ et al. (2005) และเราทั้งสองแสดงที่ทั่วโลกระบบอาจ และบ่อย สนับสนุน โดยที่โดดเด่นปฏิบัติซึ่งเกิดในบริบทที่ reembeddedของการดำเนินการ ต่าง ๆ ที่ขึ้นในท้องถิ่นเสริมมากกว่าจำเป็นต้องทำลาย หรือทำงานต่อ โลก ใส่เพียง สิ่งจำเป็นสำหรับการreembedding ของโลก (เชี่ยวชาญ) ระบบนี้เป็นสิ่งที่เราดูเป็นสังคมธุรกิจเรายังมีลึกทำไมแตกต่างกันแนวทางปฏิบัติ (ในทางปฏิบัติของเราจัดการกรณีควบคุม)เกิดจากแนวโน้ม homogenising ของส่วนกลางระบบ (การควบคุมการจัดการ) ถ้าเราเลื่อนของโรเบิร์ตสัน (1992, 1995) ตำแหน่งการมองในที่ความเกี่ยวข้องกันนโบาย และสังคมธุรกิจ และวาดบางความคิดของแชปแมน (2007) และ Ahrens ที่เราสามารถโต้แย้งว่า ผู้จัดการของ Hotelco แนะนำต่าง ๆ ในการจัดการควบคุมปฏิบัติ ตามที่พวกเขาค้นหาไม่เพียงแต่การไล่ตามวัตถุประสงค์ของบริษัท M และ P คู่ แต่นอกจากนี้ เพื่อเพิ่มรายได้ และควบคุมต้นทุนของโรงแรมของพวกเขา ทำ ที่บริเวณห้องของพวกเขาแนวทางปฏิบัติในการควบคุมจัดการ ใน extremis เราสามารถบอกว่า เนื่องจากบุคคลทุกวัตถุประสงค์เขา/เธอเองและเปลี่ยนความ เข้าใจ ขึ้นอยู่กับระดับเขา/เธอองค์กร เขา หรือเธอจะทำหน้าที่เป็นเฉพาะ vis à visบางระดับสากล (สูง) ในคำอื่น ๆ เขาหรือเธอได้ประกาศใช้ระบบระดับสูง แต่ทำสามารถเปลี่ยน หรือปรับเปลี่ยนได้ นี้แนะนำว่ารักษาสังคมธุรกิจ (ของระบบส่วนกลาง) เป็นปรากฏการณ์ที่กว้างขึ้นในซึ่งอาจมีหลายคน และอาจหลาย globals กับเปลี่ยนความเข้าใจหลากหลายและวัตถุประสงค์การบริหารจัดการใน Hotelco ผู้จัดการ mobilised จัดการ 'สากล'ระบบของบริษัทข้ามชาติทั้งการควบคุม และแม่ท้องถิ่นเป็นทรัพยากรสำหรับการดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์บริหารจัดการ ทำ พวกเขา reconstitutedระบบเหล่านี้และนี้อาจยังเกิดขึ้นที่ต่ำกว่าระดับ Hotelco ในความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้า เช่นสำนักงาน Hotelco และผู้จัดการของโรงแรมแต่ละ(ในห่วงโซ่อาหารศึกษา โดย Ahrens และแชปแมน (2007)) หรือแม้แต่ภาย ในแต่ละโรงแรม เช่นความสัมพันธ์ของส่วนกลางท้องถิ่นใช้ไม่เพียงแต่ในบริษัทข้ามชาติที่(เห็นสากล) และชาติ (เห็นเป็นท้องถิ่น)บริบท แต่ยังอยู่ในบริบทอื่น ๆ มีมากจัดการระดับ (โลก) ที่มีความรับผิดชอบสำหรับการประสานงาน และควบคุมการดำเนินการต่าง ๆ ของหน่วยย่อยในระดับต่ำ (ชาวบ้าน) ในบริบทดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนความเข้าใจหลากหลาย กฎ สนใจและวัตถุประสงค์ในระดับต่าง ๆ ในการองค์กรสุดท้าย บทสรุปของเรามีผลกระทบเกี่ยวกับเรียกร้องที่ทำเกี่ยวกับการมาตรฐานแนวทางปฏิบัติทางบัญชี แรก เป็นBaxter และชัว (2003) ที่เรียกว่าวิเคราะห์ว่ามีความสามารถในการต่อต้าน หรือเป็นสื่อกลางที่ homogenisingความดันที่เกิดจากการ 'เดินทาง' ของระบบบัญชีข้ามเข้าใจเวลา และช่องว่างในโลกร่วมสมัยของเรา เราไม่ได้เห็นชาวบ้านต่อต้านความดัน homogenising เหล่านี้ แต่ถึงกระนั้นเราเห็นการเปลี่ยนแปลงและ distinctiveness (heterogenisation)ในทางปฏิบัติการควบคุมฝ่ายบริหาร ซึ่งหมายความว่า ปฏิบัติบัญชีแตกต่างกันในแต่ละบริบทที่พวกเขาจะปฏิบัติ เช่นจะตั้ง และเชี่ยวความสำเร็จของนักแสดงท้องถิ่น – เป็นโต้เถียงโดย Ahrensและแชปแมน (2007), ชัว (2007) และ Ahrens (2009)ดังนั้น particularities และความแตกต่างในวิธีบริหารจัดการควบคุมไม่จำเป็นต้องลดลงเป็น สำหรับอินสแตนซ์ของ Granlund และ Lukka (1998),แนะนำ Heterogenisation สอง จัดการควบคุมปฏิบัติเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการของ homogenisationที่จะนำมาเกี่ยวกับ โดยการยืดของ 'extralocal'หรือระบบควบคุมการจัดการส่วนกลาง Heterogeneity นี้ในบัญชีผลิตเป็นชาวบ้านมากขึ้นสัมผัสกับ homogeneity ที่ผลิต โดยบริษัทระบบควบคุมจัดการ (ส่วนกลาง) ที่สาม เป็นพี่คิดไปว่าผู้บริหารของกิจการร่วมค้าเพียงประกาศใช้ปฏิบัติในการบริหารจัดการระบบการควบคุมที่กำหนด โดยพ่อ ออกนี้จะต้องทำให้สำเร็จ โดยที่เรียวน่องเรียวและปรับตัวของผู้ปฏิบัติดำเนินการผลประโยชน์และวัตถุประสงค์ของการร่วมทุนผู้บริหาร เป็นทั้ง เป็นสนับสนุนการดำเนินการ และ เพื่อให้บรรลุความตั้งใจของพ่อแม่ในเอกสารนี้ เรามีศึกษากระบวนการสังคมธุรกิจ และเน้นหลักในทางปฏิบัติท้องถิ่นเป็นพื้นที่เป็นไปได้สำหรับการวิจัยในอนาคต และวิธีparticularities การจัดการการควบคุมการปฏิบัติซึ่งเกิด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การแปลของระบบการควบคุมการจัดการทั่วโลก
bstract
การศึกษาครั้งนี้จะตรวจสอบว่าระบบการควบคุมการจัดการได้รับการออกแบบที่สำนักงานใหญ่ของโรงแรมในเครือทั่วโลกมากขึ้นเป็นตราภายในหนึ่งในหน่วยย่อยของตน
บริษัท
ร่วมทุนในการดำเนินงานในอุตสาหกรรมการบริการในโปรตุเกส เราพบว่าการปฏิบัติที่ประกอบด้วยระบบการควบคุมการจัดการระดับโลกที่ได้รับการทำซ้ำภายใน บริษัท ร่วมทุนนี้. แต่ในเวลาเดียวกันผู้จัดการที่ทำระบบโลก 'งาน' สำหรับพวกเขาจึงผลิตความหลากหลาย แม้ว่าผลการวิจัยของเราอยู่ในแนวเดียวกันกับบาร์เร็ตต์คูเปอร์และออสการ์ของ (2005) ศึกษาซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจาก Giddens (1990, 1991) เราแปลความหมายได้ค่อนข้างแตกต่างที่เราวาดในการทำงานของโรเบิร์ตนี้(1992 1995) เราดูการแปลเป็นกระบวนการที่ผ่านการปฏิบัติที่แตกต่างกันสามารถโผล่ออกมาเพื่ออำนวยความสะดวก homogenising แนวโน้มของโลกาภิวัตน์โดยการพึ่งพามากกว่าการลอบทำลายฝ่ายตรงข้ามหรือมัน ในฐานะที่เป็นผลให้ท้องถิ่นสามารถแยกความแตกต่างตัวเองจากโลก นอกจากนี้โดยการเชื่อมโยงผลการวิจัยของเราให้ความคิดของการทำงานอยู่ใน Ahrens และแชปแมน (2007) เรายืนยันว่าความแตกต่างนี้สามารถผลิตได้เมื่อสมาชิกขององค์กรสิ่งที่ระดับของพวกเขาในองค์กรแสวงหาเพื่อให้บรรลุทั้งองค์กรและวัตถุประสงค์เฉพาะของตัวเอง. 7 สรุปงานวิจัยนี้ได้แสดงให้เห็นถึงขั้นตอนของการแปลผ่านกรณีศึกษาการออกกฎหมายภายในร่วมกิจการ(Hotelco) ของระบบการควบคุมการจัดการระดับโลกที่กำหนดโดยสำนักงานใหญ่ของโรงแรมทั่วโลกห่วงโซ่ซึ่งเป็นหนึ่งในพ่อแม่(พันธมิตร M ) โรเบิร์ตของมุมมองเกี่ยวกับกระแสโลกาภิวัตน์และท้องถิ่น (1992, 1995) ช่วยให้เราไม่เพียง แต่จะมุ่งเน้นไปที่ประเด็นสำคัญในกรณีศึกษาของเราแต่ยังจะแปลความหมายได้เพื่อเพิ่มความเข้าใจของเราเชื่อมต่อโครงข่ายของhomogenisation และ heterogenisation ในระดับโลกท้องถิ่นความสัมพันธ์ เราสังเกตกระบวนการโลกาภิวัตน์ที่นำไปสู่มาตรฐานของการจัดการทั่วโลกระบบการควบคุมและhomogenisation ที่ตามมาของการปฏิบัติการควบคุมการจัดการในขณะที่มันถูกทำซ้ำในประเทศ. อย่างไรก็ตามในขณะที่บาร์เร็ตต์, et al (2005) เราพบว่าชาวบ้าน(ผู้จัดการ Hotelco) ที่ไม่เพียงแค่ทำซ้ำระบบการควบคุมการจัดการระดับโลกแทนพวกเขา'ทำให้มันทำงานสำหรับพวกเขา' และในการทำเช่นนั้นพวกเขาเปลี่ยนโฉมหน้ามัน เป็นผลให้โดดเด่น (ที่แตกต่างกัน) การปฏิบัติที่โผล่ออกมาภายในHotelco และพวกเขาก็ประกาศใช้ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการระบบการควบคุมระดับโลกซึ่งเป็นพันธมิตรเอ็มสำนักงานใหญ่ทอดข้ามระหว่างประเทศการดำเนินงาน นี้แสดงให้เห็นว่าการแปลของโลกระบบจะส่งผลในและบางส่วนอาศัย, ที่แตกต่างกันธรรมเนียมปฏิบัติของท้องถิ่นที่อำนวยความสะดวกการตรากฎหมายของระบบที่ทั่วโลก ในคำอื่น ๆ แนวโน้ม homogenising ระบบทั่วโลกจะต้องมีการสร้างขึ้นมาเพื่อทำงานในท้องถิ่น ในขณะที่การรับรู้ถึงกระแสโลกาภิวัตน์ที่มีประสิทธิภาพแรงเรายืนยันว่าการแปลเป็นเพียงที่มีประสิทธิภาพและนอกจากนี้มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับโลกาภิวัตน์ หลากหลายซึ่งถูกสร้างขึ้นโดยการแปล (ในขณะที่ทั่วโลกจะนำสู่การปฏิบัติในท้องถิ่น) ช่วยให้โลกาภิวัตน์จะใช้สถานที่ นอกจากนี้ในท้องถิ่นยังคงรักษาเอกลักษณ์ของมันเป็นมันก็สามารถแยกความแตกต่างตัวเองจากทั่วโลก - เช่น particularise ตัวเอง นี่คือเหตุผลที่โรเบิร์ต (1992, น. 102) ระบุว่าในชีวิตที่ทันสมัยของเรา '' มีแทบไม่มีขีด จำกัดในการเป็นพิเศษเพื่อเอกลักษณ์ความแตกต่างและข้อแตกต่างกัน ''. เช่นความหลากหลาย (หรือเซลล์สืบพันธุ์) เป็นตัวเองผลของกระบวนการของการ homogenisation นอกจากนี้homogenisation ไม่ จำกัด heterogenisation; แทนจะเป็น homogenisation ที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับการที่ดีในระดับบนheterogenisation. แต่ความแตกต่างที่เราตั้งข้อสังเกตในการจัดการการปฏิบัติควบคุมที่ประกาศใช้ ณ Hotelco เป็นแรงบันดาลใจส่วนใหญ่โดยระบบการควบคุมการจัดการทั่วโลก ดังนั้นเราศึกษาแสดงให้เห็นว่า heterogenisation ไม่ได้อยู่โดยไม่ต้อง homogenisation และเป็นโรเบิร์ต (1992, 1995) ระบุว่ากระบวนการของการสร้างhomogenisation ท้องถิ่น เมื่อสัมผัสกับแรงกดดัน homogenising ของโลกาภิวัตน์ที่ชาวบ้านได้เรียนรู้จากสิ่งที่มันนำมาด้วยและในกรณีที่มีความจำเป็นที่พวกเขาก่อร่างใหม่/ ปรับให้เฉพาะเจาะจงจากบริบทของพวกเขา ในการทำเช่นนั้นพวกเขาสร้างท้องถิ่นเป็นเอกลักษณ์และแตกต่างจากทั่วโลก สะท้อนให้เห็นถึงการโต้แย้งนี้โรเบิร์ตที่แปลเป็นส่วนหนึ่งของโลกาภิวัตน์ในแง่ที่ว่าท้องถิ่นที่อยู่ในสาระสำคัญรวมอยู่ในระดับโลกจึงเป็น'ไมโคร' การประกาศของมัน นอกจากนี้ยังอธิบายว่าทำไมเขาใช้คำว่าglocalisation เพื่อหมายถึง '' พร้อมกันและแทรกซึมของสิ่งที่เรียกว่าอัตภาพทั่วโลกและท้องถิ่นหรือ- ในหลอดเลือดดำที่เป็นนามธรรมมากขึ้น - สากลและโดยเฉพาะอย่างยิ่ง '' (โรเบิร์ตปี 1995 พี 30). แม้ว่าผลการวิจัยของเรามีความคล้ายคลึงกับของบาร์เร็ตต์, et al (2005) เราแปลความหมายได้ค่อนข้างแตกต่าง. บาร์เร็ตต์, et al (2005) ได้ข้อสรุปว่าในกรณีของพวกเขาการแปลของระบบการตรวจสอบระดับโลกเป็นตัวอย่างของ'การกระจายตัวของ' เช่นเดียวกับคอนเวอร์เจนซ์ สำหรับพวกเขากระจายตัวได้รับการกระตุ้นโดยธรรมเนียมปฏิบัติของท้องถิ่นและระดับท้องถิ่นความรู้ที่พวกเขาเห็นว่าการลอบทำลายโลกระบบผู้เชี่ยวชาญเมื่อมันถูกreembedded.15 พวกเขามาถึงข้อสรุปนี้ขณะที่พวกเขาดึงGiddens (1990, 1991) ที่ถกเถียงกันอยู่ว่ามีระบบผู้เชี่ยวชาญทั้งได้รับการสนับสนุนหรือทำลายโดย reembedded (ท้องถิ่น) บริบทของการดำเนินการ ในฐานะที่เราวาดบนโรเบิร์ต (1992, 1995) เราจะยืนยันว่าบาร์เร็ตต์, et al (2005) และกรณีของเราทั้งสองแสดงให้เห็นว่าทั่วโลกระบบอาจจะและมากมักจะได้รับการสนับสนุนโดยที่โดดเด่นการปฏิบัติที่เกิดขึ้นในบริบทreembedded เหล่านั้นของการดำเนินการ ความหลากหลายที่โผล่ออกมาในท้องถิ่นในการเติมเต็มมากกว่าจำเป็นต้องทำลายหรือทำงานกับที่ทั่วโลก ใส่เพียงความหลากหลายเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับreembedding ของทั่วโลก (ผู้เชี่ยวชาญ) ระบบ - นี่คือสิ่งที่เราเห็นว่าการแปล. การศึกษาของเรายังให้ข้อมูลเชิงลึกในเหตุผลที่แตกต่างกันการปฏิบัติ (ในการปฏิบัติการควบคุมการจัดการกรณีของเรา) โผล่ออกมาจากแนวโน้ม homogenising ของทั่วโลก ( การควบคุมการจัดการระบบ) ถ้าเราย้ายที่อยู่นอกเหนือโรเบิร์ต (1992, 1995) มุมมองเกี่ยวกับเชื่อมต่อโครงข่ายของโลกาภิวัตน์และท้องถิ่นและวาดในบางส่วนของความคิดของAhrens และแชปแมน (2007) เราสามารถยืนยันว่าผู้จัดการของHotelco นำความหลากหลายของพวกเขาในการปฏิบัติการควบคุมการจัดการที่พวกเขาไม่เพียง แต่พยายามที่จะไล่ตามวัตถุประสงค์ของการเป็นพันธมิตรและหุ้นส่วนM P แต่ยังเพื่อเพิ่มรายได้และควบคุมค่าใช้จ่ายของโรงแรมของพวกเขา ดังนั้นในการทำหน้าที่ที่พวกเขาอยู่ของพวกเขาการปฏิบัติการควบคุมการจัดการ ในภาวะคับขันเราสามารถพูดได้ว่าเพราะบุคคลทุกคนมี / วัตถุประสงค์ของตนเองและความเข้าใจเป็นอิสระจาก/ ระดับของเขาเธอในองค์กรที่เขาหรือเธอมักจะทำหน้าที่เป็นท้องถิ่นVis-a-พิพาทบาง (สูง) ระดับโลก ในคำอื่น ๆ เขาหรือเธอมีที่จะออกกฎหมายระบบของระดับที่สูงขึ้นแต่ในการทำเช่นนั้นสามารถก่อร่างใหม่หรือปรับตัวเข้ากับพวกเขา นี้แสดงให้เห็นว่าเราสามารถรักษาแปล (ระบบทั่วโลก) เป็นปรากฏการณ์ที่กว้างขึ้นในการที่จะมีชาวบ้านหลายคนและGlobals หลายที่อาจเกิดขึ้นกับความเข้าใจที่แตกต่างกันและวัตถุประสงค์ของการบริหารจัดการ. ใน Hotelco ผู้จัดการกองกำลัง "โลก" การบริหารจัดการระบบการควบคุมของทั้งสองข้ามชาติและผู้ปกครองท้องถิ่นเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการบริหารจัดการ ดังนั้นในการทำพวกเขาสร้างระบบเหล่านั้นและนี้ยังอาจเกิดขึ้นที่ต่ำกว่าระดับในHotelco; เช่นในความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าสำนักงาน Hotelco และผู้จัดการของโรงแรมแต่ละคน (ในขณะที่ห่วงโซ่อาหารการศึกษาโดย Ahrens และแชปแมน(2007)) หรือแม้กระทั่งภายในแต่ละโรงแรม เช่นความสัมพันธ์ทั่วโลกท้องถิ่นใช้ไม่เพียง แต่ใน บริษัท ข้ามชาติ (เห็นเป็นทั่วโลก) และระดับชาติ (เห็นเป็นท้องถิ่น) บริบท แต่ยังอยู่ในบริบทอื่น ๆ ที่มีความสูงกว่าระดับบริหาร(ทั่วโลก) ซึ่งมีความรับผิดชอบในการประสานงานและการควบคุมการกระทำของต่างๆหน่วยย่อยในระดับที่ต่ำ (ชาวบ้าน) ในบริบทดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเป็นความเข้าใจที่หลากหลายกฎความสนใจและวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันในระดับองค์กร. ในที่สุดบทสรุปของเรามีความหมายเกี่ยวกับการเรียกร้องที่ได้รับการทำเกี่ยวกับมาตรฐานของการปฏิบัติทางบัญชี ครั้งแรกดังกล่าวก่อนหน้าแบ็กซ์เตอร์และฉั่ว (2003) เรียกร้องให้มีการวิเคราะห์ว่าชาวบ้านมีความสามารถในการต่อต้านหรือmediating homogenising แรงกดดันซึ่งเป็นผลมาจาก 'การเดินทาง' ของระบบบัญชีที่เชื่อมต่อกันทั่วทั้งเวลาและช่องว่างในโลกร่วมสมัยของเรา เราไม่ได้เห็นชาวบ้านต่อต้านแรงกดดัน homogenising เหล่านี้ แต่อย่างไรก็ตามเราเห็นการเปลี่ยนแปลงและความเป็นเอกเทศ(heterogenisation) ในการปฏิบัติการควบคุมการจัดการท้องถิ่น ซึ่งหมายความว่าการปฏิบัติทางบัญชีที่สามารถแตกต่างกันไปในแต่ละบริบทที่พวกเขาจะได้รับการฝึกฝน; เป็นเช่นนี้พวกเขาจะตั้งอยู่และฝีมือความสำเร็จของนักแสดงท้องถิ่น - เป็นที่ถกเถียงกันอยู่โดย Ahrens. และแชปแมน (2007), ฉั่ว (2007) และ Ahrens (2009) ดังนั้นลักษณะเฉพาะและความแตกต่างในการจัดการการปฏิบัติที่ควบคุมไม่จำเป็นต้องลดน้อยลงในขณะที่สำหรับเช่น Granlund และลำลูกกา (1998) แนะนำ ประการที่สอง heterogenisation ของการควบคุมการจัดการการปฏิบัติที่เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการของการhomogenisation ที่มาเกี่ยวกับการยืดของ extralocal 'หรือระบบการควบคุมการจัดการทั่วโลก ความแตกต่างนี้ในบัญชีที่มีการผลิตขณะที่ชาวบ้านมีมากขึ้นสัมผัสกับความเป็นเนื้อเดียวกันที่ผลิตโดยองค์กร(ทั่วโลก) ระบบการควบคุมการจัดการ ประการที่สามมันเป็นง่ายที่จะคิดว่าผู้บริหารของกิจการร่วมค้าเพียงตราการปฏิบัติที่มีอยู่ในการบริหารจัดการระบบการควบคุมที่กำหนดโดยพ่อแม่ของพวกเขา การตรากฎหมายนี้มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จผ่านการปรับและการปรับตัวของการปฏิบัติเหล่านั้นเพื่อที่จะไล่ตามความสนใจและวัตถุประสงค์ของผู้บริหารบริษัท ร่วมทุนเช่นเดียวกับการให้การสนับสนุนการดำเนินการและเพื่อให้บรรลุความตั้งใจของพ่อแม่. ในบทความนี้เรา ได้ศึกษาขั้นตอนของการแปลและเน้นหลักในการปฏิบัติในท้องถิ่น. พื้นที่เป็นไปได้สำหรับการวิจัยในอนาคตไม่ว่าจะเป็นวิธีการและลักษณะเฉพาะของการปฏิบัติการควบคุมการจัดการที่โผล่ออกมา