2.2. Impact of generations on perce

2.2. Impact of generations on perceptions about older and younger managers
Hospitality leaders and managers are beginning to recognize that generational perspectives, learning styles, ways of interacting with others, and the hopes employees bring to the workplace are influenced as much by generation as they are by gender, socioeconomic status, ethnicity, and culture (Gursoy et al., 2008; Karatepe and Ngeche, 2012). At their core, generational differences are similar to other diversity challenges. Each group is influenced by the adversity, technology, complexity, and economy experienced in its youth. Understanding the perceptions behind those differences goes a long way toward the acceptance of, if not the agreement with, those differences. As a leader who both understands the advantages and disadvantages of having these diverse generations in the organization—and a leader who can enlighten the members of those generations about the benefits of that diversity—a leader can harness the power of those differences effectively, efficiently, and productively (Gesell, 2010).
Researchers have studied generational work values in both hospitality and other related enterprises. In their study, Chen and Choi (2008) identified a hierarchy of work values among hospitality managers across three generations (Baby boomers, GenX and Millenials). They revealed four dimensions of managerial work values that significantly impacted employee recruitment and retention across the three generational groupings: (1) comfort and security, (2) professional growth, (3) personal growth and (4) work environment (Chen and Choi, 2008). Recently, Gursoy et al. (2013) identified seven dimensions of hospitality frontline employees work values across three generations. A series of one-way ANOVA tests results indicated that there exist significant differences among three generations of employees’ work values. Because of differing workplace expectations of employees from different generations (Hu et al., 2004; Herzberg, 2003; Kupperschmidt, 2000), generational differences are likely to have a significant impact on employees’ perceptions of co-workers and managers. For example, studies suggest while Baby boomers’ life rotates around work, for both Millennials and Generation X, work is something to be done for sheer survival—life outside of work is far more important than anything at work. Because of these differences some of the Baby boomers may view co-workers from Millennials and Generation X generation as slackers. On the other hand, older employees are likely to admire younger employees’ willingness and eagerness to learn (Gursoy et al., 2013).
However, not all researchers believe there are significant generational differences among workers. Deal (2007) pointed out that regardless of age, workers all essentially desire the same things in work and life. She believes that the positive and negative stereotypes developed as distinguishing characteristics between the generations are not as significant as many researchers claim. All workers, regardless of age: (a) value family, (b) want respect, (c) want leaders to be trustworthy, (d) resist change, (e) exhibit similar levels of organizational loyalty, (f) want opportunities to learn and develop, and (g) desire feedback. Workers from different generations do have different world-views, but according to Deal, generational conflict is not rooted in these differences. “Conflict has less to do with age or generational differences than it does with clout—who has it and who wants it. The so-called generation gap is, in large part, the result of miscommunication and misunderstanding, fueled by common insecurities and the desire for clout” (Deal, 2007)
Studies that examined perceptions about older workers in the hospitality industry reported both negative and positive associations with older workers: (1) negative associations with older workers are related to aging affects on memory and efficiency of reaction, (2) positive associations with older workers are related to good work attributes and their accumulated experiences which offsets their diminished physical and cognitive skills, and (3) negative associations with older workers performance related to specific job type (front-line/labor intensive) and/or type of industry (hospitality) (Iun and Huang, 2007). Even though Furunes and Mykletun (2008) posit that older workers in the hospitality industry are not properly trained in areas that warrant specific focus (technology, adaptability), they report that older managers view older workers in higher regard than younger workers.
Research pertaining to younger managers in the hospitality industry (Millennials) indicated they value, more than both GenX and Baby boomers, the development of good work habits and involvement in group constructed activities and professional organizations that generate competency and skills training (Ryan et al., 2009). For instance, Ryan et al. (2009) reported significant differences between leadership competencies and hospitality managers’ age. Specifically, younger managers tend to value leadership competencies surrounding motivational skills, team building, flexibility and ethics more so than older managers (Ryan et al., 2009). Furunes and Mykletun (2008) found hospitality workers views of younger managers primarily center on empathy, formal knowledge and communication skills. Most importantly, they reported that several hospitality employers indicated they would not employ a younger manager (20 years or younger) to be responsible for an individual business unit. Based on the preceding discussion, this study proposes that employees from different generations are likely to have significantly different perceptions of their older and younger managers’ leadership abilities.

2.3. Impact of job position on perceptions about older and younger managers
Although companies attempt to standardize the culture across units and job positions, there seems to be significant relationships between position and status in the organization with workers overall organizational commitment (Bai et al., 2006). Studies suggest that organizational commitment level tends to increase as the employees age and position in the organization improves (Brooke and Taylor, 2005; Linz, 2004). For example, Bai et al. (2006) argued that workers in supervisory/managerial positions are more committed to their organization than those in line-level job positions. Additionally, Chiang and Birtch (2008) surmised that employees’ job positions are likely to influence their performance perceptions and expectations. For instance, managerial employees tend to view a strong

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.2 ผลกระทบของรุ่นการรับรู้เกี่ยวกับผู้จัดการเก่าและน้อง
ผู้นำการต้อนรับและผู้จัดการเป็นจุดเริ่มต้นที่จะยอมรับว่ามุมมอง generational รูปแบบการเรียนรู้วิธีการในการมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น ๆ และหวังว่าจะนำมาให้พนักงานที่ทำงานได้รับอิทธิพลมากโดยรุ่นที่พวกเขาเป็นโดย เพศสถานะทางสังคมและเศรษฐกิจเชื้อชาติและวัฒนธรรม (gursoy, et al, 2008.Karatepe และ ngeche, 2012) ที่หลักของพวกเขาแตกต่าง generational มีความคล้ายคลึงกับความท้าทายที่หลากหลายอื่น ๆ แต่ละกลุ่มได้รับอิทธิพลจากความทุกข์ยากและเทคโนโลยีที่ซับซ้อนและเศรษฐกิจที่มีประสบการณ์ในวัยเด็กของตน ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการรับรู้ที่อยู่เบื้องหลังความแตกต่างเหล่านั้นจะไปทางยาวต่อการยอมรับของหากไม่ได้ข้อตกลงกับความแตกต่างเหล่านั้นในฐานะผู้นำที่มีความเข้าใจทั้งข้อดีและข้อเสียของการมีรุ่นที่หลากหลายเหล่านี้ในองค์กรและเป็นผู้นำที่สามารถสอนสมาชิกของรุ่นที่เกี่ยวกับประโยชน์ของความหลากหลายที่เป็นผู้นำที่สามารถควบคุมพลังของความแตกต่างเหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ, และงอกงาม (Gesell, 2010).
นักวิจัยได้ศึกษาค่าการทำงาน generational ในการต้อนรับทั้งสองและองค์กรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ในการศึกษาของพวกเขา, Chen และ Choi (2008) ระบุลำดับของค่าการทำงานในหมู่ผู้จัดการต้อนรับขับสู้ข้ามสามชั่ว (boomers ทารก, GenX และ millenials)พวกเขาเผยให้เห็นมิติที่สี่ของค่าการทำงานด้านการบริหารจัดการอย่างมีนัยสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อการสรรหาพนักงานและการเก็บรักษาทั่วทั้งสามกลุ่ม generational: สบาย (1) และการรักษาความปลอดภัย (2) การเจริญเติบโตเป็นมืออาชีพ (3) การเจริญเติบโตส่วนบุคคลและสภาพแวดล้อมการทำงาน (4) (Chen และ Choi, 2008) เมื่อเร็ว ๆ นี้ gursoy et al,(2013) ระบุเจ็ดมิติของพนักงานต้อนรับพนักงานทำงานค่าข้ามสามชั่วอายุคน ชุดของ one-way ANOVA ผลการทดสอบแสดงให้เห็นว่ามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญสามชั่วอายุของพนักงานค่านิยมการทำงาน เนื่องจากความคาดหวังที่แตกต่างกันในสถานที่ทำงานของพนักงานจากรุ่นที่แตกต่างกัน (Hu et al, 2004;. Herzberg, 2003; kupperschmidt, 2000)ความแตกต่าง generational มีแนวโน้มที่จะมีผลกระทบอย่างสำคัญต่อการรับรู้ของพนักงานของเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการ ตัวอย่างเช่นการศึกษาพบว่าในขณะที่ชีวิตของ boomers ทารก 'หมุนรอบการทำงานสำหรับ Millennials ทั้ง x และรุ่นการทำงานเป็นสิ่งที่จะต้องทำเพื่อความอยู่รอดนอกชีวิตที่แท้จริงของการทำงานเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าสิ่งใดในที่ทำงานเพราะความแตกต่างเหล่านี้บางส่วนของ boomers ทารกอาจดูเพื่อนร่วมงานจาก Millennials และรุ่น x รุ่นที่เกี่ยง บนมืออื่น ๆ , พนักงานเก่ามีแนวโน้มที่จะชื่นชมความตั้งใจของพนักงานที่มีอายุน้อยกว่าและความกระตือรือร้นที่จะเรียนรู้ (gursoy et al. 2013).
แต่นักวิจัยเชื่อว่าทั้งหมดไม่ได้มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ generational ในหมู่คนงานการจัดการ (2007) ชี้ให้เห็นว่าไม่คำนึงถึงอายุคนงานทั้งหมดเป็นหลักต้องการสิ่งเดียวกันในการทำงานและชีวิต เธอเชื่อว่าภาพลักษณ์ในเชิงบวกและเชิงลบการพัฒนาเป็นลักษณะที่แตกต่างระหว่างรุ่นที่ไม่ได้มีความหมายเช่นเดียวกับนักวิจัยหลายคนเรียกร้อง ทุกคนโดยไม่คำนึงถึงอายุ (ก) มูลค่าครอบครัว, (ข) ต้องการความเคารพ (c) ต้องการผู้นำที่จะเป็นที่น่าเชื่อถือ,(ง) ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (จ) แสดงระดับที่คล้ายกันของความจงรักภักดีขององค์กร (ฉ) ต้องการโอกาสที่จะเรียนรู้และพัฒนาและข้อเสนอแนะปรารถนา (g) คนงานจากรุ่นที่แตกต่างกันจะมีมุมมองโลกที่แตกต่างกัน แต่ตามข้อตกลงความขัดแย้ง generational ไม่ได้รับการฝังในความแตกต่างเหล่านี้"ความขัดแย้งมีน้อยจะทำอย่างไรกับความแตกต่างของอายุหรือวัยกว่าจะมีอิทธิพล-ผู้ที่มีความมันและผู้ที่ต้องการมัน ช่องว่างระหว่างวัยที่เรียกว่าเป็นในส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความเข้าใจผิดและ miscommunication เชื้อเพลิงโดยความไม่มั่นคงร่วมกันและความปรารถนาที่จะมีอิทธิพล "(ข้อตกลง, 2007)
การศึกษาที่ตรวจสอบการรับรู้เกี่ยวกับแรงงานที่มีอายุมากกว่าในอุตสาหกรรมการบริการที่มีการรายงานความสัมพันธ์เชิงลบและบวกทั้งกับแรงงานที่มีอายุมากกว่า: (1) สมาคมลบกับแรงงานที่มีอายุมากกว่าที่เกี่ยวข้องกับอายุมีผลต่อหน่วยความจำและประสิทธิภาพของปฏิกิริยา(2) ความสัมพันธ์ที่ดีกับแรงงานที่มีอายุมากกว่าที่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติการทำงานที่ดีและประสบการณ์ที่สะสมของพวกเขาที่ชดเชยทักษะของพวกเขาลดลงทางกายภาพและองค์ความรู้และ (3) ความสัมพันธ์เชิงลบกับประสิทธิภาพแรงงานที่มีอายุมากกว่าที่เกี่ยวข้องกับประเภทงานที่เฉพาะเจาะจง (front-line/labor เข้มข้น) และ / หรือประเภทของอุตสาหกรรม (ต้อนรับ) (iun และ Huang, 2007)แม้ว่า furunes และ mykletun (2008) วางตัวว่าคนงานที่มีอายุมากกว่าในอุตสาหกรรมการบริการที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมอย่างถูกต้องในพื้นที่ที่รับประกันโฟกัสเฉพาะ (เทคโนโลยีการปรับตัว), พวกเขารายงานว่าผู้บริหารที่มีอายุมากกว่าดูแรงงานที่มีอายุมากกว่าในเรื่องสูงกว่าคนงานที่อายุน้อยกว่า. การวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ
ให้กับผู้จัดการที่อายุน้อยกว่าในอุตสาหกรรมการบริการ (Millennials) ชี้ให้เห็นค่าพวกเขา,มากกว่า GenX และ boomers ทารกการพัฒนานิสัยการทำงานที่ดีและการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการสร้างกลุ่มและองค์กรมืออาชีพที่สร้างขีดความสามารถและการฝึกอบรมทักษะ (Ryan et al. 2009) ตัวอย่างเช่น Ryan et al, (2009) รายงานความแตกต่างที่สำคัญระหว่างความสามารถเป็นผู้นำและผู้จัดการอายุการต้อนรับ ' โดยเฉพาะผู้จัดการที่อายุน้อยกว่ามีแนวโน้มที่จะสามารถเป็นผู้นำมูลค่าโดยรอบทักษะการสร้างแรงบันดาลใจการสร้างทีมงานมีความยืดหยุ่นและจริยธรรมมากไปกว่าผู้จัดการเก่า (Ryan et al. 2009) furunes และ mykletun (2008) พบแรงงานครั้งที่เข้าดูการต้อนรับของผู้จัดการที่อายุน้อยกว่าศูนย์หลักในการทำความเข้าใจความรู้อย่างเป็นทางการและทักษะในการสื่อสาร ที่สำคัญที่สุดคือพวกเขารายงานว่านายจ้างหลายชี้ให้เห็นการต้อนรับพวกเขาจะไม่จ้างผู้จัดการที่อายุน้อยกว่า (20 ปีหรือน้อยกว่า) จะต้องรับผิดชอบกับหน่วยธุรกิจแต่ละ บนพื้นฐานของการอภิปรายก่อนหน้านี้การศึกษานี้เสนอว่าพนักงานจากรุ่นที่แตกต่างกันมีแนวโน้มที่จะมีการรับรู้ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญของผู้จัดการเก่าและน้องของพวกเขาความสามารถในการเป็นผู้นำ.

2.3ผลกระทบของตำแหน่งงานการรับรู้เกี่ยวกับผู้จัดการเก่าและน้อง
แม้ว่า บริษัท พยายามที่จะสร้างมาตรฐานวัฒนธรรมข้ามหน่วยงานและตำแหน่งงานดูเหมือนว่าจะมีความสัมพันธ์กับตำแหน่งและสถานะในองค์กรด้วยความมุ่งมั่นขององค์กรแรงงานรวม (ใบ et al. 2006 )การศึกษาพบว่าระดับความผูกพันต่อองค์การมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นตามอายุพนักงานและตำแหน่งในองค์กรดีขึ้น (บรูคและเทย์เลอร์, 2005; ลินซ์, 2004) ตัวอย่างเช่นใบ et al, (2006) ที่ถกเถียงกันอยู่ว่าคนงานในตำแหน่งหัวหน้างาน / การบริหารจัดการที่มีความมุ่งมั่นให้กับองค์กรของพวกเขามากกว่าผู้ที่อยู่ในระดับสายตำแหน่งงาน นอกจากนี้chiang และ birtch (2008) สันนิษฐานว่าพนักงานตำแหน่งงานมีแนวโน้มที่จะมีอิทธิพลต่อการรับรู้ผลการดำเนินงานของพวกเขาและความคาดหวัง ตัวอย่างเช่นพนักงานการบริหารจัดการที่มีแนวโน้มที่จะดูแข็งแรง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.2 ผลกระทบของรุ่นในการรับรู้เกี่ยวกับผู้จัดการเก่า และอายุ
ต้อนรับผู้นำและผู้บริหารจะเริ่มรับรู้ว่า มุมมองคำ เรียนรู้ วิธีการโต้ตอบกับผู้อื่น และพนักงานหวังนำไปทำงานมีอิทธิพลมากโดยรุ่นพวกเขาโดยสถานะประชากร เชื้อชาติ เพศ และวัฒนธรรม (Gursoy et al., 2008 Karatepe ก Ngeche, 2012) ในหลักของพวกเขา ความแตกต่างของคำจะเหมือนกับท้าทายความหลากหลายอื่น ๆ แต่ละกลุ่มได้รับอิทธิพลจากความทุกข์ยาก เทคโนโลยี ความซับซ้อน และเศรษฐกิจประสบการณ์ของเยาวชน เข้าใจรับรู้เบื้องหลังความแตกต่างออกแบบไปสู่การยอมรับ ถ้าไม่ตกลง ด้วย ความแตกต่าง เป็นผู้นำคนทั้งสองเข้าใจข้อดีและข้อเสียของรุ่นนี้มีความหลากหลายในองค์กร — และเป็นผู้นำที่สามารถสอนสมาชิกของรุ่นที่เกี่ยวกับประโยชน์ของความหลากหลายที่ ซึ่งผู้นำสามารถพลังของความแตกต่างได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีประสิทธิภาพ และบันเทิงทั้ง (Gesell, 2010) .
นักวิจัยได้ศึกษางานคำค่าสะดวกและองค์กรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ในการเรียน เฉินและ Choi (2008) ระบุลำดับชั้นของค่างานระหว่างผู้จัดการต้อนรับทั้งสามรุ่น (boomers ทารก GenX และ Millenials) พวกเขาเปิดเผยมิติ 4 ค่าบริหารงานที่มีผลกระทบอย่างมากต่อสรรหาพนักงานและการเก็บรักษาระหว่างกลุ่มคำสาม: ความสะดวกสบายและความปลอดภัย การเจริญเติบโต (2) มืออาชีพ, (3) บุคคลเจริญเติบโต (1) และ (4) งานสิ่งแวดล้อม (เฉินและ Choi, 2008) ล่าสุด Gursoy et al (2013) ระบุขนาด 7 สะดวก frontline พนักงานทำงานค่าข้ามรุ่นสาม ชุดของผลการทดสอบการวิเคราะห์ความแปรปรวนแบบทางเดียวระบุว่า มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างรุ่นสามของค่าทำงานของพนักงาน เนื่องจากความคาดหวังทำงานแตกต่างกันของพนักงานจากรุ่นต่าง ๆ (Hu et al., 2004 Herzberg, 2003 Kupperschmidt, 2000), ความแตกต่างของคำมักจะมีผลกระทบสำคัญต่อพนักงานเป็นภาพลักษณ์ของเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการ ตัวอย่าง แนะศึกษานำในขณะที่ชีวิตของ boomers ทารกหมุนรอบ งาน Millennials ทั้งสอง และรุ่น X ทำงานเป็นสิ่งที่ต้องทำเพื่อความอยู่รอดที่แท้จริงซึ่งชีวิตนอกงานเป็นสิ่งสำคัญมากกว่าอะไรที่ทำ เนื่องจากความแตกต่างเหล่านี้ บางส่วนของ boomers ทารกอาจดูเพื่อนร่วมงานจากรุ่น Millennials และรุ่น X เป็น slackers บนมืออื่น ๆ พนักงานเก่ามักจะชื่นชมยินดีและ eagerness การเรียน (Gursoy et al., 2013) พนักงานอายุ
อย่างไรก็ตาม นักวิจัยไม่เชื่อมีความแตกต่างคำสำคัญระหว่างผู้ปฏิบัติงาน จัดการ (2007) ชี้ให้เห็นว่า โดยไม่คำนึงถึงอายุ แรงงานทั้งหมดเป็นปรารถนาในสิ่งเดียวกันในการทำงานและชีวิต เธอเชื่อว่า มักบวก และลบที่พัฒนาเป็นแยกลักษณะระหว่างรุ่นที่ไม่สำคัญเป็นนักวิจัยจำนวนมากเรียกร้อง ทุกคน ไม่อายุ: ครอบครัวค่า (ก), (ข) ต้องเคารพ, (c) ต้องนำจะน่าเชื่อถือ (d) ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (e) แสดงระดับคล้ายกันของสมาชิกองค์กร, (f) ต้องการโอกาสในการเรียนรู้ และพัฒนา และผลตอบสนองความต้องการ (g) จากรุ่นที่แตกต่างกันมี world-views แตกต่างกัน แต่ตามข้อตกลง ข้อขัดแย้งคำเป็นไม่รากในความแตกต่างเหล่านี้ "ความขัดแย้งมีน้อยจะทำอย่างไรกับอายุหรือความแตกต่างของคำมากกว่าทำกับ clout — ใครได้และที่ต้องการ สร้างช่องว่างเรียกว่าเป็น ส่วนใหญ่ ผล miscommunication และเข้าใจผิด กลุ่ม insecurities ทั่วไปและความต้องการ clout" (จัดการ 2007)
ศึกษาที่ตรวจสอบการรับรู้เกี่ยวกับคนรุ่นเก่าในอุตสาหกรรม รายงานการเชื่อมโยงทั้งลบ และบวกกับงานเก่า: เกี่ยวข้องกับการต่ออายุการหน่วยความจำและประสิทธิภาพของปฏิกิริยา สมาคม (1) ลบกับงานเก่า (2) สมาคมบวกกับงานเก่าเกี่ยวข้องกับคุณลักษณะการทำงานที่ดี และการสะสมประสบการณ์ที่ปรับค่าทักษะทางกายภาพ และการรับรู้ของพวกเขา diminished และความสัมพันธ์ของค่าลบ (3) มีประสิทธิภาพแรงงานเก่าที่เกี่ยวข้องกับงานพิมพ์ (front-line/แรง มาก) หรือชนิดของอุตสาหกรรม (ไมตรี) (Iun และหวง 2007) แม้ว่า Furunes และ Mykletun (2008) posit ว่า คนเก่าในอุตสาหกรรมไม่ถูกต้องฝึกอบรมในพื้นที่ที่หมายความเฉพาะ (เทคโนโลยี หลากหลาย) พวกเขารายงานว่า ผู้จัดการเก่าดูคนเก่าในสัมมาคารวะสูงกว่าคนอายุน้อยกว่า
งานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการที่อายุน้อยกว่าในอุตสาหกรรม (Millennials) ระบุว่า มูลค่า มากกว่า GenX และ boomers ทารก การพัฒนาพฤติกรรมการทำงานที่ดีและมีส่วนร่วมในกลุ่มสร้างกิจกรรมและองค์กรมืออาชีพที่สร้างขีดความสามารถและทักษะการฝึกอบรม (ไรอัน et al., 2009) ตัวอย่าง ไรอัน et al. (2009) รายงานความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างความสามารถเป็นผู้นำและอายุของผู้จัดการต้อนรับ โดยเฉพาะ ผู้จัดการที่อายุน้อยกว่ามีแนวโน้มที่ ค่าความสามารถผู้นำรอบทักษะหัด ทีมก่อสร้าง ความยืดหยุ่นและจริยธรรมมากขึ้นดังนั้นกว่าผู้จัดการเก่า (ไรอัน et al., 2009) Furunes และ Mykletun (2008) สะดวกพบคนอันผู้จัดการอายุเป็นศูนย์ในการเอาใจใส่ ความรู้ทาง และทักษะการสื่อสาร สำคัญที่สุด พวกเขารายงานว่า นายไมตรีหลายแสดงพวกเขาจะไม่จ้างผู้จัดการอายุ (20 ปี หรืออายุน้อยกว่า) จะรับผิดชอบสำหรับหน่วยธุรกิจแต่ละ ขึ้นอยู่กับการสนทนาก่อนหน้านี้ การศึกษานี้เสนอพนักงานจากรุ่นอื่นน่าจะมีภาพลักษณ์ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญของความเก่าและความสามารถเป็นผู้นำของผู้จัดการอายุ

2.3 ผลกระทบของตำแหน่งงานในการรับรู้เกี่ยวกับผู้จัดการเก่า และอายุ
แม้ว่าบริษัทพยายามกำหนดมาตรฐานวัฒนธรรมข้ามหน่วยและตำแหน่งงาน จะเหมือนมีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างตำแหน่งและสถานะในองค์กรกับผู้ปฏิบัติงานโดยรวมขององค์กรมุ่งมั่น (ไบและ al., 2006) การศึกษาแนะนำว่า ผูกพันระดับมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นตามอายุของพนักงาน และตำแหน่งในองค์กรปรับปรุง (บรูคและเทย์เลอร์ 2005 ยัง Linz, 2004) ตัวอย่าง ไบ et al. (2006) โต้เถียงว่า ผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งประกาศ/ผู้จัดการมากขึ้นให้องค์กรของพวกเขาในตำแหน่งงานระดับบรรทัด นอกจากนี้ เชียงใหม่และ Birtch (2008) surmised ที่ มักจะมีอิทธิพลต่อการรับรู้ประสิทธิภาพการทำงานและความคาดหวังของตำแหน่งงานของพนักงาน ตัวอย่าง พนักงานบริหารจัดการมักจะ ดูแข็งแกร่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2.2 . ส่งผลกระทบต่อการรับรู้ของคนรุ่นเก่าและเกี่ยวกับอายุน้อยผู้จัดการ
ไมตรีจิตรผู้นำและผู้จัดการเป็นการเริ่มต้นในการยอมรับว่าปีที่มุมมอง,การเรียนรู้สไตล์,วิธีการต่างๆในการติดต่อกับผู้อื่นและความหวังว่าจะนำไปให้พนักงานทำงานได้รับอิทธิพลมากโดยรุ่นที่มีเพศ,เศรษฐกิจและสังคม,สถานะ,เชื้อชาติและวัฒนธรรม( gursoy et al ., 2008 ;karatepe และ ngeche 2012 ) ที่สำคัญความแตกต่างของปีที่มีความคล้ายคลึงกับความท้าทายความหลากหลายอื่นๆ แต่ละกลุ่มจะได้รับอิทธิพลจากเทคโนโลยีความทุกข์ยากที่เศรษฐกิจและความซับซ้อนมีประสบการณ์ในวัยเด็กของตน ทำความเข้าใจเกี่ยวกับทัศนคติที่อยู่เบื้องหลังความแตกต่างกันผู้ที่ไปทางยาวที่นำไปสู่การยอมรับของหากไม่ว่าจะด้วยความแตกต่างที่เป็นผู้นำที่ทั้งสองเข้าใจความได้เปรียบและเสียเปรียบที่มีเหล่านี้ที่หลากหลายรุ่นในองค์กรและผู้นำที่สามารถให้ความสว่างที่สมาชิกของผู้คนรุ่นเกี่ยวกับประโยชน์ของที่ความหลากหลาย - ผู้นำจะสามารถเพิ่ม ประสิทธิภาพ พลังงานของผู้ที่แตกต่างกันได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ให้ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล( gesell , 2010 )..
นักวิจัยได้ศึกษาคุณค่าปีที่ทำงานในบริษัทไมตรีจิตรและอื่นๆที่เกี่ยวข้องทั้งสอง ในการศึกษาของพวกเขาฝีมือแต่ Chen และผักกวางตุ้ง,( 2008 )ระบุลำดับชั้นของค่างานท่ามกลางผู้จัดการไมตรีจิตรแบบข้ามสามชั่วอายุคน(พ่อแม่ลูกน้อยและ GEnx millenials )พวกเขาพบสี่ขนาดของค่างานบริหารที่ได้รับผลกระทบอย่างเห็นได้ชัดการเก็บรักษาและการจ้างงานของพนักงานในปีที่สามกลุ่มที่( 1 )การรักษาความ ปลอดภัย และความสะดวกสบาย( 2 )ระดับมืออาชีพการเติบโต( 3 )การขยายตัวส่วนตัวและ( 4 ) สภาพแวดล้อม ในการทำงาน(ฝีมือแต่ Chen และผักกวางตุ้ง, 2008 ) เมื่อไม่นานมานี้ gursoy et al .( 2013 )ระบุว่าเจ็ดขนาดของพนักงานหน้าเคาน์เตอร์ต่างๆไมตรีจิตรค่าทำงานในสามรุ่น Series ของหนึ่ง - ทาง anova การทดสอบผลการศึกษาชี้ให้เห็นว่ามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทั้งสามรุ่นของค่างานของพนักงาน เนื่องจากความคาดหวังในที่ทำงานมีความแตกต่างกันของพนักงานจากรุ่นต่างๆ(ฮังการี et al . 2004 herzberg 2003 kupperschmidt 2000 )ความแตกต่างระหว่างปีที่มีแนวโน้มจะมีผลกระทบต่อทัศนคติของพนักงานของเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการ ตัวอย่างเช่นการศึกษาขอแนะนำให้ในขณะที่อายุของพ่อแม่ลูกน้อยหมุนโดยรอบงานสำหรับ millennials และรุ่น X ทั้งสองงานมีบางสิ่งบางอย่างจะให้ทำอะไรเพื่อความอยู่รอดมีชีวิตชีวามีอายุการใช้งานยาวนานอยู่ทางด้านนอกของงานมีความสำคัญกว่าสิ่งใดที่ทำงานเนื่องจากความแตกต่างของเหล่านี้พ่อแม่ลูกน้อยที่บางคนอาจดูเพื่อนร่วมงานจาก millennials รุ่น X รุ่นใหม่และให้นักธุรกิจ อีกด้านหนึ่งที่พนักงานเก่ากว่าจะมีแนวโน้มที่จะเพลิดเพลินใจไปกับ'ใจพนักงานที่มีอายุน้อยและความกระตือรือร้นในการเรียนรู้( gursoy et al . 2013 )..
อย่างไรก็ตามไม่ได้มีในทุกรุ่นนักวิจัยเชื่อว่ามีความแตกต่างกันอย่างมากในหมู่คนงานปีที่ข้อตกลง( 2007 )ชี้ให้เห็นว่าไม่ว่าจะมีอายุคนงานทั้งหมดคือความปรารถนาสิ่งเดียวกันในชีวิตและการทำงาน เธอเชื่อว่า stereotypes )ในทางบวกและลบที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมาเป็นลักษณะแยกแยะระหว่างคนรุ่นนี้ไม่มีนัยสำคัญเนื่องจากเป็นนักวิจัยจำนวนมากอ้างว่า คนงานทั้งหมดโดยไม่คำนึงถึงอายุของครอบครัว(ก)(ข)ต้องการความเคารพ( C )ต้องการผู้นำเป็นที่น่าเชื่อถือ( D )ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง( E )จัดแสดงนิทรรศการระดับความเหมือนในความ จงรักภักดี ขององค์กร( F )ต้องการโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนาและ( g )ความปรารถนาความคิดเห็น คนงานจากรุ่นที่แตกต่างไม่ได้แตกต่างกันระดับ World - วิวทิวทัศน์แต่ตามข้อตกลงความขัดแย้งปีที่ไม่ได้หยั่งรากลึกในความแตกต่างนี้"ความขัดแย้งมีน้อยจะทำอะไรกับอายุหรือความแตกต่างมากกว่าปีที่แล้วไม่มีตบบ้องหูอีกที - ผู้มีและผู้ที่ต้องการได้ ช่องว่างระหว่างวัยที่เรียกกันว่าอยู่ในส่วนพื้นที่ขนาดใหญ่ทำให้เกิดการเข้าใจผิดและ miscommunication ซาร่าห์:กฟผ.โดยทั่วไปและความปรารถนาในตบบ้องหูอีกที"(ข้อตกลง 2007 )
การศึกษาที่ตรวจสอบรับรู้เกี่ยวกับแรงงานที่มีอายุมากขึ้นในอุตสาหกรรมแบบไมตรีจิตรที่ได้รับรายงานการเชื่อมโยงทั้งด้านบวกและลบด้วยแรงงานที่มีอายุมากขึ้น( 1 )การเชื่อมโยงทางลบกับแรงงานที่มีอายุมากขึ้นมีความเกี่ยวข้องกับอายุและมีผลต่อ ประสิทธิภาพ ในการตอบสนองของหน่วยความจำ( 2 )ในทางบวกต่อการเชื่อมโยงกับรุ่นเก่าคนงานที่เกี่ยวข้องในการทำงานที่ดีแอททริบิวของพวกเขาและสั่งสมประสบการณ์ซึ่งการกำหนดยอดสุทธิเป็นการชดเชยยอดของพวกเขาลดลงทาง กายภาพ และการเรียนรู้ทักษะและ( 3 )ลบการเชื่อมโยงกับรุ่นเก่าคนงานที่เกี่ยวข้องกับ ประสิทธิภาพ การทำงานในแบบเฉพาะงานพิมพ์( front - สาย/ต้องใช้แรงงาน)และ/หรือ ประเภท ของอุตสาหกรรม(ไมตรีจิตร)( iun และ Huang , 2007 )แม้ว่า furunes และ mykletun ( 2008 )ได้วางปัจเจกชนทั้งหลายอย่างที่คนรุ่นเก่าในกลุ่มธุรกิจการให้บริการไม่ถูกต้องได้รับการฝึกอบรมในพื้นที่ที่ระบุใบสำคัญแสดงสิทธิ(เทคโนโลยี,การปรับ สภาพ ความ),เขารายงานว่ารุ่นเก่าผู้จัดการดูรุ่นเก่าคนงานในระดับสูงโดยคำนึงถึงเด็กคนงาน.
การวิจัยเกี่ยวกับเด็กผู้จัดการในอุตสาหกรรมไมตรีจิตร( millennials )ระบุจะเพิ่มคุณค่ามากกว่าและ GEnx พ่อแม่ลูกน้อยทั้งการพัฒนาการมีส่วนร่วมและลักษณะการใช้งานที่ดีในกลุ่มก่อสร้างและกิจกรรมที่จะสร้างองค์กรวิชาชีพการฝึกทักษะและความรู้ความสามารถ( Ryan et al . 2009 ) ตัวอย่างเช่น Ryan et al . ( 2009 )รายงานว่าความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างอายุของผู้จัดการฝ่ายไอทีไมตรีจิตรและความเป็นผู้นำ โดยเฉพาะผู้จัดการฝ่ายไอทีมีแนวโน้มอ่อนค่าสร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับความเป็นผู้นำโดยรอบมีทักษะจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทีมเกิดความคล่องตัวและมีจริยธรรมมากกว่ารุ่นเก่ากว่าผู้จัดการ( Ryan et al . 2009 ) furunes และ mykletun ( 2008 )พบว่าคนงานไมตรีจิตรแบบวิวทิวทัศน์ของผู้จัดการหนุ่มศูนย์กลางเป็นหลักใน Modern มีทักษะในการสื่อสารและการให้ความรู้อย่างเป็นทางการ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือก็เห็นว่ามีหลายแบบไมตรีจิตรที่นายจ้างระบุจะไม่มีการจ้างงานผู้จัดการคนหนึ่ง( 20 ปีหรือน้อยกว่า)ให้เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับชุดแบบเฉพาะรายเพื่อธุรกิจได้ ซึ่งใช้ในการสนทนาที่ผ่านมาการศึกษานี้เสนอว่าพนักงานจากรุ่นต่างๆมีแนวโน้มที่จะได้รับรู้แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญของความเป็นผู้นำของเก่าและผู้จัดการหนุ่ม.

2.3ผลกระทบของตำแหน่งงานต่อการรับรู้เกี่ยวกับการที่ผู้จัดการและรุ่นเก่าอายุน้อย
แม้ว่าบริษัทจะพยายามสร้างมาตรฐานทางวัฒนธรรมที่อยู่ทางฝั่งด้านตรงข้ามตำแหน่งงานและหน่วยมีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างสถานะและตำแหน่งในองค์กรที่มีคนงานความมุ่งมั่นโดยรวมขององค์กร(ใบ et al . 2006 )จากผลการศึกษาพบว่าระดับความมุ่งมั่นขององค์กรมีแนวโน้มที่จะเพิ่มสูงขึ้นเป็นพนักงานที่มีอายุและตำแหน่งในองค์กรที่จะช่วยปรับปรุง(ท่าเรือ Brooke และ Taylor 2005 ลินซ์ 2004 ) ตัวอย่างเช่นใบ et al . ( 2006 )ให้เหตุผลว่าคนงานในตำแหน่งการตรวจสอบ/การบริหารจัดการมีความมุ่งมั่นมากขึ้นเพื่อองค์กรของตนมากกว่าผู้ที่อยู่ในตำแหน่งงานระดับสาย นอกเหนือจากนี้เชียงรายและ birtch ( 2008 )แสดงว่าตำแหน่งงานของพนักงานมีแนวโน้มจะมีอิทธิพลต่อการรับรู้และความคาดหวัง ตัวอย่างเช่นพนักงานในการบริหารจัดการมีแนวโน้มที่จะดูเข้มแข็ง