As part of the IM initiative most b

As part of the IM initiative most banks were eager to align corporate and individual
goals via a complex rewards system. Banks offered both tangible and intangible
rewards for reaching organisational goals. Berry (1999, p. 174) states that employees
who feel as part-owners of an organisation are more willing to work towards
sustaining the corporation’s success, as they have more to gain. However, the
creation and nourishment of this mentality carries certain costs and liabilities, for
example, the need to increase the use of monetary rewards in order to motivate
employees to feel part of the organisation. There seemed to be a strong emphasis
on the use of monetary rewards especially for front line employee (branch managers
included), with respect to the opening of new accounts and sales achieved against
set targets. Such monetary rewards took the form of bonuses and commissions. One
bank used individual bonuses for customer account managers, personal banking
service managers, and branch managers to complement the team bonus based on
the performance of the group in terms of sales and customer service. Another bank
launched personal bonus schemes for staff with sales responsibility such as: general
sales supervisors, branch managers, and savings and investments advisers. Thus, the
front-line staff had more opportunities to obtain monetary rewards than the backoffice
staff. The key reason for this is that banks tended to link monetary rewards to
quantitative targets such as sales figures. Since, only customer-contact personnel have
sales targets, only they have an opportunity to obtain these rewards.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เป็นส่วนหนึ่งของ IM ริเริ่มธนาคารส่วนใหญ่ก็อยากจัดองค์กร และแต่ละเป้าหมายผ่านทางระบบรางวัลที่ซับซ้อน ธนาคารให้บริการมีตัวตนและไม่มีตัวตนรางวัลสำหรับการเข้าถึงเป้าหมาย organisational เบอร์รี่ (1999, p. 174) ระบุว่า พนักงานใครรู้สึกเป็นเจ้าของส่วนหนึ่งขององค์การเต็มใจมากขึ้นเพื่อทำงานต่อหรือไม่เสริมความสำเร็จของบริษัท เป็นพวกเขามีมากกว่าที่จะได้รับ อย่างไรก็ตาม การสร้างและบำรุงของความคิดนี้ดำเนินการบางอย่างต้นทุนและหนี้สิน สำหรับตัวอย่าง จำเป็นต้องเพิ่มการใช้เงินรางวัลเพื่อจูงใจพนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร มีดูเหมือน จะสำคัญการใช้เงินรางวัลโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแนวหน้าพนักงาน (ผู้จัดการสาขารวม), เกี่ยวกับการเปิดบัญชีใหม่และการขายที่ทำได้เทียบกับตั้งเป้าหมาย รางวัลเช่นเงินเอารูปแบบของโบนัสและค่าคอมมิชชัน หนึ่งธนาคารโบนัสแต่ละธนาคารที่ใช้สำหรับลูกค้าผู้จัดการฝ่ายบัญชี บุคคลผู้จัดการบริการ และผู้จัดการสาขาเพื่อเติมเต็มโบนัสทีมงานตามประสิทธิภาพของกลุ่มการขายและบริการลูกค้า ธนาคารอื่นเปิดแผนโบนัสส่วนบุคคลพนักงาน มีความรับผิดชอบขายเช่น: ทั่วไปหัวหน้างานขาย ผู้จัดการสาขา และปรึกษาการออมและการลงทุน ดังนั้น การพนักงานระดับล่างมีโอกาสได้รับเงินรางวัลกว่า backofficeการบริการของพนักงาน เหตุผลสำคัญคือ ว่า ธนาคารมีแนวโน้มการ เชื่อมโยงเงินรางวัลไปเป้าหมายเชิงปริมาณเช่นยอดขาย ตั้งแต่ มีเจ้าหน้าที่ติดต่อลูกค้าเท่านั้นเป้าหมายการขาย เฉพาะพวกเขามีโอกาสที่จะได้รับรางวัลเหล่านี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของความคิดริเริ่ม IM ธนาคารส่วนใหญ่มีความกระตือรือร้นในการจัดองค์กรและบุคคล
เป้าหมายผ่านระบบผลตอบแทนที่ซับซ้อน ธนาคารเสนอให้ทั้งสองมีตัวตนและไม่มีตัวตน
สำหรับผลตอบแทนถึงเป้าหมายขององค์กร แบล็กเบอร์ (1999 พี. 174) กล่าวว่าพนักงาน
ที่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งเจ้าของขององค์กรมีความเต็มใจที่จะทำงานต่อ
ความสำเร็จอย่างยั่งยืนของ บริษัท ที่พวกเขามีมากขึ้นที่จะได้รับ อย่างไรก็ตาม
การสร้างและการบำรุงของความคิดนี้ดำเนินค่าใช้จ่ายบางอย่างและหนี้สินสำหรับ
ตัวอย่างเช่นความต้องการที่จะเพิ่มการใช้ผลตอบแทนทางการเงินเพื่อกระตุ้น
ให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ดูเหมือนจะมีความสำคัญอย่างมาก
ในการใช้ผลตอบแทนทางการเงินโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานแนวหน้า (ผู้จัดการสาขา
รวม) ที่เกี่ยวกับการเปิดตัวของบัญชีใหม่และการขายที่ประสบความสำเร็จกับ
เป้าหมายที่กำหนด ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินดังกล่าวในรูปของโบนัสและค่าคอมมิชชั่น หนึ่งใน
ธนาคารที่ใช้โบนัสแต่ละบุคคลสำหรับผู้บริหารบัญชีของลูกค้าธนาคารส่วนบุคคล
ผู้จัดการบริการและผู้จัดการสาขาเพื่อเสริมทีมโบนัสขึ้นอยู่กับ
ผลการดำเนินงานของกลุ่มในแง่ของยอดขายและการบริการลูกค้า ธนาคารอื่น
เปิดตัวแผนการโบนัสส่วนบุคคลสำหรับพนักงานที่มีความรับผิดชอบในการขายเช่น: ทั่วไป
ผู้บังคับบัญชาการขาย, ผู้จัดการสาขาและเงินฝากออมทรัพย์และที่ปรึกษาการลงทุน ดังนั้น
พนักงานแถวหน้ามีโอกาสมากขึ้นที่จะได้รับเงินรางวัลกว่า BackOffice
พนักงาน เหตุผลสำคัญสำหรับเรื่องนี้คือการที่ธนาคารมีแนวโน้มที่จะเชื่อมโยงผลตอบแทนทางการเงินเพื่อ
เป้าหมายเชิงปริมาณเช่นตัวเลขยอดขาย ตั้งแต่เพียงบุคลากรติดต่อลูกค้ามี
เป้าหมายการขาย, เพียง แต่พวกเขามีโอกาสที่จะได้รับรางวัลนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็นส่วนหนึ่งของการริเริ่มในธนาคารส่วนใหญ่มีความกระตือรือร้นในการจัดองค์กรและบุคคล
เป้าหมายผ่านระบบผลตอบแทนที่ซับซ้อน ธนาคารเสนอทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้
รางวัลสำหรับการเข้าถึงเป้าหมายองค์กร . เบอร์รี่ ( 2542 , หน้า 174 ) ระบุว่าพนักงาน
ที่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของเจ้าขององค์กรมีความเต็มใจที่จะทำงานต่อ
/ บริษัท ความสำเร็จ ตามที่พวกเขามีมากขึ้นที่จะได้รับอย่างไรก็ตาม การสร้างและการบำรุงรักษา
จิตนี้มีต้นทุนบางอย่างและหนี้สินสำหรับ
ตัวอย่าง ต้องเพิ่มการใช้ผลตอบแทนทางการเงินในการจูง
พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และดูเหมือนจะมี
เน้นที่แข็งแกร่งในการใช้ผลตอบแทนทางการเงินโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานส่วนหน้า ( ผู้จัดการสาขา
รวม )ด้วยความเคารพในการเปิดบัญชีใหม่ และขายได้กับ
กำหนดเป้าหมาย ผลตอบแทนทางการเงิน เช่น ใช้รูปแบบของโบนัสและค่าคอมมิชชั่น ธนาคารหนึ่ง
ใช้โบนัสส่วนบุคคลสำหรับผู้จัดการบัญชีลูกค้า , ผู้จัดการบริการธนาคาร
ส่วนบุคคล และผู้จัดการสาขาเพื่อเสริมทีมโบนัสตาม
การแสดงของกลุ่มในแง่ของการขายและการบริการลูกค้า
ธนาคารอื่นเปิดตัวโครงการโบนัสส่วนบุคคลพนักงานที่มีความรับผิดชอบขายเช่นทั่วไป
ขาย หัวหน้างาน ผู้จัดการ สาขา และ การออมและการลงทุน ที่ปรึกษา . ดังนั้น พนักงานแนวหน้าได้
โอกาสมากขึ้นที่จะได้รับรางวัลเงินกว่าพนักงาน BackOffice

หลักเหตุผลนี้คือ ว่า ธนาคารมีแนวโน้มที่จะเชื่อมโยงผลตอบแทนทางการเงิน

เป้าหมายเชิงปริมาณเช่นตัวเลขการขาย ตั้งแต่เจ้าหน้าที่ติดต่อลูกค้าต้อง
เป้าหมายยอดขาย แต่พวกเขามีโอกาสที่จะได้รับรางวัลเหล่านี้