The hazard totem pole analysis prov

The hazard totem pole analysis provides a method for the systematic evaluation of SC risks, integrating the risk evaluation aspects of their severity, probability and cost, as described above in Table II, Table III and Table V, respectively. The HTP diagram is designed to combine these three risk dimensions, which enables the determination of a singular ranking and the integrated depiction in a single figure. Codes and numerical values, as introduced above in Table II, Table III and Table V, are now integrated and used to represent different category levels.

Based on these three coding levels of severity, probability and cost, each risk factor is assigned a three‐letter code. For example a risk factor with a code of AJP (or 4, 4, 4) possesses a consequence severity of “catastrophic”, a probability of occurrence of “often”, and has an implementation cost to contain the identified risk factor of less than $1,000. The corresponding total HTP risk index is then determined as 12 (=4+4+4). Similarly, a risk factor with a code of BJQ (or 3, 4, 3), having a total risk index of 10, is associated with a “critical” consequence severity and a likelihood of occurrence of “often”, involving costs between $1,000 and $10,000 to implement risk reduction action plans. In this fashion respective risk codes and risk indices can be assigned to the identified SC risks. Risks with a higher index number, determined based on the risk's severity, probability and mitigation cost, should be first in line for management consideration.
With this input the HTP diagram can be constructed (Figure 3). First, all risks are ordered according to their total HTP index value from highest to lowest. Second, the corresponding three‐letter risk factor code is added to each line, to provide more information about the particular risk. And third, additional columns can be created that denote the cumulative risk factor count and the cumulative risk control cost. The pyramidal HTP diagram lists the most significant risks at the top (sharply pointed for immediate management attention), and the less significant risks at the bottom (Grose, 1987).
The risk factors at the top of the HTP represent catastrophic consequences that can be eliminated or contained for a small amount of money. As we go down the HTP, the impact of the ranked risk factors diminishes. Since no firm can afford to eliminate every identified risk, one can find a level in the HTP below which management accepts the risks, instead of implementing risk response action plans for their removal (similar to Figure 2 above, which is a pre‐version to the fully developed HTP here). Alternatively, a firm may have a certain budget amount available to implement mitigation strategies. Starting from the top, the firm could then decide to implement all risk mitigation plans until the cumulative risk control cost equals or exceeds the budget. This cumulative cost is the cumulative sum of the risk prevention costs, which are based on the values in Table V. With this approach, the most critical risks can be addressed, while at the same time being constrained by a limited amount of resources. As a result, risk response actions can be selected for implementation according to the priority and the available resources. The cumulative risk factor count at that point indicates how many risks (irrespective of their severity, probability and prevention cost) could be eliminated. The HTP analysis thus represents an effective decision tool for integrating the severity of the consequence, the probability of occurrence, and the implementation cost of a risk response action plan for an identified SC risk.
While the HTP analysis just described can serve as a useful decision aid, certain limitations must be noted which relate mostly to assumptions and the subjective nature of the rankings and evaluations. For example, the implementation costs for risk mitigation action plans are assumed to be fixed. However, after the resources have been expended, the risk may not be completely eliminated; its severity may be merely lowered, for instance from “catastrophic” to “severe.” Here, the budget estimated was not sufficient to completely eliminate the risk. The risk might also emerge in a modified form, for which the implementation action plan may be not as effective. The HTP analysis in Figure 3 can therefore only be a decision aid, and not a tool that makes decisions for the supply chain manager. It must be realized that almost all evaluations are subjective, and that assumptions made today may not be valid tomorrow any more. Modifications to Figure 3 may therefore be necessary. Nevertheless, considering these caveats, the suggested approach can help conceptualize and understand the problem in a more structured way

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การวิเคราะห์อันตราย totem pole แสดงวิธีการประเมินระบบความเสี่ยง SC รวมด้านประเมินความเสี่ยง ของความรุนแรง ความน่าเป็นต้น ทุน อธิบายไว้ข้างต้นในตาราง II, III ตาราง และตาราง V ตามลำดับ ไดอะแกรม HTP ถูกออกแบบเพื่อรวมเหล่านี้เสี่ยงสามมิติ สามารถกำหนดตำแหน่งเอกพจน์และแสดงให้เห็นการรวมในรูปเดียว รหัสค่าตัวเลข แนะนำข้างต้นในตาราง II, III ตาราง และตาราง V ตอนนี้รวม และใช้ถึงระดับประเภทอื่นขึ้นอยู่กับระดับรหัสเหล่านี้สามของต้นทุน และความน่าเป็น ความรุนแรง แต่ละปัจจัยเสี่ยงจะถูกกำหนดรหัส three‐letter ตัวอย่าง ปัจจัยเสี่ยง ด้วยรหัส AJP (หรือ 4, 4, 4) ครบถ้วนส่งผลต่อความรุนแรงของ "รุนแรง" ความน่าเป็นของการเกิดขึ้นของ "มัก" และมีการนำไปใช้ทุนมีปัจจัยความเสี่ยงที่ระบุน้อยกว่า $1000 แล้วกำหนดเกี่ยวข้องรวม HTP เสี่ยงดัชนี 12 (= 4 + 4 + 4) ในทำนองเดียวกัน ปัจจัยเสี่ยง ด้วยรหัส BJQ (หรือ 3, 4, 3), มีดัชนีความเสี่ยงรวม 10 จะเกี่ยวข้องกับความรุนแรงที่ "สำคัญ" สัจจะและโอกาสของการเกิดขึ้นของ "มัก" เกี่ยวข้องกับต้นทุนระหว่าง $1000 และ $10000 จะใช้แผนการดำเนินการลดความเสี่ยง ในความเสี่ยงนั้น ๆ นี้แฟชั่น รหัสและดัชนีความเสี่ยงให้เสี่ยง SC เสี่ยงเลขดัชนีสูงขึ้น กำหนดขึ้นอยู่กับความรุนแรงของความเสี่ยง ความน่าเป็น และลดต้นทุน ควรแรกในบรรทัดสำหรับพิจารณาจัดการมีอินพุตนี้เป็นไดอะแกรม HTP สร้าง (รูปที่ 3) ครั้งแรก ความเสี่ยงทั้งหมดไม่ได้เรียงลำดับตามค่าของดัชนี HTP รวมจากสูงสุดไปต่ำสุด สอง รหัสปัจจัยเสี่ยง three‐letter ตรงกันว่า แต่ละบรรทัด เพื่อให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความเสี่ยงเฉพาะ และคอลัมน์ที่สาม เพิ่มเติมสามารถสร้างขึ้นโดยแสดงจำนวนสะสมปัจจัยเสี่ยงและควบคุมความเสี่ยงสะสมต้นทุน ไดอะแกรม HTP pyramidal รายการความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดที่ด้านบน (อย่างรวดเร็วชี้สำหรับความสนใจจัดการทันที), และความเสี่ยงสำคัญน้อยที่ด้านล่าง (Grose, 1987)ปัจจัยเสี่ยงที่ HTP แสดงถึงผลกระทบที่รุนแรงที่สามารถตัดออก หรืออยู่ในจำนวนเงินเล็กน้อย เราไปลง HTP ผลกระทบของปัจจัยเสี่ยงอันดับค่อย ๆ หายไป เนื่องจากบริษัทไม่สามารถจะกำจัดความเสี่ยงที่ระบุทุก หนึ่งสามารถหาระดับใน HTP ที่จัดการยอมรับความเสี่ยง แทนที่จะใช้แผนการดำเนินการตอบสนองความเสี่ยงสำหรับการเอาออก (คล้ายกับรูปที่ 2 ข้างต้น ซึ่งเป็น pre‐version กับ HTP ที่พัฒนาเต็มที่นี่) หรือ บริษัทอาจมีงบประมาณจำนวนหนึ่งเพื่อดำเนินการยุทธศาสตร์การลดปัญหา เริ่มจากด้านบน บริษัทอาจเลือกใช้แผนการบรรเทาความเสี่ยงทั้งหมดจนกว่าต้นทุนการควบคุมความเสี่ยงสะสมเท่ากับ หรือเกินงบประมาณ ทุนนี้สะสมเป็นผลสะสมของการเสี่ยงการป้องกันต้นทุน ซึ่งขึ้นอยู่กับค่าในตาราง V ด้วยวิธีนี้ ความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดสามารถส่ง ที่ถูกจำกัดตามจำนวนจำกัดของทรัพยากรในเวลาเดียวกัน ดัง การดำเนินการตอบสนองความเสี่ยงสามารถเลือกสำหรับดำเนินการตามลำดับความสำคัญและทรัพยากรที่มี จำนวนปัจจัยเสี่ยงสะสมที่จุดบ่งชี้ว่า สามารถตัดความเสี่ยงจำนวน (ไม่ความรุนแรง ความน่าเป็น และการป้องกันต้นทุน) วิเคราะห์ HTP จึงแสดงถึงการเป็นเครื่องมือตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับรวมความรุนแรงของสัจจะ ความน่าเป็นของเหตุการณ์ และต้นทุนดำเนินการของแผนการดำเนินการตอบสนองความเสี่ยงสำหรับความเสี่ยง SC ระบุในขณะที่การวิเคราะห์ HTP เพียงอธิบายสามารถทำหน้าที่ช่วยการตัดสินใจมีประโยชน์ ข้อจำกัดบางอย่างต้องบันทึกที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่กับสมมติฐานและธรรมชาติตามอัตวิสัยของการจัดอันดับและประเมิน ตัวอย่าง ต้นทุนการดำเนินงานสำหรับแผนการดำเนินการบรรเทาความเสี่ยงจะถือว่าจะต้องแก้ไข อย่างไรก็ตาม หลังจากมีการใช้ทรัพยากร ความเสี่ยงอาจไม่สมบูรณ์ตัดออก ความรุนแรงของมันอาจเป็นเพียงลดลง เช่นจาก "รุนแรง" ให้ "อย่างรุนแรง" ที่นี่ งบประมาณไม่เพียงพอที่จะกำจัดความเสี่ยงทั้งหมด ความเสี่ยงอาจเกิดในปรับเปลี่ยนรูปแบบ ซึ่งแผนการดำเนินงานอาจไม่มีประสิทธิภาพมากขึ้น วิเคราะห์ HTP ในรูปที่ 3 จึงสามารถช่วยตัดสินใจ และไม่มีเครื่องมือที่ช่วยให้การตัดสินใจสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ต้องรับรู้เกือบทั้งหมดประเมินตามอัตวิสัย และสมมติฐานที่ทำวันนี้อาจไม่ถูกวันพรุ่งนี้ต่อไป รูปที่ 3 การปรับเปลี่ยนดังนั้นอาจจำเป็น อย่างไรก็ตาม พิจารณาข้อเหล่านี้ วิธีแนะนำสามารถช่วย conceptualize และเข้าใจปัญหาในทางโครงสร้างมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อันตรายเสา Totem การวิเคราะห์ให้วิธีการสำหรับการประเมินระบบของ SC ความเสี่ยงการบูรณาการหลักการประเมินความเสี่ยงด้านความรุนแรงของ ความเป็นไปได้และค่าใช้จ่ายตามที่อธิบายไว้ข้างต้นในตารางที่ 2 และตาราง 3 ตารางที่ 5 ตามลำดับ ที่ HTP แผนภาพถูกออกแบบมาเพื่อรวมทั้งความเสี่ยงด้านซึ่งจะช่วยให้ปริมาณการจัดอันดับเอกพจน์และรวมภาพในรูปเดียว รหัสและการคำนวณค่าตามที่แนะนำข้างต้นตาราง 2 ตารางที่ 3 ตาราง V เป็นแบบบูรณาการและใช้เป็นตัวแทนของระดับที่แตกต่างกันประเภท

ตามทั้งสามนะครับ ระดับของความรุนแรง ความเป็นไปได้และค่าใช้จ่ายแต่ละปัจจัยเสี่ยง คือ มอบหมายให้สาม‐จดหมายรหัสตัวอย่างเช่นปัจจัยความเสี่ยงที่มีรหัสของ ajp ( หรือ 4 , 4 , 4 ) ครบถ้วน ผลพวงความรุนแรง " รุนแรง " ความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้นของ " มักจะ " และมีต้นทุนการดำเนินงานมีการระบุปัจจัยความเสี่ยงของน้อยกว่า $ 1000 ทั้งหมดสอดคล้องกัน HTP ดัชนีความเสี่ยงแล้วพิจารณาเป็น 12 ( = 4 4 4 ) ในทํานองเดียวกัน เป็นปัจจัยเสี่ยงกับรหัสของ bjq ( หรือ 3 , 4 , 3 )มีดัชนีความเสี่ยงทั้งหมด 10 , เกี่ยวข้องกับ " ความรุนแรงที่เกิดวิกฤตและโอกาสของการเกิดขึ้นของ " มักจะ " ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนระหว่าง $ 1 , 000 และ $ 10 , 000 จะใช้แผนปฏิบัติการลดความเสี่ยง . ในแฟชั่นที่เกี่ยวข้องความเสี่ยงรหัสและดัชนีความเสี่ยงอาจจะมอบหมายให้ระบุบความเสี่ยง ความเสี่ยงกับเลขดัชนีสูงกว่าที่กำหนดตามระดับความรุนแรงของความเสี่ยงความน่าจะเป็นและต้นทุนลด ควรเป็นครั้งแรกในบรรทัดสำหรับการพิจารณาการจัดการ .
นี้ใส่ HTP แผนภาพสามารถสร้างขึ้น ( รูปที่ 3 ) แรกของทั้งหมดมีความเสี่ยงที่สั่งตามค่าดัชนีรวม HTP จากมากไปน้อย ประการที่สอง ที่สาม‐จดหมายปัจจัยเสี่ยง รหัสถูกเพิ่มเข้าไปในแต่ละบรรทัด เพื่อให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความเสี่ยงโดยเฉพาะ และสามคอลัมน์เพิ่มเติมสามารถสร้างขึ้นที่แสดงถึงปัจจัยความเสี่ยงสะสมนับและต้นทุนการควบคุมความเสี่ยงสะสม พวกเสี้ยม HTP รายการแผนภาพที่สำคัญที่สุดความเสี่ยงที่ด้านบน ( อย่างแหลมคมจ่อความสนใจการจัดการทันที ) และที่สำคัญน้อยกว่าความเสี่ยงที่ด้านล่าง ( โกรส
, 1987 )ปัจจัยความเสี่ยงที่ด้านบนของ HTP แสดงผลรุนแรงที่สามารถตัดออกหรือที่มีอยู่สำหรับจำนวนเล็ก ๆของเงิน ในฐานะที่เราไปลง HTP , ผลกระทบของการจัดอันดับปัจจัยความเสี่ยงที่ค่อย ๆ หายไป เนื่องจาก บริษัท ไม่สามารถที่จะกำจัดทุกระบุความเสี่ยง หนึ่งสามารถหา ในระดับล่าง ซึ่งการบริหารจัดการ HTP ยอมรับความเสี่ยงแทนการใช้แผนปฏิบัติการในการตอบสนองความเสี่ยงในการกำจัดของพวกเขา ( คล้ายกับรูปที่ 2 ข้างต้น ซึ่งเป็นรุ่นที่พัฒนาเต็มที่ก่อน‐ HTP ที่นี่ ) หรือ บริษัท อาจมีบางงบประมาณพร้อมที่จะใช้กลยุทธ์การบรรเทาผลกระทบ เริ่มจากด้านบนบริษัท ได้ตัดสินใจที่จะใช้แผนการบรรเทาความเสี่ยงทั้งหมดจนกว่าจะควบคุมความเสี่ยงสะสมต้นทุนเท่ากับหรือเกินกว่างบประมาณ ค่าใช้จ่ายสะสมนี้คือผลรวมสะสมของค่าใช้จ่ายในการป้องกันความเสี่ยง ซึ่งจะขึ้นอยู่กับค่าในตารางวี ด้วยวิธีนี้ ความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดสามารถ addressed ในขณะที่ในเวลาเดียวกันที่ถูกกำหนดโดยจำนวนจำกัดของทรัพยากรผลการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่สามารถเลือกใช้ตามลําดับความสําคัญและทรัพยากรที่มีอยู่ ปัจจัยความเสี่ยงสะสมนับจุดที่บ่งชี้ว่า มีความเสี่ยง ( ไม่ใช้ความรุนแรงของความน่าจะเป็นและต้นทุนการป้องกันจะถูกคัดออก จึงเป็นเครื่องมือที่ HTP การวิเคราะห์การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับการรวมระดับความรุนแรงของผลความน่าจะเป็นของการเกิดและการดำเนินงานค่าใช้จ่ายของแผน การตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ระบุบความเสี่ยง
ในขณะที่ HTP การวิเคราะห์อธิบายเพียงสามารถใช้เป็นช่วยในการตัดสินใจที่มีประโยชน์ ข้อ จำกัด บางอย่างต้องสังเกตที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่กับสมมติฐานและลักษณะอัตวิสัยของอันดับและประเมินผล . ตัวอย่างเช่นการใช้แผนปฏิบัติการลดต้นทุนความเสี่ยงจะถือว่าได้รับการแก้ไข อย่างไรก็ตาม หลังจากมีการใช้จ่ายทรัพยากร ความเสี่ยงที่อาจถูกตัดออกอย่างสมบูรณ์ ; ความรุนแรงอาจจะแค่ลดลง เช่น จาก " รุนแรง " เป็น " รุนแรง " ที่นี่ งบประมาณก็ไม่เพียงพอที่จะสมบูรณ์กำจัดความเสี่ยง ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในการแก้ไขแบบฟอร์มซึ่งการดำเนินงานแผนปฏิบัติการที่อาจจะไม่มีประสิทธิภาพเท่า ที่ HTP การวิเคราะห์ในรูปที่ 3 จึงเป็นเพียงการตัดสินใจช่วยเหลือ และไม่ได้เป็นเครื่องมือที่ทำให้การตัดสินใจสำหรับโซ่อุปทานผู้จัดการ ต้องตระหนักว่า การเกือบทั้งหมดเป็นอัตนัย และสมมติฐานที่ทำวันนี้อาจไม่ถูกต้องในวันพรุ่งนี้อีก แก้ไขรูปที่ 3 จึงอาจเป็นสิ่งจำเป็น อย่างไรก็ตามพิจารณา caveats เหล่านี้ แนะนำแนวทางช่วยคิดและเข้าใจปัญหาในโครงสร้างมากขึ้นวิธี