RD 1 : How Information Gives You Co

RD 1 : How Information Gives You Competitive Advantage
by Michael E. Porter and Victor E. Millar
The information revolution is sweeping through our economy. No company can escape its effects. Dramatic reductions in the cost of obtaining, processing, and transmitting information are changing the way we do business.
Most general managers know that the revolution is under way, and few dispute its importance. As more and more of their time and investment capital is absorbed in information technology and its effects, executives have a growing awareness that the technology can no longer be the exclusive territory of EDP or IS departments. As they see their rivals use information for competitive advantage, these executives recognize the need to become directly involved in the management of the new technology. In the face of rapid change, however, they don’t know how.
This article aims to help general managers respond to the challenges of the information revolution. How will advances in information technology affect competition and the sources of competitive advantage?
What strategies should a company pursue to exploit the technology? What are the implications of actions that competitors may already have taken? Of the many opportunities for investment in information technology, which are the most urgent?
To answer these questions, managers must first understand that information technology is more than just computers. Today, information technology must be conceived of broadly to encompass the information that businesses create and use as well as a wide spectrum of increasingly convergent and linked technologies that process the information. In addition to computers, then, data recognition equipment, communications technologies, factory automation, and other hardware and services are involved.
The information revolution is affecting competition in three vital ways:
It changes industry structure and, in so doing, alters the rules of competition.
Mr. Porter is professor of business administration at the Harvard Business School. He is the author of the new best-seller Competitive Advantage (Free Press, 1985) and Competitive Strategy (Free Press, 1980), and he recently served on the Presidential Commission on Industrial Competitiveness.
Mr. Millar is the managing partner for practice of Arthur Andersen & Co. and is responsible for the professional practices of the firm worldwide. He has worked extensively with executives to increase their understanding of information in the management function.
Authors’ note: We wish to thank Monitor Company and Arthur Andersen for their assistance in preparing this article. F. Warren McFarlan also provided valuable comments.
Editor’s note: All references appear at the end of the article.
Page 3
It creates competitive advantage by giving companies new ways to outperform their rivals.
It spawns whole new businesses, often from within a company’s existing operations.
We discuss the reasons why information technology has acquired strategic significance and how it is affecting all businesses. We then describe how the new technology changes the nature of competition and how astute companies have exploited this. Finally, we outline a procedure managers can use to assess the role of information technology in their business and to help define investment priorities to turn the technology to their competitive advantage.
STRATEGIC SIGNIFICANCE
Information technology is changing the way companies operate. It is affecting the entire process by which companies create their products. Furthermore, it is reshaping the product itself: the entire package of physical goods, services, and information companies provide to create value for their buyers.
An important concept that highlights the role of information technology in competition is the “value chain.”1 This concept divides a company’s activities into the technologically and economically distinct activities it performs to do business. We call these “value activities.” The value a company creates is measured by the amount that buyers are willing to pay for a product or service. A business is profitable if the value it creates exceeds the cost of performing the value activities. To gain competitive advantage over its rivals, a company must either perform these activities at a lower cost or perform them in a way that leads to differentiation and a premium price (more value).
A company’s value activities fall into nine generic categories (see Exhibit I). Primary activities are those involved in the physical creation of the product, its marketing and delivery to buyers, and its support and servicing after sale. Support activities provide the inputs and infrastructure that allow the primary activities to take place. Every activity employs purchased inputs, human resources, and a combination of technologies. Firm infrastructure, including such functions as general management, legal work, and accounting, supports the entire chain. Within each of these generic categories, a company will perform a number of discrete activities, depending on the particular business. Service, for example, frequently includes activities such as installation, repair, adjustment, upgrading, and parts inventory management.
A company’s value chain is a system of interdependent activities, which are connected by linkages.
Linkages exist when the way in which one activity is performed affects the cost or effectiveness of other activities. Linkages often create trade-offs in performing different activities that should be optimized. This optimization may require trade-offs. For example, a more costly product design and more expensive raw materials can reduce after-sale service costs. A company must resolve such trade-offs, in accordance with its strategy, to achieve competitive advantage.
Linkages also require activities to be coordinated. On-time delivery requires that operations, outbound logistics, and service activities (installation, for example) should function smoothly together. Good coordination allows on-time delivery without the need for costly inventory. Careful management of linkages is often a powerful source of competitive advantage because of the difficulty rivals have in perceiving them and in resolving trade-offs across organizational lines.
The value chain for a company in a particular industry is embedded in a larger stream of activities that we term the “value system” (see Exhibit II). The value system includes the value chains of suppliers, who provide inputs (such as raw materials, components, and purchased services) to the company’s value chain. The company’s product often passes through its channels’ value chains on its way to the ultimate buyer. Finally, the product becomes a purchased input to the value chains of its buyers, who use it to perform one or more buyer activities.
Linkages not only connect value activities inside a company but also create interdependencies between its value chain and those of its suppliers and channels. A company can create competitive advantage by optimizing or coordinating these links to the outside. For example, a candy manufacturer may save processing steps by persuading its suppliers to deliver chocolate in liquid form rather than in molded bars. Justin-time deliveries by the supplier may have the same effect. But the opportunities for savings through coordinating with suppliers and channels go far beyond logistics and order processing. The company, suppliers, and channels can all benefit through better recognition and exploitation of such linkages.
Competitive advantage in either cost or differentiation is a function of a company’s value chain. A company’s cost position reflects the collective cost of performing all its value activities relative to rivals. Each value activity has cost drivers that determine the potential sources of a cost advantage. Similarly, a company’s ability to differentiate itself reflects the contribution of each value activity toward fulfillment of buyer needs. Many of a company’s activities—not just its physical product or service—contribute to differentiation. Buyer needs, in turn, depend not only on the impact of the company’s product on the buyer but also
Page 4


on the company’s other activities (for example, logistics or after-sale services).
In the search for competitive advantage, companies often differ in competitive scope—or the breadth of their activities. Competitive scope has four key dimensions: segment scope, vertical scope (degree of vertical integration), geographic scope, and industry scope (or the range of related industries in which the company competes).
Competitive scope is a powerful tool for creating competitive advantage. Broad scope can allow the company to exploit interrelationships between the value chains serving different industry segments, geographic areas, or related industries. For example, two business units may share one sales force to sell their products, or the units may coordinate the procurement of common components. Competing nationally or globally with a coordinated strategy can yield a competitive advantage over local or domestic rivals. By employing a broad vertical scope, a company can exploit the potential benefits of performing more activities internally rather than use outside suppliers.
By selecting a narrow scope, on the other hand, a company may be able to tailor the value chain to a particular target segment to achieve lower cost or differentiation. The competitive advantage of a narrow scope comes from customizing the value chain to best serve particular product varieties, buyers, or geographic regions. If the target segment has unusual needs, broad-scope competitors will not serve it well.
Transforming the value chain
Information technology is permeating the value chain at every point, transforming the way value activities are performed and the nature of the linkages among them. It also is affecting competitive scope and resha

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

RD 1: วิธีข้อมูลให้เปรียบโดย Michael E. กระเป๋าและวิคเตอร์ E. Millarการปฏิวัติข้อมูลจะกวาดผ่านเศรษฐกิจ บริษัทไม่สามารถหนีผลกระทบ ลดละครในต้นทุนของการได้รับ ประมวลผล และการส่งข้อมูลจะเปลี่ยนวิธีที่เราทำธุรกิจผู้จัดการทั่วไปส่วนใหญ่รู้ว่า การปฏิวัติเป็นอยู่ และไม่กี่ข้อโต้แย้งความสำคัญ เป็นมากขึ้นของการลงทุน ทุนถูกดูดในเทคโนโลยีสารสนเทศ และผลกระทบ ผู้บริหารมีความเติบโตที่ว่า เทคโนโลยีไม่สามารถเฉพาะอาณาเขตของแผนก EDP หรือแผนก IS จะดูคู่แข่งของพวกเขาใช้ข้อมูลเปรียบ ผู้บริหารเหล่านี้จำต้องเป็นการเกี่ยวข้องโดยตรงในการจัดการเทคโนโลยีใหม่ หน้าเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม พวกเขาไม่ทราบวิธีการบทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยตอบสนองความท้าทายของการปฏิวัติข้อมูลผู้จัดการทั่วไป วิธีจะความก้าวหน้าในเทคโนโลยีสารสนเทศส่งผลกระทบต่อแหล่งมาของการได้เปรียบเชิงแข่งขันและการแข่งขันกลยุทธ์ใดควรบริษัทติดตามการใช้เทคโนโลยีหรือไม่ ผลกระทบของการดำเนินการที่คู่แข่งแล้วอาจได้รับมีอะไรบ้าง โอกาสในการลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งเป็นการด่วนที่สุดตอบคำถามเหล่านี้ ผู้จัดการต้องแรกเข้าใจว่าเทคโนโลยีสารสนเทศคอมพิวเตอร์มากกว่า วันนี้ เทคโนโลยีสารสนเทศต้องสามารถรู้สึกของอย่างกว้างขวางเพื่อรอบข้อมูลที่สร้างธุรกิจ และใช้เป็น convergent มากขึ้น และเชื่อมโยงเทคโนโลยีที่ประมวลผลข้อมูลหลากหลาย นอกจากคอมพิวเตอร์ แล้ว อุปกรณ์รับรู้ข้อมูล เทคโนโลยีการสื่อสาร โรงงาน อัตโนมัติ และฮาร์ดแวร์ และบริการอื่น ๆ เกี่ยวข้องการปฏิวัติข้อมูลมีผลต่อการแข่งขันสำคัญสามวิธี:มันเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม และ ทำ เปลี่ยนแปลงกฎของการแข่งขันนายกระเป๋าเป็นศาสตราจารย์ทางด้านบริหารธุรกิจโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด เขาเป็นคนเขียนใหม่ best-seller ศักยภาพ (ฟรีกด 1985) และกลยุทธ์การแข่งขัน (ฟรีกด 1980), และเขาเพิ่งเสิร์ฟในกรรมาธิการอุตสาหกรรมแข่งขันประธานาธิบดีนาย Millar เป็นหุ้นส่วนผู้จัดการสำหรับการปฏิบัติของแอนเดอร์ Arthur และจำกัด และรับผิดชอบการปฏิบัติมืออาชีพของบริษัททั่วโลก เขาได้ทำงานอย่างกว้างขวางกับผู้บริหารเพื่อเพิ่มความเข้าใจในงานหมายเหตุผู้เขียน: เราต้องขอขอบคุณแอนเดอร์ Arthur และจอภาพ บริษัทขอความช่วยเหลือของพวกเขาในการเตรียมบทความนี้ F. วอร์เรน McFarlan ยังให้ข้อคิดเห็นมีคุณค่าหมายเหตุของบรรณาธิการ: อ้างอิงทั้งหมดปรากฏขึ้นที่ตอนท้ายของบทความหน้า 3เป็นสร้างประโยชน์จากการแข่งขัน โดยให้บริษัทรูปแบบใหม่มีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งของพวกเขามัน spawns ธุรกิจใหม่ทั้งหมด มักจะจากภายในของบริษัทที่มีอยู่ดำเนินการเรากล่าวถึงเหตุผลที่ทำไมเทคโนโลยีสารสนเทศได้รับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และวิธีนั้นมีผลต่อธุรกิจทั้งหมด เราแล้วอธิบายวิธีใหม่เปลี่ยนธรรมชาติของการแข่งขันและ วิธี astute บริษัทจะใช้ประโยชน์นี้ สุดท้าย เราจัดเค้าร่างขั้นตอนที่ผู้จัดการสามารถใช้ เพื่อประเมินบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในธุรกิจของพวกเขา และช่วยกำหนดระดับความสำคัญของการลงทุนเปิดเทคโนโลยีเพื่อประโยชน์ต่อตนเองแข่งขันความสำคัญเชิงกลยุทธ์ข้อมูลที่มีการเปลี่ยนแปลงในบริษัททางเทคโนโลยีที่มี มันมีผลต่อกระบวนการทั้งหมดที่บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ของตน นอกจากนี้ มันเป็น reshaping ผลิตภัณฑ์เอง: แพคเกจทั้งหมดของสินค้าทางกายภาพ บริการ และข้อมูลบริษัทให้สร้างค่าสำหรับผู้ซื้อของพวกเขามีแนวคิดสำคัญที่เน้นบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขันอยู่ใน "ห่วงโซ่คุณค่า"1 แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมของบริษัทเป็นกิจกรรมแตกต่างกันทางเศรษฐกิจ และเทคโนโลยีจะดำเนินการทำธุรกิจ เราเรียกกิจกรรมเหล่านี้"ค่า" ค่าที่บริษัทสร้างวัดตามจำนวนที่ผู้ซื้อยินดีจ่ายสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ธุรกิจจะมีกำไรถ้ามูลค่าที่สร้างเกินกว่าทุนดำเนินกิจกรรมค่า เพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งการแข่งขัน บริษัทต้องทำกิจกรรมเหล่านี้มีต้นทุนต่ำ หรือดำเนินไปในทางที่สร้างความแตกต่างและราคาพิเศษ (เพิ่มขึ้น)กิจกรรมค่าของบริษัทแบ่งออกเป็น 9 ประเภททั่วไป (ดูแสดงฉัน) กิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องในการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การตลาด และจัดส่งไปยังผู้ซื้อ และการสนับสนุน และให้บริการหลังการขายได้ กิจกรรมสนับสนุนให้ปัจจัยการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานที่ทำให้กิจกรรมหลักจะทำ ทุกกิจกรรมที่ใช้ซื้อปัจจัยการผลิต ทรัพยากรมนุษย์ และการผสมผสานเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท การรวมฟังก์ชันดังกล่าวเป็นการจัดการทั่วไป กฎหมาย บัญชี และสนับสนุนห่วงโซ่ทั้งหมด ภายในแต่ละประเภทเหล่านี้ทั่วไป บริษัทจะดำเนินการจำนวนแยกกันกิจกรรม ธุรกิจเฉพาะ บริการ เช่น มักจะมีกิจกรรมติดตั้ง ซ่อมแซม ปรับ ปรุง รุ่น และบริหารสินค้าคงคลังชิ้นส่วนห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทคือ ระบบของการจัดกิจกรรม ซึ่งเชื่อมต่อ ด้วยลิงค์ความเชื่อมโยงที่มีอยู่เมื่อวิธีจะดำเนินกิจกรรมหนึ่งที่ส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิผลของกิจกรรมอื่น ลิงค์มักจะสร้างทางเลือกในการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่ควรปรับให้เหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพนี้อาจเสนอทางเลือก ตัวอย่าง ออกแบบผลิตภัณฑ์มากและวัตถุดิบราคาแพงมากขึ้นสามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขาย บริษัทต้องแก้ไขปัญหาดังกล่าวทางเลือก ตามกลยุทธ์ของ เพื่อให้ได้เปรียบลิงค์ยังต้องมีกิจกรรมให้ร่วม ในเวลาส่งต้องการให้การดำเนินงาน โลจิสติกส์ขาออก และกิจกรรมการบริการ (การติดตั้ง ตัวอย่าง) ควรทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น ประสานงานที่ดีส่งตรงเวลาโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายสินค้าคงคลังได้ จัดการระวังของลิงค์มักจะเป็นแหล่งมีประสิทธิภาพของการได้เปรียบเชิงแข่งขันเนื่องจากความยากคู่แข่งมี perceiving นั้น และแก้ไขทางเลือกระหว่างบรรทัดขององค์กรห่วงโซ่คุณค่ากับบริษัทในอุตสาหกรรมถูกฝังในกระแสใหญ่ของกิจกรรมเราระยะ "ค่าระบบ" (ดู II แสดง) ระบบค่าประกอบด้วยห่วงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ ผู้ให้ปัจจัยการผลิต (เช่นวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และบริการที่ซื้อ) กับห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมักจะผ่านผ่านห่วงโซ่มูลค่าของช่องของวิธีการไปยังผู้ซื้อที่ดีที่สุด ในที่สุด ผลิตภัณฑ์จะ เข้าซื้อเพื่อห่วงโซ่มูลค่าของมัน ผู้ ซื้อใช้ในการดำเนินกิจกรรมผู้ซื้ออย่าง น้อยหนึ่ง ลิงค์ไม่เพียงเชื่อมต่อค่ากิจกรรมภายในบริษัท แต่ยัง สร้างกันระหว่างห่วงโซ่ของคุณค่าและผู้จำหน่ายและช่องทาง บริษัทสามารถสร้างประโยชน์จากการแข่งขัน โดยปรับให้เหมาะสม หรือประสานงานเหล่านี้เชื่อมโยงไปยังภายนอก ตัวอย่าง ผู้ผลิตลูกกวาดอาจบันทึกขั้นตอนการประมวลผล โดยจูงใจซัพพลายเออร์ส่งช็อกโกแลต ในแบบฟอร์มสภาพคล่อง มากกว่า ในแถบแม่พิมพ์ จัสตินเวลาการจัดส่ง โดยผู้ผลิตอาจมีผลดี แต่โอกาสในการออมผ่านการประสานงานกับซัพพลายเออร์และช่องไปไกลเกินกว่าโลจิสติกส์และประมวลผลใบสั่ง บริษัท ซัพพลายเออร์ และช่องสามารถรับได้ผ่านการรับรู้และใช้ประโยชน์จากลิงค์ดังกล่าวดีขึ้น เปรียบในต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างคือ ฟังก์ชันของห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ตำแหน่งต้นทุนของบริษัทสะท้อนถึงต้นทุนรวมของการดำเนินการของกิจกรรมที่ให้ค่าทั้งหมดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ควบคุมต้นทุนที่กำหนดอาจทำให้ความได้เปรียบเป็นต้นทุนกิจกรรมแต่ละค่าได้ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถของบริษัทเพื่อความแตกต่างสะท้อนถึงสัดส่วนของแต่ละกิจกรรมค่าไปตอบสนองความต้องการซื้อ หลายของกิจกรรมของบริษัท — ไม่ใช่ความจริงผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งนำไปสู่การสร้างความแตกต่าง ความต้องการซื้อ จะ ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของบริษัทกับผู้ซื้อ แต่ยังหน้า 4ในกิจกรรมอื่น ๆ (เช่น โลจิสติกส์หรือหลังการขายบริการ) ของบริษัทหาประโยชน์จากการแข่งขัน บริษัทมักจะแตกต่างกันในขอบเขตการแข่งขัน — หรือกว้างของกิจกรรมของตน ขอบเขตการแข่งขันมี 4 มิติหลัก: เมนต์ขอบเขต ขอบเขตแนวตั้ง (ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง), ขอบ เขตทางภูมิศาสตร์ และขอบเขตอุตสาหกรรม (หรือช่วงของการแข่งขันของบริษัทอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง)ขอบเขตการแข่งขันเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้างการได้เปรียบเชิงแข่งขัน ขอบเขตที่กว้างสามารถบริษัทที่จะใช้ interrelationships ระหว่างโซ่ค่าบริการส่วนอุตสาหกรรมต่าง ๆ พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ หรืออุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่าง หน่วยธุรกิจสองอาจใช้ร่วมกันหนึ่งพนักงานขายจะขายผลิตภัณฑ์ของพวกเขา หรือหน่วยอาจประสานงานจัดซื้อส่วนประกอบทั่วไป การแข่งขันระดับประเทศ หรือทั่วโลก ด้วยกลยุทธ์ประสานสามารถผลผลิตเปรียบมากกว่าคู่แข่งในประเทศ หรือท้องถิ่น โดยใช้ขอบเขตแนวตั้งกว้าง บริษัทสามารถใช้ประโยชน์อาจดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ ภายใน แทนที่ใช้ซัพพลายเออร์ภายนอกโดยเลือกขอบเขตที่แคบ บนมืออื่น ๆ บริษัทอาจปรับห่วงโซ่คุณค่าเพื่อเป้าหมายเฉพาะเซ็กเมนต์ให้ต่ำกว่าต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง ได้เปรียบเชิงแข่งขันของขอบเขตที่แคบมาจากห่วงโซ่คุณค่าให้ส่วนบริการผลิตภัณฑ์เฉพาะพันธุ์ ผู้ซื้อ หรือพื้นที่การกำหนดเอง ถ้าส่วนเป้าหมายมีความผิดปกติ ขอบเขตกว้างคู่แข่งจะไม่ทำหน้าที่ก็ดีเปลี่ยนห่วงโซ่คุณค่าเทคโนโลยีสารสนเทศเป็น permeating ห่วงโซ่คุณค่าที่ทุกจุด เปลี่ยนวิธีดำเนินการค่ากิจกรรมและลักษณะของความเชื่อมโยงระหว่างกัน มันยังมีผลต่อขอบเขตแข่งขันและ resha

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

RD ที่ 1: วิธีการข้อมูลให้คุณเปรียบในการแข่งขัน
โดยไมเคิลอีพอร์เตอร์และวิกเตอร์อีมิลลาร์
การปฏิวัติข้อมูลที่ถูกกวาดผ่านเศรษฐกิจของเรา บริษัท ไม่สามารถหลบหนีผลกระทบของมัน ลดลงอย่างมากในค่าใช้จ่ายของการได้รับการประมวลผลและการส่งข้อมูลที่มีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่เราทำธุรกิจ.
ผู้จัดการทั่วไปส่วนใหญ่รู้ว่าการปฏิวัติอยู่ภายใต้วิธีและไม่กี่โต้แย้งความสำคัญของมัน เป็นมากขึ้นของเวลาและเงินลงทุนของพวกเขาจะถูกดูดซึมในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและผลกระทบที่ผู้บริหารมีความตระหนักมากขึ้นว่าเทคโนโลยีไม่สามารถเป็นดินแดนพิเศษของ EDP หรือหน่วยงาน ในฐานะที่พวกเขาเห็นคู่แข่งของพวกเขาใช้ข้อมูลเพื่อประโยชน์ในการแข่งขันผู้บริหารเหล่านี้ตระหนักถึงความจำเป็นในการมีส่วนร่วมโดยตรงในการบริหารจัดการของเทคโนโลยีใหม่ ในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอย่างไรก็ตามพวกเขาไม่ทราบว่า.
บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยให้ผู้จัดการทั่วไปตอบสนองต่อความท้าทายของการปฏิวัติข้อมูล วิธีก้าวหน้าในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศจะมีผลต่อการแข่งขันและแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน?
อะไรคือกลยุทธ์ บริษัท ควรติดตามการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยี? อะไรคือความหมายของการกระทำที่คู่แข่งอาจมีการดำเนินการ? ของโอกาสมากมายสำหรับการลงทุนในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศซึ่งเป็นเรื่องเร่งด่วนมากที่สุด?
เพื่อที่จะตอบคำถามเหล่านี้ผู้จัดการต้องเข้าใจเทคโนโลยีสารสนเทศที่เป็นมากกว่าเพียงแค่เครื่องคอมพิวเตอร์ วันนี้เทคโนโลยีสารสนเทศจะต้องรู้สึกของในวงกว้างรวมไปถึงข้อมูลที่ธุรกิจสร้างและใช้เช่นเดียวกับคลื่นความถี่กว้างของเทคโนโลยีที่มาบรรจบกันมากขึ้นและเชื่อมโยงว่าการประมวลผลข้อมูล นอกเหนือจากเครื่องคอมพิวเตอร์แล้วอุปกรณ์รับรู้ข้อมูลเทคโนโลยีการสื่อสารอัตโนมัติโรงงานและฮาร์ดแวร์และบริการอื่น ๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง.
การปฏิวัติข้อมูลมีผลกระทบต่อการแข่งขันในสามวิธีที่สำคัญ:
มันเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมและในการทำเช่นนั้นจะเปลี่ยนแปลงกฎของ การแข่งขัน.
นาย พอร์เตอร์เป็นศาสตราจารย์ด้านการบริหารจัดการธุรกิจที่โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ เขาเป็นผู้เขียนใหม่ขายดีที่สุดเปรียบในการแข่งขัน (ฟรีกด 1985) และกลยุทธ์การแข่งขัน (Free Press, 1980) และเขาทำหน้าที่เมื่อเร็ว ๆ นี้สำนักงานคณะกรรมการกำกับประธานาธิบดีสามารถในการแข่งขันอุตสาหกรรม.
นาย มิลลาร์เป็นหุ้นส่วนผู้จัดการสำหรับการปฏิบัติของ Arthur Andersen & Co. และเป็นผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติที่เป็นมืออาชีพของ บริษัท ทั่วโลก เขาได้ทำงานอย่างกว้างขวางกับผู้บริหารเพื่อเพิ่มความเข้าใจของพวกเขาของข้อมูลในฟังก์ชั่นการจัดการ.
ทราบผู้เขียน: เราขอขอบคุณ บริษัท ตรวจสอบและ Arthur Andersen เพื่อขอความช่วยเหลือในการเตรียมบทความนี้ เอฟวอร์เรน McFarlan ยังให้การแสดงความคิดเห็นที่มีคุณค่า.
หมายเหตุบรรณาธิการ:. อ้างอิงทั้งหมดจะปรากฏอยู่ที่ส่วนท้ายของบทความ
หน้า 3
มันจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการให้ บริษัท วิธีการใหม่ที่มีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งของพวกเขา.
มัน spawns ธุรกิจใหม่ทั้งหมดมักจะมาจากภายในของ บริษัท ที่มีอยู่ การดำเนินงาน.
เราหารือเหตุผลที่เทคโนโลยีสารสนเทศได้รับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และวิธีการที่จะส่งผลกระทบต่อทุกธุรกิจ จากนั้นเราจะอธิบายถึงวิธีการเทคโนโลยีใหม่การเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของการแข่งขันและวิธีการที่ บริษัท ชาญฉลาดได้ใช้ประโยชน์นี้ สุดท้ายเราร่างผู้จัดการขั้นตอนสามารถใช้ในการประเมินบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินธุรกิจของพวกเขาและเพื่อช่วยกำหนดลำดับความสำคัญของการลงทุนที่จะเปิดเทคโนโลยีเพื่อเปรียบในการแข่งขันของพวกเขา.
ความสําคัญเชิงกลยุทธ์
เทคโนโลยีสารสนเทศมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการที่ บริษัท ดำเนินการ มันมีผลกระทบต่อกระบวนการทั้งหมดโดยที่ บริษัท สร้างผลิตภัณฑ์ของพวกเขา นอกจากนี้ยังมีการก่อร่างตัวผลิตภัณฑ์: แพคเกจทั้งหมดของสินค้าทางกายภาพบริการและ บริษัท ให้ข้อมูลเพื่อสร้างมูลค่าสำหรับผู้ซื้อของพวกเขา.
แนวคิดที่สำคัญที่เน้นบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขันเป็น 1 นี้ "ห่วงโซ่คุณค่า." แนวคิดแบ่งกิจกรรมของ บริษัท เป็นกิจกรรมเทคโนโลยีและแตกต่างทางเศรษฐกิจจะดำเนินการในการทำธุรกิจ เราขอเรียกร้องเหล่านี้ "กิจกรรมค่า." มูลค่า บริษัท สร้างวัดจากจำนวนเงินที่ผู้ซื้อมีความเต็มใจที่จะจ่ายสำหรับสินค้าหรือบริการ ธุรกิจที่ทำกำไรได้ถ้าค่ามันจะสร้างสูงกว่าต้นทุนการปฏิบัติกิจกรรมค่า เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งซึ่งเป็น บริษัท ที่จะต้องดำเนินการกิจกรรมเหล่านี้ในราคาที่ต่ำหรือดำเนินการพวกเขาในทางที่นำไปสู่ความแตกต่างและราคาพรีเมี่ยม (มูลค่าเพิ่ม).
กิจกรรมมูลค่าของ บริษัท ตกอยู่ในเก้าประเภททั่วไป (ดูนิทรรศการ I) กิจกรรมหลักเป็นผู้ที่มีส่วนร่วมในการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์, การตลาดและการส่งมอบให้กับผู้ซื้อและการสนับสนุนและการให้บริการหลังการขายของ สนับสนุนกิจกรรมให้ปัจจัยการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยให้กิจกรรมหลักที่จะใช้สถานที่ ทุกกิจกรรมพนักงานซื้อปัจจัยการผลิตทรัพยากรมนุษย์และการรวมกันของเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท รวมทั้งฟังก์ชั่นเช่นการจัดการทั่วไปการทำงานตามกฎหมายและการบัญชี, การสนับสนุนทั้งห่วงโซ่ ภายในแต่ละประเภททั่วไปเหล่านี้ บริษัท ฯ จะดำเนินการจำนวนของกิจกรรมที่ต่อเนื่องขึ้นอยู่กับธุรกิจเฉพาะ บริการเช่นบ่อยครั้งรวมถึงกิจกรรมต่าง ๆ เช่นการติดตั้งซ่อมแซมปรับอัพเกรดและชิ้นส่วนการจัดการสินค้าคงคลัง.
ห่วงโซ่มูลค่าของ บริษัท ที่เป็นระบบของการจัดกิจกรรมการพึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งมีการเชื่อมต่อโดยการเชื่อมโยง.
เชื่อมโยงอยู่เมื่อวิธีการในการเป็นที่หนึ่งกิจกรรมคือ ดำเนินการส่งผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายหรือประสิทธิผลของกิจกรรมอื่น ๆ มักจะสร้างการเชื่อมโยงการค้าไม่ชอบในการปฏิบัติกิจกรรมที่แตกต่างกันว่าควรจะเพิ่มประสิทธิภาพ การเพิ่มประสิทธิภาพนี้จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยน ยกตัวอย่างเช่นการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพงมากขึ้นและมีราคาแพงกว่าวัตถุดิบที่สามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขาย บริษัท ต้องดำเนินการไม่ชอบการค้าดังกล่าวให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ในการที่จะบรรลุเปรียบในการแข่งขัน.
ยังต้องเชื่อมโยงกิจกรรมที่จะมีการประสานงาน การส่งมอบตรงเวลาที่กำหนดว่าการดำเนินงานโลจิสติกขาออกและกิจกรรมด้านการบริการ (การติดตั้งตัวอย่างเช่น) ควรทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น การประสานงานที่ดีช่วยให้เวลาในการจัดส่งโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายสำหรับสินค้าคงคลัง การจัดการระวังการเชื่อมโยงมักจะเป็นแหล่งที่มีประสิทธิภาพของความได้เปรียบในการแข่งขันเนื่องจากคู่แข่งมีในความยากลำบากในการรับรู้ของพวกเขาและในการแก้ไขไม่ชอบการค้าข้ามเส้นขององค์กร.
ห่วงโซ่คุณค่าให้กับ บริษัท ในอุตสาหกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะถูกฝังอยู่ในกระแสใหญ่ของกิจกรรมที่ เราคำว่า "ระบบคุณค่า" (ดูงานนิทรรศการครั้งที่สอง) ระบบค่ารวมถึงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ที่ให้ปัจจัยการผลิต (เช่นวัตถุดิบส่วนประกอบและบริการที่ซื้อ) จะห่วงโซ่มูลค่าของ บริษัท ฯ ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท มักจะผ่านช่องทางห่วงโซ่มูลค่าของมันในทางที่จะให้ผู้ซื้อที่ดีที่สุด ในที่สุดจะกลายเป็นสินค้าที่ป้อนเข้าซื้อเพื่อโซ่มูลค่าของผู้ซื้อของที่ใช้ในการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือมากกว่ากิจกรรมผู้ซื้อ.
เชื่อมโยงไม่เพียง แต่เชื่อมต่อค่ากิจกรรมภายใน บริษัท แต่ยังสร้างประมูลระหว่างห่วงโซ่คุณค่าและบรรดาซัพพลายเออร์และ ช่อง บริษัท ฯ สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการเพิ่มประสิทธิภาพหรือการประสานงานเชื่อมโยงเหล่านี้ออกไปข้างนอก ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตลูกอมอาจบันทึกขั้นตอนการประมวลผลโดยการชักจูงซัพพลายเออร์ในการส่งมอบช็อคโกแลตในรูปของเหลวมากกว่าในแถบแม่พิมพ์ การส่งมอบจัสตินเวลาโดยผู้ผลิตอาจมีผลเช่นเดียวกัน แต่โอกาสในการออมผ่านการประสานงานกับซัพพลายเออร์และช่องทางไปไกลเกินกว่าการขนส่งและการประมวลผลคำสั่ง บริษัท ซัพพลายเออร์และทุกช่องทางสามารถได้รับประโยชน์ผ่านการรับรู้ที่ดีขึ้นและการใช้ประโยชน์จากการเชื่อมโยงดังกล่าว.
เปรียบในการแข่งขันในค่าใช้จ่ายหรือความแตกต่างเป็นหน้าที่ของห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท ฯ ตำแหน่งที่ค่าใช้จ่ายของ บริษัท สะท้อนให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายรวมของการปฏิบัติกิจกรรมมูลค่าของทั้งหมดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง กิจกรรมแต่ละค่ามีขับค่าใช้จ่ายที่กำหนดแหล่งที่มีศักยภาพของการได้เปรียบด้านต้นทุน ในทำนองเดียวกันความสามารถของ บริษัท ในการสร้างความแตกต่างสะท้อนให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมของกิจกรรมแต่ละค่าต่อการปฏิบัติตามความต้องการของผู้ซื้อ หลายกิจกรรมไม่ได้เป็น บริษัท เพียงผลิตภัณฑ์ทางกายภาพหรือบริการนำไปสู่การสร้างความแตกต่าง ผู้ซื้อต้องการในที่สุดก็ขึ้นอยู่ไม่เพียง แต่ในผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ฯ เมื่อวันที่ผู้ซื้อ แต่ยัง
หน้า 4 เกี่ยวกับ บริษัท ของกิจกรรมอื่น ๆ (เช่นโลจิสติกหรือบริการหลังการขาย). ในการค้นหาเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัท มักจะแตกต่างกัน อยู่ในขอบเขตหรือการแข่งขันความกว้างของกิจกรรมของพวกเขา ขอบเขตการแข่งขันมีสี่มิติสำคัญ:. ขอบเขตส่วนขอบเขตแนวตั้ง (ระดับของบูรณาการแนวตั้ง) ขอบเขตทางภูมิศาสตร์และขอบเขตอุตสาหกรรม (หรือช่วงของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องที่ บริษัท แข่งขัน) ขอบเขตการแข่งขันเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ขอบเขตสามารถอนุญาตให้ บริษัท ที่จะใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ระหว่างโซ่มูลค่าที่ให้บริการกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน, พื้นที่ทางภูมิศาสตร์หรืออุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่นสองหน่วยธุรกิจอาจแบ่งปันแรงขายอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะขายผลิตภัณฑ์ของตนหรือหน่วยอาจประสานงานจัดซื้อจัดจ้างของส่วนประกอบที่พบบ่อย การแข่งขันในระดับประเทศหรือทั่วโลกด้วยกลยุทธ์การประสานงานสามารถให้ผลผลิตเปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งในท้องถิ่นหรือในประเทศ โดยการใช้แนวตั้งขอบเขตกว้าง บริษัท สามารถใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากการปฏิบัติกิจกรรมอื่น ๆ อีกมากมายภายในมากกว่าการใช้งานนอกซัพพลายเออ. โดยการเลือกขอบเขตแคบ ๆ บนมืออื่น ๆ ที่ บริษัท อาจจะไม่สามารถที่จะปรับแต่งห่วงโซ่คุณค่าเพื่อเป้าหมายโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ส่วนเพื่อให้เกิดการลดค่าใช้จ่ายหรือความแตกต่าง เปรียบในการแข่งขันของขอบเขตแคบมาจากการปรับแต่งห่วงโซ่คุณค่าที่จะให้บริการที่ดีที่สุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งพันธุ์สินค้าผู้ซื้อหรือภูมิภาค หากกลุ่มเป้าหมายมีความต้องการที่ผิดปกติคู่แข่งกว้างขอบเขตจะไม่ทำหน้าที่ได้เป็นอย่างดี. Transforming ห่วงโซ่คุณค่าเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นน้ำซับห่วงโซ่คุณค่าในทุกจุดเปลี่ยนกิจกรรมค่าวิธีที่จะดำเนินการและลักษณะของการเชื่อมโยงในหมู่พวกเขา นอกจากนี้ยังมีผลกระทบต่อการแข่งขันและขอบเขต Resha

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ครั้งที่ 1 : ข้อมูลวิธีจะช่วยให้คุณได้เปรียบในการแข่งขันโดย Michael E . Porter
.
และวิคเตอร์มิลเลอร์การปฏิวัติข้อมูลกวาดผ่านเศรษฐกิจของเรา บริษัทไม่สามารถหนีผลกระทบของมัน ละคร ( ต้นทุนของการ ประมวลผล และส่งข้อมูลมีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่เราทำธุรกิจ .
ผู้จัดการทั่วไปส่วนใหญ่รู้ว่า การปฏิวัติภายใต้วิธีบางข้อพิพาทและความสำคัญของมัน เป็นทุนที่มากขึ้นของเวลาของพวกเขาและการลงทุนจะถูกดูดซึมในเทคโนโลยีสารสนเทศและผลกระทบ ผู้บริหารมีความตระหนักมากขึ้นว่าเทคโนโลยีสามารถไม่เฉพาะดินแดนของ EDP หรือแผนก เขาเห็นคู่แข่งของพวกเขาใช้ข้อมูลเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันผู้บริหารเหล่านี้จักต้องมีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในการจัดการของเทคโนโลยีใหม่ ในหน้าของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว , แต่พวกเขาไม่ทราบวิธี .
บทความนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้ผู้จัดการทั่วไป เพื่อตอบสนองความท้าทายของการปฏิวัติสารสนเทศ วิธีการจะมีผลต่อความก้าวหน้าในเทคโนโลยีข้อมูลการแข่งขันและแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน ?
กลยุทธ์อะไรควร บริษัท ติดตามเพื่อใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยี อะไรคือความหมายของการกระทำว่า คู่แข่งอาจมีถ่าย ? ของโอกาสมากสำหรับการลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งเป็นเร่งด่วนมากที่สุด
ตอบคําถามเหล่านี้ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่า เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นมากกว่าคอมพิวเตอร์เพียง วันนี้เทคโนโลยีสารสนเทศจะต้องรู้สึกกว้างเพื่อให้ครอบคลุมข้อมูลธุรกิจที่สร้างและใช้อย่างหลากหลายกลุ่มมากขึ้น และเชื่อมโยงเทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูล นอกจากคอมพิวเตอร์แล้ว การรับรู้ข้อมูล อุปกรณ์ การสื่อสาร เทคโนโลยี โรงงานอัตโนมัติ และฮาร์ดแวร์อื่น ๆและบริการที่เกี่ยวข้อง .