Moderating effect of managerial lev

Moderating effect of managerial level on organisational commitment
dimensions
Different situational experiences and managerial styles in the workplace may be more
effective in certain functional areas for employees to feel committed (Mowday et al.,
1982; Meyer & Allen, 1991; Turner et al., 2009). Many studies have identified various
moderating factors that may affect job satisfaction (e.g. Carr et al., 2003; Parker et
al., 2003) but only Carson et al. (1998) has examined the impact of an employee’s
position or level in relation to its impact on job satisfaction, but not managerial level
and organisational commitment on job satisfaction.
Prior evidence about the association between organisational commitment and job
satisfaction provides mostly positive but also some mixed results (Farkas & Tetrick,
1989; Carson et al., 1999; Currivan, 1999; Huang & Hsiao, 2007). Some of these
mixed findings may be explained by managerial level because managers at different
levels, who are responsible for how well their departments function, may experience
commitment based on their workplace goals, situations and pressures, which may
subsequently affect their level of job satisfaction. However, these studies have not
separated the respondents into the level of their position within the organisation, but
rather have grouped all employees together for their analysis. Therefore, no study
to date has examined the moderated effect of managerial level and organisational
commitment (affective or continuance commitment) on job satisfaction. Consequently,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผลของระดับบริหาร organisational มั่นดูแลมิติประสบการณ์ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและรูปแบบการบริหารจัดการในทำงานอาจจะมากขึ้นมีผลบังคับใช้ในบางพื้นที่ทำงานสำหรับพนักงานรู้สึกผูกมัด (Mowday et al.,1982 Meyer และอัลเลน 1991 Turner et al., 2009) หลายการศึกษาระบุต่าง ๆดูแลปัจจัยที่อาจส่งผลต่อความพึงพอใจงาน (เช่นคาร์และ al., 2003 ปาร์คเกอร์ร้อยเอ็ดal., 2003) แต่เอ็ดคาร์สัน al. (1998) เท่านั้นได้ตรวจสอบผลกระทบของของพนักงานตำแหน่ง หรือระดับเกี่ยวกับผลกระทบในงานความพึงพอใจ แต่ไม่จัดการระดับและความมุ่งมั่น organisational ในงานความพึงพอใจหลักฐานที่ทราบเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่าง organisational มั่นและงานความพึงพอใจให้บวกเป็นส่วนใหญ่ แต่ยัง บางผสมผลลัพธ์ (Farkas และ Tetrick1989 คาร์สัน et al., 1999 Currivan, 1999 หวงและ Hsiao, 2007) เหล่านี้ผลการวิจัยแบบผสมอาจอธิบาย โดยระดับบริหารเนื่องจากผู้จัดการที่แตกต่างกันระดับ ที่รับผิดชอบสำหรับวิธีการที่ดีการทำงานแผนก อาจความมุ่งมั่นตามเป้าหมายการทำงานของพวกเขา สถานการณ์ และความ ดัน ซึ่งอาจต่อมามีผลต่อระดับของความพึงพอใจในงาน อย่างไรก็ตาม การศึกษาเหล่านี้ได้ไม่แบ่งผู้ตอบออกเป็นระดับของตำแหน่งของพวกเขาภายในองค์กร แต่แทนที่จะ ได้จัดกลุ่มพนักงานทั้งหมดเข้าด้วยกันสำหรับการวิเคราะห์ของพวกเขา ดังนั้น ไม่ศึกษาวันที่ได้ตรวจสอบผลมีการควบคุม ของระดับบริหาร และ organisationalความมุ่งมั่น (ผล หรือความมุ่งมั่นต่อเนื่อง) ในงานความพึงพอใจ ดังนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กลั่นกรองผลกระทบของระดับการบริหารจัดการกับความมุ่งมั่นขององค์กร
ขนาด
ประสบการณ์สถานการณ์ที่แตกต่างกันและรูปแบบการบริหารจัดการในการทำงานอาจจะมี
ประสิทธิภาพในพื้นที่การทำงานบางอย่างสำหรับพนักงานที่จะรู้สึกมุ่งมั่น (Mowday et al,.
1982; เมเยอร์และอัลเลน, 1991. เทอร์เนอ, et al, 2009) การศึกษาจำนวนมากได้ระบุต่างๆ
ดูแลปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบต่อความพึงพอใจ (เช่นคาร์ et al, 2003;. ปาร์กเกอร์ et
al, 2003). แต่คาร์สัน, et al (1998) มีการตรวจสอบผลกระทบของพนักงาน
ตำแหน่งหรือระดับที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบต่อความพึงพอใจในการทำงาน แต่ไม่ได้เป็นระดับการบริหารจัดการ
และความมุ่งมั่นขององค์กรความพึงพอใจในงาน.
หลักฐานก่อนที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างความมุ่งมั่นขององค์กรและงาน
ความพึงพอใจให้ส่วนใหญ่เป็นบวก แต่ยังมีบางส่วน ผลการผสม (ฟาร์คัสและ Tetrick,
1989; คาร์สัน, et al, 1999;. Currivan 1999; & Hsiao Huang, 2007) บางส่วนของเหล่านี้
ผลการวิจัยผสมอาจจะอธิบายตามระดับการบริหารจัดการเพราะผู้จัดการที่แตกต่างกัน
ในระดับที่มีความรับผิดชอบสำหรับวิธีการทำงานได้ดีหน่วยงานของพวกเขาอาจพบ
ความมุ่งมั่นอยู่บนพื้นฐานของเป้าหมายการทำงานของพวกเขาสถานการณ์และความกดดันซึ่งอาจ
ส่งผลกระทบต่อต่อมาระดับของความพึงพอใจในงาน อย่างไรก็ตามการศึกษาเหล่านี้ยังไม่ได้
แยกออกจากผู้ตอบแบบสอบถามในระดับของตำแหน่งของพวกเขาภายในองค์กร แต่
แทนที่จะได้จัดกลุ่มพนักงานทั้งหมดเข้าด้วยกันสำหรับการวิเคราะห์ของพวกเขา ดังนั้นการศึกษาไม่
ถึงวันที่มีการตรวจสอบผลกระทบในระดับปานกลางและการบริหารจัดการขององค์กรที่
มุ่งมั่น (อารมณ์หรือความมุ่งมั่นต่อเนื่อง) ความพึงพอใจในงาน ดังนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ควบคุมผลของการจัดการระดับองค์กรมุ่งมั่น

ขนาดแตกต่างกันและรูปแบบในการจัดการสถานการณ์ ประสบการณ์ทำงานอาจจะมากขึ้นในบางพื้นที่ที่มีการทำงาน
ให้พนักงานรู้สึกมุ่งมั่น ( mowday et al . ,
1982 ; เมเยอร์&อัลเลน , 1991 ; เทอร์เนอร์ et al . , 2009 ) หลายการศึกษาได้ระบุต่างๆ
ควบคุมปัจจัยที่อาจมีผลต่อความพึงพอใจ ( เช่นคาร์ et al . , 2003 ; Parker et
al . , 2003 ) แต่คาร์สัน et al . ( 2541 ) ได้ศึกษาผลกระทบของตำแหน่งหรือระดับของ
พนักงานในความสัมพันธ์กับผลกระทบต่อความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน แต่ไม่ได้บริหาร ระดับความพึงพอใจในงานและความผูกพันต่อองค์กร
.
ก่อนที่หลักฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างความผูกพันต่อองค์กรและงาน
ความพึงพอใจให้ส่วนใหญ่เป็นบวก แต่ยังมีผลผสม ( ตัว tetrick
& , 1989 ; คาร์สัน et al . , 1999 ; currivan , 1999 ; Huang &เซา , 2007 ) บางส่วนของเหล่านี้
ผสมผลการวิจัยอาจอธิบายได้ เพราะผู้จัดการระดับบริหารในระดับที่แตกต่างกัน
ใครรับผิดชอบว่าหน่วยงานของพวกเขาฟังก์ชัน อาจพบ
มุ่งมั่นตามเป้าหมายสถานที่ทำงานของพวกเขาสถานการณ์และความดัน ซึ่งอาจมีผลต่อระดับของ
ต่อมาในงาน อย่างไรก็ตาม การศึกษาเหล่านี้ไม่ได้
แยกผู้ตอบแบบสอบถามในระดับของตำแหน่งของพวกเขาภายในองค์กร แต่จะจัดกลุ่มพนักงาน
ค่อนข้างทั้งหมดเข้าด้วยกันสำหรับการวิเคราะห์ของพวกเขา ดังนั้นจึงไม่มีเรียน
วันตรวจสอบ ซึ่งผลของระดับบริหาร และองค์กร
ความมุ่งมั่น ( อารมณ์หรือความต่อเนื่อง ) ในงาน จากนั้น