Sixteen years ago, when Gary Hamel,

Sixteen years ago, when Gary Hamel, then a lecturer at London Business School, and C.K. Prahalad, a University of Michigan professor, wrote “Strategic Intent,” the article signaled that a major new force had arrived in management.
Hamel and Prahalad argue that Western companies focus on trimming their ambitions to match resources and, as a result, search only for advantages they can sustain. By contrast, Japanese corporations leverage resources by accelerating the pace of organizational learning and try to attain seemingly impossible goals. These firms foster the desire to succeed among their employees and maintain it by spreading the vision of global leadership. This is how Canon sought to “beat Xerox” and Komatsu set out to “encircle Caterpillar.”
This strategic intent usually incorporates stretch targets, which force companies to compete in innovative ways. In this McKinsey Award–winning article, Hamel and Prahalad describe four techniques that Japanese companies use: building layers of advantage, searching for “loose bricks,” changing the terms of engagement, and competing through collaboration.
Today managers in many industries are working hard to match the competitive advantages of their new global rivals. They are moving manufacturing offshore in search of lower labor costs, rationalizing product lines to capture global scale economies, instituting quality circles and just-in-time production, and adopting Japanese human resource practices. When competitiveness still seems out of reach, they form strategic alliances—often with the very companies that upset the competitive balance in the first place.
Important as these initiatives are, few of them go beyond mere imitation. Too many companies are expending enormous energy simply to reproduce the cost and quality advantages their global competitors already enjoy. Imitation may be the sincerest form of flattery, but it will not lead to competitive revitalization. Strategies based on imitation are transparent to competitors who have already mastered them. Moreover, successful competitors rarely stand still. So it is not surprising that many executives feel trapped in a seemingly endless game of catch-up, regularly surprised by the new accomplishments of their rivals.
For these executives and their companies, regaining competitiveness will mean rethinking many of the basic concepts of strategy.1 As “strategy” has blossomed, the competitiveness of Western companies has withered. This may be coincidence, but we think not. We believe that the application of concepts such as “strategic fit” (between resources and opportunities), “generic strategies” (low cost versus differentiation versus focus), and the “strategy hierarchy” (goals, strategies, and tactics) has often abetted the process of competitive decline. The new global competitors approach strategy from a perspective that is fundamentally different from that which underpins Western management thought. Against such competitors, marginal adjustments to current orthodoxies are no more likely to produce competitive revitalization than are marginal improvements in operating efficiency. (The sidebar “Remaking Strategy” describes our research and summarizes the two contrasting approaches to strategy we see in large multinational companies.)
Remaking Strategy
Over the last ten years, our research on global competition, international alliances, and multinational management has brought us into close contact with senior managers in the United States, Europe, and Japan. As we tried to unravel the reasons for success and surrender in global markets, we became more and more suspicious that executives in Western and Far Eastern companies often operated with very different conceptions of competitive strategy. Understanding these differences, we thought, might help explain the conduct and outcome of competitive battles as well as supplement traditional explanations for Japan’s ascendance and the West’s decline.
We began by mapping the implicit strategy models of managers who had participated in our research. Then we built detailed histories of selected competitive battles. We searched for evidence of divergent views of strategy, competitive advantage, and the role of top management.
Two contrasting models of strategy emerged. One, which most Western managers will recognize, centers on the problem of maintaining strategic fit. The other centers on the problem of leveraging resources. The two are not mutually exclusive, but they represent a significant difference in emphasis—an emphasis that deeply affects how competitive battles get played out over time.
Both models recognize the problem of competing in a hostile environment with limited resources. But while the emphasis in the first is on trimming ambitions to match available resources, the emphasis in the second is on leveraging resources to reach seemingly unattainable goals.
Both models recognize that relative competitive advantage determines relative profitability. The first emphasizes the search for advantages that are inherently sustainable, the second emphasizes the need to accelerate organizational learning to outpace competitors in building new advantages.
Both models recognize the difficulty of competing against larger competitors. But while the first leads to a search for niches (or simply dissuades the company from challenging an entrenched competitor), the second produces a quest for new rules that can devalue the incumbent’s advantages.
Both models recognize that balance in the scope of an organization’s activities reduces risk. The first seeks to reduce financial risk by building a balanced portfolio of cash-generating and cash-consuming businesses. The second seeks to reduce competitive risk by ensuring a well-balanced and sufficiently broad portfolio of advantages.
Both models recognize the need to disaggregate the organization in a way that allows top management to differentiate among the investment needs of various planning units. In the first model, resources are allocated to product-market units in which relatedness is defined by common products, channels, and customers. Each business is assumed to own all the critical skills it needs to execute its strategy successfully. In the second, investments are made in core competences (microprocessor controls or electronic imaging, for example) as well as in product-market units. By tracking these investments across businesses, top management works to assure that the plans of individual strategic units don’t undermine future developments by default.
Both models recognize the need for consistency in action across organizational levels. In the first, consistency between corporate and business levels is largely a matter of conforming to financial objectives. Consistency between business and functional levels comes by tightly restricting the means the business uses to achieve its strategy—establishing standard operating procedures, defining the served market, adhering to accepted industry practices. In the second model, business-corporate consistency comes from allegiance to a particular strategic intent. Business-functional consistency comes from allegiance to intermediate-term goals or challenges with lower-level employees encouraged to invent how those goals will be achieved.
Few Western companies have an enviable track record anticipating the moves of new global competitors. Why? The explanation begins with the way most companies have approached competitor analysis. Typically, competitor analysis focuses on the existing resources (human, technical, and financial) of present competitors. The only companies seen as a threat are those with the resources to erode margins and market share in the next planning period. Resourcefulness, the pace at which new competitive advantages are being built, rarely enters in.
In this respect, traditional competitor analysis is like a snapshot of a moving car. By itself, the photograph yields little information about the car’s speed or direction—whether the driver is out for a quiet Sunday drive or warming up for the Grand Prix. Yet many managers have learned through painful experience that a business’s initial resource endowment (whether bountiful or meager) is an unreliable predictor of future global success.
Think back: In 1970, few Japanese companies possessed the resource base, manufacturing volume, or technical prowess of U.S. and European industry leaders. Komatsu was less than 35% as large as Caterpillar (measured by sales), was scarcely represented outside Japan, and relied on just one product line—small bulldozers—for most of its revenue. Honda was smaller than American Motors and had not yet begun to export cars to the United States. Canon’s first halting steps in the reprographics business looked pitifully small compared with the $4 billion Xerox powerhouse.
If Western managers had extended their competitor analysis to include these companies, it would merely have underlined how dramatic the resource discrepancies between them were. Yet by 1985, Komatsu was a $2.8 billion company with a product scope encompassing a broad range of earth-moving equipment, industrial robots, and semiconductors. Honda manufactured almost as many cars worldwide in 1987 as Chrysler. Canon had matched Xerox’s global unit market share.
The lesson is clear: Assessing the current tactical advantages of known competitors will not help you understand the resolution, stamina, or inventiveness of potential competitors. Sun-tzu, a Chinese military strategist, made the point 3,000 years ago: “All men can see the tactics whereby I conquer,” he wrote, “but what none can see is the strategy out of which great victory is evolved.”
Companies that have risen to global leadership over the past 20 years invariably began with ambitions that were out of all proportion to their resources and capabilities. But they created an obsession with winning at all levels of the organ

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิบหกปีที่ผ่านมา เมื่อ Gary Hamel แล้วเป็นอาจารย์ที่โรงเรียนที่ลอนดอน ซีเค. Prahalad อาจารย์มหาวิทยาลัยมิชิแกน เขียน "เจตนาเชิงกลยุทธ์ บทความสัญญาณว่า ถึงกองทัพใหม่ที่สำคัญในการจัดการHamel และ Prahalad โต้เถียงโฟกัสบริษัทตะวันตกในความทะเยอทะยานของพวกเขาตรงกับทรัพยากร และ ดัง หาเฉพาะประโยชน์ที่พวกเขาสามารถรักษาตัดแต่ง โดยคมชัด บริษัทญี่ปุ่นใช้ประโยชน์จากทรัพยากร โดยเร่งก้าวของการเรียนรู้องค์กร และพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ บริษัทเหล่านี้สร้างความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จของพนักงาน และรักษา โดยการกระจายวิสัยทัศน์ของผู้นำระดับโลก นี่คือวิธีแคนนอนขอไป "Xerox " และตั้งโคมัตสุ "วังหนอนผีเสื้อ"ประสงค์เชิงกลยุทธ์นี้มักจะประกอบด้วยเป้าหมายท้าทาย ที่บังคับให้บริษัทแข่งขันในวิธีใหม่ ๆ ในบทความนี้ของ McKinsey รางวัล – ชนะ Hamel และ Prahalad อธิบายว่า ญี่ปุ่นบริษัทใช้เทคนิคที่ 4: สร้างชั้นความได้เปรียบ การค้นหา "หลวมอิฐ การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการหมั้น และแข่งขันร่วมมือวันนี้ผู้จัดการในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานหนักเพื่อให้ตรงกับเปรียบในการแข่งขันของคู่แข่งทั่วโลกของใหม่ พวกเขาจะเคลื่อนไหวบริเวณชายฝั่งผลิตค้นหาต้นทุนแรงงานต่ำ rationalizing สายผลิตภัณฑ์ในการจับภาพทางเศรษฐกิจทั่วโลก จัดระบบการแสวงวงคุณภาพและผลิตเพียงแค่ในเวลา และการใช้ทรัพยากรมนุษย์ญี่ปุ่นปฏิบัติ เมื่อแข่งขันยังดูเหมือนไม่ถึง พวกเขารูปแบบพันธมิตร — มักจะ มีบริษัทมากที่อารมณ์เสียดุลแข่งขันในสถานที่แรกสิ่งสำคัญที่จะริเริ่มเหล่านี้ ไม่กี่ของพวกเขาไปเกินเทียมเพียง หลายบริษัทจะ expending พลังงานมหาศาลเพียงเพื่อสร้างต้นทุน และคุณภาพของคู่แข่งทั่วโลกใช้ประโยชน์ได้แล้วเพียงคลิก เทียมอาจเป็นแบบ sincerest ของ flattery แต่จะนำไปแข่งขันความกระปรี้กระเปร่า กลยุทธ์ตามเทียมเห็นคู่แข่งที่มีอยู่แล้วเข้าใจพวกเขาได้ นอกจากนี้ คู่แข่งประสบความสำเร็จไม่ค่อยยืนยัง ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารจำนวนมากรู้สึกติดอยู่ในเกมดูเหมือนว่าจะสิ้นสุดตรงกับปัจจุบัน ประหลาดใจอย่างสม่ำเสมอ โดยสำเร็จใหม่ของคู่แข่งของพวกเขาสำหรับผู้บริหารเหล่านี้และบริษัทของพวกเขา กลับคืนการแข่งขันจะหมายถึง การทบทวนแนวคิดพื้นฐานของ strategy.1 มากมายเป็น "กลยุทธ์" ได้ดอก ศักยภาพการแข่งขันของบริษัทเวสเทิร์นมี withered นี้อาจเป็นเรื่องบังเอิญ แต่เราคิดว่า ไม่ เราเชื่อว่าการประยุกต์ใช้แนวคิดเช่น "พอเชิงกลยุทธ์" (ระหว่างทรัพยากรและโอกาส), "ทั่วไป" (ค่าใช้จ่ายต่ำเมื่อเทียบกับการสร้างความแตกต่างเมื่อเทียบกับโฟกัส), และกลยุทธ์ "กลยุทธ์ชั้น" (เป้าหมาย กลยุทธ์ และกลยุทธ์มักจะมี abetted การแข่งขันลดลง คู่แข่งสากลใหม่วิธีกลยุทธ์จากมุมมองที่มีความแตกต่างกันจากที่ underpins ตะวันตกจัดการความคิด กับคู่แข่งเช่น ปรับปรุงกำไร orthodoxies ปัจจุบันมีแนวโน้มไม่ผลิตแข่งขันคุ้มค่ากว่าการปรับปรุงกำไรในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ (Sidebar "Remaking กลยุทธ์" อธิบายถึงงานวิจัยของเรา และสรุปสองวิธีที่แตกต่างกันกับกลยุทธ์ที่เราเห็นในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่)กลยุทธ์ remakingปี 10 แข่งขัน พันธมิตรนานาชาติ และการจัดการทำวิจัยของเราได้นำเราชิดกับผู้จัดการอาวุโสในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และญี่ปุ่น ขณะที่เราพยายามที่จะคลี่คลายสาเหตุของความสำเร็จและการยอมจำนนในตลาดโลก เราเป็นน่าสงสัยมากว่า ผู้บริหารบริษัทตะวันตก และตะวันออกไกลมักจะดำเนินการกับ conceptions แตกต่างกันมากของกลยุทธ์การแข่งขัน เข้าใจความแตกต่างเหล่านี้ คิดว่า เราอาจช่วยอธิบายการปฏิบัติและผลของการต่อสู้แข่งขันเช่นเดียวกับการเสริมคำอธิบายโบราณ ascendance ของญี่ปุ่นและตะวันตกลดลงเราเริ่ม ด้วยการแมปแบบจำลองกลยุทธ์นัยของผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในการวิจัยของเรา แล้ว เราสามารถสร้างประวัติรายละเอียดของการแข่งขันต่อสู้เลือก เราค้นหาหลักฐานของขันติธรรมของกลยุทธ์ เปรียบ และบทบาทของผู้บริหารระดับสูงสองรุ่นแตกต่างกันของกลยุทธ์ที่เกิด หนึ่ง ผู้จัดการที่ตะวันตกส่วนใหญ่จะรู้จัก ศูนย์ในปัญหาของการรักษาเชิงกลยุทธ์เหมาะสมกับการ อื่น ๆ ศูนย์ในปัญหาของการใช้ทรัพยากร ทั้งสองไม่แยกออกจากกัน แต่พวกเขาแสดงถึงความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในการเน้น-เน้นที่ลึกมีผลกระทบต่อการแข่งขันต่อสู้ได้เล่นออกช่วงเวลารูปแบบทั้งรับรู้ปัญหาของการแข่งขันในสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรกับทรัพยากรที่จำกัด แต่เน้นในครั้งแรกอยู่ในความทะเยอทะยานตัดแต่งให้ตรงกับการใช้ทรัพยากร เน้นในที่สองเป็นในการใช้ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นดูเหมือนว่าแบบจำลองทั้งสองรู้ว่า เปรียบสัมพัทธ์กำหนดกำไรสัมพัทธ์ แรกที่เน้นการค้นหาข้อดีที่มีความยั่งยืน ที่สองเน้นต้องเร่งเรียนรู้องค์กรกับคู่แข่งในการสร้างข้อได้เปรียบที่ใหม่ outpaceแบบจำลองทั้งสองรับรู้ความยากของการแข่งขันกับคู่แข่งที่ใหญ่กว่า แต่ในขณะแรกนำไปสู่การค้นหาตรงไหน (หรือเพียง dissuades บริษัทจากการท้าทายคู่แข่งการ entrenched), ที่สองก่อให้เกิดการแสวงหากฎใหม่ที่สามารถ devalue ประโยชน์ของ incumbentแบบจำลองทั้งสองรู้ว่า ดุลในขอบเขตของกิจกรรมขององค์กรช่วยลดความเสี่ยง ครั้งแรกพยายามลดความเสี่ยงทางการเงิน โดยการสร้างสมดุลผลงานธุรกิจ สร้างเงิน และ ใช้เงินสด ที่สองพยายามที่จะลดความเสี่ยงการแข่งขันมั่นใจผลงานกว้างเพียงพอ และสมดุลของประโยชน์แบบจำลองทั้งสองจำต้อง disaggregate องค์กรในลักษณะที่ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงเพื่อแยกความแตกต่างระหว่างความต้องการลงทุนของหน่วยวางแผนต่าง ๆ ในรุ่นแรก ทรัพยากรถูกปันส่วนให้หน่วยตลาดผลิตภัณฑ์ที่กำหนด relatedness โดยผลิตภัณฑ์ทั่วไป ช่อง และลูกค้า แต่ละธุรกิจจะถือว่าเป็นเจ้าของทักษะทั้งหมดสำคัญต้องดำเนินกลยุทธ์ความสำเร็จ ในวินาที การลงทุนจะทำ ใน core competences (ควบคุมไมโครโปรเซสเซอร์หรือภาพอิเล็กทรอนิกส์ ตัวอย่าง) รวม ทั้ง ในตลาดผลิตภัณฑ์หน่วย โดยการติดตามเหล่านี้ลงทุนในธุรกิจ งานด้านการบริหารมั่นแผนของแต่ละหน่วยเชิงกลยุทธ์ไม่บั่นทอนพัฒนาในอนาคต โดยค่าเริ่มต้นแบบจำลองทั้งสองจำต้องสอดคล้องในการดำเนินการในระดับองค์กร ในครั้งแรก ความสอดคล้องระหว่างระดับ และเป็นเรื่องใหญ่ของสอดคล้องกับเป้าหมายทางการเงิน ความสอดคล้องระหว่างธุรกิจและระดับหน้าที่มา ด้วยการจำกัดวิธีการที่ธุรกิจใช้เพื่อให้บรรลุกลยุทธ์แน่น — กำหนดวิธีปฏิบัติการมาตรฐาน ตลาดบริการ การกำหนดมาตรฐานการยอมรับปฏิบัติอุตสาหกรรม ในรุ่นที่สอง ความสอดคล้องขององค์กรธุรกิจมาจากการให้สัตยาบันเพื่อจุดประสงค์เชิงกลยุทธ์เฉพาะ ธุรกิจทำงานสอดคล้องมาให้สัตยาบันเป้าหมายระยะกลางหรือท้าทายกับพนักงานระดับล่างที่ขอแนะนำสินค้าคงคลังว่าจะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นตะวันตกเพียงไม่กี่บริษัทบริการประวัติสนองการเคลื่อนไหวของคู่แข่งทั่วโลกใหม่ได้ ทำไม คำอธิบายเริ่มต้น ด้วยวิธีการบริษัทส่วนใหญ่มีเวลาวิเคราะห์คู่แข่ง โดยปกติ การวิเคราะห์คู่แข่งเน้นอยู่ทรัพยากร (บุคคล เทคนิค และการเงิน) ของคู่แข่งปัจจุบัน บริษัทเท่านั้นที่ถือเป็นภัยคุกคามจะมีทรัพยากรที่จะกัดกร่อนระยะขอบ และส่วนแบ่งตลาดในระยะเวลาที่วางแผนถัดไป ไม่ค่อยป้อน resourcefulness ก้าวที่เปรียบในการแข่งขันใหม่จะถูกสร้างขึ้น ในประการนี้ วิเคราะห์คู่แข่งดั้งเดิมเป็นเช่นของรถเคลื่อนที่ ด้วยตัวเอง ภาพถ่ายทำให้ข้อมูลเล็กน้อยเกี่ยวกับความเร็วหรือทิศทางของรถยนต์คือว่าไดรเวอร์มาสำหรับไดรฟ์อาทิตย์เงียบหรือร้อนขึ้นสำหรับ Grand Prix ยัง ผู้จัดการมากได้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่เจ็บปวดว่า มอบเงินทรัพยากรเริ่มต้นของธุรกิจ (อุดมสมบูรณ์ หรือไม่เพียงพอ) ว่าผู้ทายผลที่ไม่ประสบความสำเร็จทั่วโลกในอนาคตคิดว่า กลับ: ใน 1970 เพียงไม่กี่บริษัทที่ญี่ปุ่นต้องมีฐานทรัพยากร ปริมาณการผลิต หรือศักดาทางเทคนิคของผู้นำในอุตสาหกรรมของสหรัฐอเมริกาและยุโรป โคมัตสึมีขนาดใหญ่เป็นหนอนผีเสื้อ (วัดตามการขาย) น้อยกว่า 35% แทบแสดงนอกประเทศญี่ปุ่น และอาศัยในสายผลิตภัณฑ์เดียว — รถปราบดินเล็ก — สำหรับส่วนใหญ่ของรายได้ ฮอนด้ามีขนาดเล็กกว่ารถยนต์อเมริกัน และไม่ได้เริ่มส่งออกรถยนต์ไปยังสหรัฐอเมริกา แคนชะงักงันลงขั้นตอนแรกในธุรกิจ reprographics มอง pitifully ขนาดเล็กเมื่อเทียบกับโรงไฟฟ้า Xerox $4 พันล้านถ้าผู้จัดการฝ่ายตะวันตกได้ขยายการวิเคราะห์คู่แข่งแก่บริษัทเหล่านี้ มันจะแค่มีขีดเส้นใต้มีความขัดแย้งของทรัพยากรระหว่างพวกเขาอย่างไร ยัง โดย 1985 โคมัตสึบริษัท 2.8 พันล้านเหรียญที่ มีขอบเขตผลิตภัณฑ์ครอบคลุมหลากหลายของการย้ายแผ่นดิน หุ่นยนต์อุตสาหกรรม และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ฮอนด้าผลิตรถยนต์มากเกือบทั่วโลกในปี 1987 เป็นไครสเลอร์ แคนนอนมีคู่ส่วนแบ่งการตลาดหน่วยสากลของ Xeroxเป็นบทเรียนที่ชัดเจน: ประเมินประโยชน์ปัจจุบันยุทธวิธีของคู่แข่งชื่อดังจะไม่ช่วยให้คุณเข้าใจความละเอียด ความแข็งแกร่ง หรือ inventiveness ของคู่แข่งที่อาจเกิดขึ้น ซันสำนักงานใหญ่ซู่ เป็นจีนทหารยุทธศาสตร์การหลีก ทำจุด 3000 ปีที่ผ่านมา: "ทุกคนสามารถเห็นกลยุทธ์โดยผมพิชิต เขาเขียน, " แต่สิ่งที่ไม่สามารถมองเห็น กลยุทธ์จากที่ชัยพัฒนาได้ "บริษัทที่ได้เกิดขึ้นเพื่อเป็นผู้นำระดับโลกกว่า 20 ปีเสมอ เริ่มต้น ด้วยความทะเยอทะยานที่ out of all proportion to ทรัพยากรและความสามารถของพวกเขา แต่พวกเขาสร้างการครอบงำจิตใจกับชนะในทุกระดับของอวัยวะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สิบหกปีที่ผ่านมาเมื่อแกรี่ Hamel แล้วอาจารย์ที่ลอนดอนโรงเรียนธุรกิจและ CK Prahalad มหาวิทยาลัยมิชิแกนศาสตราจารย์เขียนว่า "กลยุทธ์เจตนา" บทความส่งสัญญาณว่าแรงใหม่ที่สำคัญได้มาถึงในการบริหารจัดการ.
Hamel และ Prahalad ยืนยันว่า บริษัท เวสเทิมุ่งเน้นไปที่การตัดแต่งทะเยอทะยานของพวกเขาเพื่อให้ตรงกับทรัพยากรและเป็นผลการค้นหาเฉพาะข้อได้เปรียบที่พวกเขาสามารถรักษา ในทางตรงกันข้าม บริษัท ญี่ปุ่นยกระดับทรัพยากรด้วยการเร่งความเร็วของการเรียนรู้ขององค์กรและพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ บริษัท เหล่านี้ส่งเสริมให้เกิดความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในหมู่พนักงานของพวกเขาและบำรุงรักษาโดยการกระจายวิสัยทัศน์ของการเป็นผู้นำระดับโลก นี่คือวิธีที่แคนนอนพยายามที่จะ "ชนะซีร็อกซ์" และ Komatsu ออกไป "ล้อม Caterpillar."
เจตนาเชิงกลยุทธ์นี้มักจะประกอบด้วยเป้าหมายยืดซึ่งบังคับให้ บริษัท ที่จะแข่งขันในวิธีการใหม่ ๆ ในบทความนี้ได้รับรางวัล McKinsey, Hamel และ Prahalad อธิบายสี่เทคนิคที่ บริษัท ญี่ปุ่นที่ใช้: ชั้นสร้างประโยชน์, การค้นหาสำหรับ "อิฐหลวม" การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการมีส่วนร่วมและการแข่งขันผ่านการทำงานร่วมกัน.
ผู้จัดการวันนี้ในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานอย่างหนัก เพื่อให้ตรงกับการแข่งขันของข้อได้เปรียบคู่แข่งระดับโลกใหม่ของพวกเขา พวกเขากำลังจะย้ายการผลิตในต่างประเทศในการค้นหาของค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่าแรงงานการปรับสายผลิตภัณฑ์ในการจับภาพเศรษฐกิจระดับโลกจัดตั้งวงการที่มีคุณภาพและเพียงแค่ในเวลาในการผลิตและการใช้ทรัพยากรมนุษย์ปฏิบัติที่ญี่ปุ่น เมื่อการแข่งขันยังดูเหมือนออกจากการเข้าถึงพวกเขาในรูปแบบพันธมิตรมักเชิงกลยุทธ์กับ บริษัท มากที่ทำให้เสียสมดุลในการแข่งขันในสถานที่แรก.
สำคัญเป็นความคิดริเริ่มเหล่านี้กี่ของพวกเขาไปไกลกว่าเพียงการเลียนแบบ เกินไปหลาย บริษัท มีการใช้จ่ายพลังงานมหาศาลเพียงแค่การทำซ้ำได้เปรียบด้านราคาและคุณภาพคู่แข่งทั่วโลกของพวกเขาอยู่แล้วเพลิดเพลินไปกับ เลียนแบบอาจจะเป็นรูปแบบที่จริงใจ แต่มันจะไม่นำไปสู่การฟื้นฟูการแข่งขัน กลยุทธ์การเลียนแบบขึ้นอยู่กับการมีความโปร่งใสกับคู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญอยู่แล้วพวกเขา นอกจากนี้ยังมีคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จแทบไม่หยุดนิ่ง ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารหลายคนรู้สึกติดอยู่ในเกมดูเหมือนไม่มีที่สิ้นสุดของการจับขึ้นประหลาดใจอย่างสม่ำเสมอโดยความสำเร็จใหม่ของคู่แข่งของพวกเขา.
สำหรับผู้บริหารเหล่านี้และ บริษัท ของพวกเขาฟื้นการแข่งขันจะหมายถึงการทบทวนหลายแนวคิดพื้นฐานของกลยุทธ์ 1 ในฐานะที่เป็น "กลยุทธ์" ได้เบ่งบานในการแข่งขันของ บริษัท เวสเทิได้เหี่ยว นี้อาจจะเป็นเรื่องบังเอิญ แต่เราคิดว่าไม่ เราเชื่อว่าการประยุกต์ใช้แนวคิดเช่น "ยุทธศาสตร์พอดี" (ระหว่างทรัพยากรและโอกาส), "กลยุทธ์ทั่วไป" (ต้นทุนต่ำเมื่อเทียบกับความแตกต่างเมื่อเทียบกับโฟกัส) และ "ลำดับชั้นของกลยุทธ์" (เป้าหมายกลยุทธ์และยุทธวิธี) ได้สนับสนุนการมักจะ กระบวนการของการลดลงของการแข่งขัน คู่แข่งใหม่ทั่วโลกกลยุทธ์วิธีจากมุมมองที่เป็นพื้นฐานที่แตกต่างจากสิ่งที่คิดว่าการจัดการรมย์ตะวันตก กับคู่แข่งเช่นการปรับเปลี่ยนเล็กน้อยเพื่อ orthodoxies ปัจจุบันไม่มีโอกาสมากขึ้นในการผลิตการฟื้นฟูการแข่งขันกว่าการปรับปรุงเล็กน้อยในประสิทธิภาพการดำเนินงาน (แถบด้านข้าง "Remaking กลยุทธ์" อธิบายถึงการวิจัยและสรุปทั้งสองวิธีที่แตกต่างของเรากับกลยุทธ์ที่เราเห็นใน บริษัท ข้ามชาติขนาดใหญ่.)
Remaking
กลยุทธ์ในช่วงสิบปีที่ผ่านการวิจัยของเราในการแข่งขันระดับโลกเป็นพันธมิตรระหว่างประเทศและการจัดการข้ามชาติได้นำเราไปสู่สัมผัสใกล้ชิดกับผู้บริหารระดับสูงในประเทศสหรัฐอเมริกายุโรปและญี่ปุ่น ในขณะที่เราพยายามที่จะคลี่คลายสาเหตุของการประสบความสำเร็จและยอมจำนนในตลาดโลกที่เราเป็นมากขึ้นและที่น่าสงสัยอื่น ๆ ที่ผู้บริหารระดับสูงใน บริษัท ของตะวันตกและตะวันออกดำเนินการมักจะมีความคิดแตกต่างกันมากของกลยุทธ์การแข่งขัน เข้าใจความแตกต่างเหล่านี้เราคิดว่าอาจช่วยอธิบายได้ว่าการดำเนินการและผลของการต่อสู้ในการแข่งขันเช่นเดียวกับการเสริมคำอธิบายแบบดั้งเดิมสำหรับตำแหน่งบัญชาการของญี่ปุ่นและการลดลงของเวสต์.
เราเริ่มต้นด้วยการทำแผนที่ในรูปแบบกลยุทธ์โดยนัยของผู้บริหารที่มีส่วนร่วมในการวิจัยของเรา จากนั้นเราก็สร้างประวัติศาสตร์ที่มีรายละเอียดของการต่อสู้ในการแข่งขันที่เลือก เราค้นหาหลักฐานของมุมมองที่แตกต่างกันของกลยุทธ์เปรียบในการแข่งขันและบทบาทของผู้บริหารระดับสูง. the
สองรูปแบบที่แตกต่างของกลยุทธ์โผล่ออกมา หนึ่งซึ่งส่วนใหญ่ผู้จัดการตะวันตกจะรับรู้, ศูนย์เกี่ยวกับปัญหาของการรักษาแบบที่เชิงกลยุทธ์ ศูนย์อื่น ๆ ในปัญหาของการใช้ประโยชน์จากทรัพยากร ทั้งสองไม่ได้พิเศษร่วมกัน แต่พวกเขาเป็นตัวแทนของความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในการเน้นให้ความสำคัญ-ลึกที่มีผลต่อวิธีการต่อสู้ในการแข่งขันได้รับการเล่นออกมาในช่วงเวลา.
ทั้งสองรุ่นได้ตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในการแข่งขันในสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรที่มีทรัพยากร จำกัด แต่ในขณะที่ให้ความสำคัญในครั้งแรกที่อยู่ในความทะเยอทะยานของการตัดแต่งเพื่อให้ตรงกับทรัพยากรที่มีความสำคัญในการที่สองคือการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนไม่สามารถบรรลุได้.
ทั้งสองรุ่นยอมรับว่าเปรียบในการแข่งขันเมื่อเทียบกำหนดในการทำกำไรของญาติ ครั้งแรกที่เน้นการค้นหาที่มีข้อได้เปรียบอย่างยั่งยืนโดยเนื้อแท้ที่สองเน้นความจำเป็นในการเร่งการเรียนรู้ขององค์กรที่จะแซงหน้าคู่แข่งในการสร้างข้อได้เปรียบใหม่.
ทั้งสองรุ่นได้ตระหนักถึงความยากลำบากในการแข่งขันกับคู่แข่งที่มีขนาดใหญ่ แต่ในขณะที่คนแรกที่นำไปสู่การค้นหาซอก (หรือเพียงแค่ dissuades บริษัท จากความท้าทายคู่แข่งที่ยึดที่มั่น) ที่สองผลิตแสวงหากฎระเบียบใหม่ที่สามารถลดค่าข้อได้เปรียบของผู้ดำรงตำแหน่ง.
ทั้งสองรุ่นรับรู้ยอดเงินที่อยู่ในขอบเขตของกิจกรรมขององค์กร ช่วยลดความเสี่ยง ครั้งแรกที่พยายามที่จะลดความเสี่ยงทางการเงินโดยการสร้างผลงานที่สมดุลของการก่อให้เกิดเงินสดและธุรกิจเงินสดบริโภค ที่สองพยายามที่จะลดความเสี่ยงในการแข่งขันโดยมั่นใจผลงานที่มีความสมดุลและกว้างพอในข้อได้เปรียบ.
ทั้งสองรุ่นตระหนักถึงความจำเป็นที่จะ disaggregate องค์กรในทางที่ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงที่จะแยกความแตกต่างในหมู่ผู้ที่ตอบสนองความต้องการการลงทุนของหน่วยงานการวางแผนต่างๆที่ ในรูปแบบครั้งแรกที่ได้รับการจัดสรรทรัพยากรไปยังหน่วยงานในตลาดสินค้าที่ความสัมพันธ์จะถูกกำหนดโดยผลิตภัณฑ์ที่พบช่องทางและลูกค้า แต่ละธุรกิจจะถือว่าเป็นเจ้าของทุกทักษะที่สำคัญจะต้องมีการดำเนินการประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ ในครั้งที่สองการลงทุนจะทำในความสามารถหลัก (การควบคุมไมโครโปรเซสเซอร์หรือการถ่ายภาพอิเล็กทรอนิกส์เป็นต้น) เช่นเดียวกับในหน่วยตลาดผลิตภัณฑ์ โดยการติดตามการลงทุนเหล่านี้ในธุรกิจ, ผู้บริหารระดับสูงที่ทำงานเพื่อให้มั่นใจว่าแผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงานบุคคลที่ไม่ส่งผลเสียต่อการพัฒนาในอนาคตโดยค่าเริ่มต้น.
ทั้งสองรุ่นตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับความมั่นคงในการดำเนินการในระดับองค์กร ในครั้งแรกที่ความสอดคล้องระหว่างระดับองค์กรและธุรกิจเป็นส่วนใหญ่เป็นเรื่องของการที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางการเงิน ความสอดคล้องระหว่างธุรกิจและระดับการทำงานมาโดยแน่น จำกัด หมายถึงธุรกิจที่ใช้เพื่อให้บรรลุกลยุทธ์การสร้างของขั้นตอนการดำเนินงานมาตรฐานการกำหนดตลาดทำหน้าที่ยึดมั่นในการปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับในอุตสาหกรรม ในรูปแบบที่สองความมั่นคงทางธุรกิจขององค์กรมาจากว่าจะจงรักภักดีต่อเจตนาเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความมั่นคงทางธุรกิจการทำงานมาจากความจงรักภักดีกับเป้าหมายระยะกลางหรือความท้าทายกับพนักงานระดับต่ำกว่าการสนับสนุนในการคิดค้นวิธีการเป้าหมายเหล่านี้จะประสบความสำเร็จ.
ไม่กี่ บริษัท เวสเทิร์มีประวัติที่น่าอิจฉาคาดการณ์การเคลื่อนไหวของคู่แข่งใหม่ทั่วโลก ทำไม? คำอธิบายที่เริ่มต้นด้วยวิธีที่ บริษัท ส่วนใหญ่ได้รับการทาบทามวิเคราะห์คู่แข่ง โดยปกติแล้วการวิเคราะห์คู่แข่งมุ่งเน้นทรัพยากรที่มีอยู่ (มนุษย์ทางเทคนิคและการเงิน) ของคู่แข่งในปัจจุบัน บริษัท เท่านั้นที่เห็นว่าเป็นภัยคุกคามเป็นผู้ที่มีทรัพยากรที่จะกัดเซาะอัตรากำไรขั้นต้นและส่วนแบ่งตลาดในช่วงการวางแผนต่อไป มั่งคั่งก้าวที่เปรียบในการแข่งขันใหม่ที่ถูกสร้างขึ้นไม่ค่อยเข้ามาใน.
ในแง่นี้การวิเคราะห์คู่แข่งแบบดั้งเดิมเป็นเหมือนภาพรวมของรถที่เคลื่อนย้าย โดยตัวมันเองที่อัตราผลตอบแทนถ่ายข้อมูลเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับความเร็วของรถหรือทิศทางไม่ว่าจะเป็นคนขับรถจะออกสำหรับไดรฟ์ที่เงียบสงบอาทิตย์หรือร้อนขึ้นสำหรับกรังปรีซ์ แต่ผู้บริหารหลายคนได้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่เจ็บปวดที่บริจาคทรัพยากรที่เริ่มต้นของธุรกิจ (ไม่ว่าจะอุดมสมบูรณ์หรือน้อย) เป็นปัจจัยบ่งชี้ที่ไม่น่าเชื่อถือของความสำเร็จระดับโลกในอนาคต.
คิดย้อนกลับไปในปี 1970 ไม่กี่ บริษัท ญี่ปุ่นที่มีฐานทรัพยากรปริมาณการผลิตหรือความกล้าหาญทางเทคนิคของ สหรัฐและผู้นำในอุตสาหกรรมยุโรป Komatsu น้อยกว่า 35% มีขนาดใหญ่เป็น Caterpillar (วัดจากยอดขาย) เป็นตัวแทนแทบนอกประเทศญี่ปุ่นและเป็นที่พึ่งควาญ-เพียงหนึ่งเส้นเล็ก ๆ สินค้าส่วนใหญ่ของรายได้ ฮอนด้ามีขนาดเล็กกว่าอเมริกันมอเตอร์และยังไม่ได้เริ่มการส่งออกรถยนต์ไปยังประเทศสหรัฐอเมริกา ขั้นตอนลังเลของแคนนอนเป็นครั้งแรกในธุรกิจ Reprographics มองอย่างน่าสงสารขนาดเล็กเมื่อเทียบกับ $ 4000000000 โรงไฟฟ้าซีร็อกซ์.
ถ้าผู้จัดการตะวันตกได้ขยายการวิเคราะห์คู่แข่งของพวกเขาที่จะรวมถึง บริษัท เหล่านี้ก็จะมีการขีดเส้นใต้เพียงวิธีการที่แตกต่างอย่างมากระหว่างทรัพยากรที่พวกเขาเป็น แต่โดยปี 1985 Komatsu เป็น $ 2800000000 บริษัท ที่มีขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่ครอบคลุมความหลากหลายของอุปกรณ์เคลื่อนที่โลกหุ่นยนต์อุตสาหกรรมและเซมิคอนดักเตอร์ ฮอนด้าผลิตรถยนต์เกือบเป็นจำนวนมากทั่วโลกในปี 1987 ในขณะที่ไครสเลอร์ .
แคนนอนได้จับคู่ส่วนแบ่งการตลาดทั่วโลกของหน่วยซีร็อกซ์บทเรียนมีความชัดเจน: การประเมินข้อได้เปรียบทางยุทธวิธีในปัจจุบันของคู่แข่งที่รู้จักกันจะไม่ได้ช่วยให้คุณเข้าใจความละเอียดความแข็งแกร่งหรือความเฉลียวฉลาดของคู่แข่งที่มีศักยภาพ อาทิตย์สุนักยุทธศาสตร์ทหารจีนทำจุด 3,000 ปีที่ผ่านมา "มนุษย์ทุกคนสามารถดูกลยุทธ์โดยผมพิชิต" เขาพูด "แต่สิ่งที่ไม่มีใครสามารถมองเห็นเป็นกลยุทธ์การที่ดีชัยชนะคือการพัฒนา."
บริษัท ที่ได้เกิดขึ้นในการเป็นผู้นำระดับโลกในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาอย่างสม่ำเสมอเริ่มมีความทะเยอทะยานที่ถูกออกจากสัดส่วนทั้งหมดไปยังแหล่งข้อมูลและความสามารถของพวกเขา แต่พวกเขาสร้างความหลงใหลกับการชนะในทุกระดับของอวัยวะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สิบหกปีที่แล้ว เมื่อ แกรี่ เมล แล้วได้เป็นอาจารย์ที่โรงเรียนธุรกิจลอนดอน และ c.k. เค พา ลัด , มหาวิทยาลัยศาสตราจารย์มิชิแกน เขียนว่า " เจตนาเชิงกลยุทธ์ " บทความสัญญาณที่สาขาใหม่กำลังมาถึง การจัดการ และ เค พา ลัด
แฮเมิลโต้แย้งว่า บริษัท ตะวันตกเน้นตัดความทะเยอทะยานของพวกเขาเพื่อให้ตรงกับทรัพยากรและ ผลการค้นหาสำหรับข้อได้เปรียบที่พวกเขาสามารถรักษาโดยคมชัด , ญี่ปุ่น บริษัท ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรโดยการเร่งก้าวของการเรียนรู้ขององค์กร และพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ บริษัท ฟอสเตอร์ ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในหมู่พนักงานของพวกเขา และรักษาโดยการกระจายวิสัยทัศน์ของผู้นำระดับโลก นี้เป็นวิธีการลดน้ำหนักพยายามที่จะ " ชนะซีร็อกซ์และ Komatsu ออกไป " อ้อมดักแด้ "
เจตนากลยุทธ์นี้มักจะประกอบด้วยยืดหมายซึ่งบังคับให้ บริษัท ที่จะแข่งขันในนวัตกรรมทาง ในด้านรางวัลชนะเลิศ–บทความและอธิบายสี่เค พา ลัดแฮเมิลเทคนิคที่ บริษัท ญี่ปุ่นใช้อาคารชั้นของประโยชน์ ค้นหา " อิฐหลวม " เปลี่ยนเงื่อนไขของหมั้น และแข่งขันโดยความร่วมมือ .
วันนี้ผู้จัดการในอุตสาหกรรมต่างๆจะทำงานอย่างหนักเพื่อให้ตรงกับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของคู่แข่งของพวกเขาใหม่ของโลก พวกเขากำลังการผลิตในต่างประเทศในการลดต้นทุนแรงงาน , rationalizing สายผลิตภัณฑ์จับเศรษฐกิจระดับโลก จัดตั้งกลุ่มคุณภาพและการผลิตแบบทันเวลาพอดีและใช้ภาษาญี่ปุ่นด้านทรัพยากรมนุษย์เมื่อการแข่งขันยังคงดูเหมือนว่าออกจากการเข้าถึง พวกเขารูปแบบพันธมิตรเชิงกลยุทธ์มักจะมีมาก บริษัท ที่เสียสมดุลในการแข่งขันในสถานที่แรก .
ที่สำคัญเป็นโครงการเหล่านี้เป็นเพียงไม่กี่ของพวกเขาไปไกลกว่าเพียงการเลียนแบบ หลายบริษัทจะ expending พลังงานมหาศาลก็จะเกิดต้นทุนและคุณภาพข้อดีคู่แข่งทั่วโลกของพวกเขาได้เพลิดเพลินกับเทียมอาจจะ sincerest flattery แต่มันก็ไม่ทำให้พื้นที่แข่งขัน กลยุทธ์ตามแบบโปร่งใสกับคู่แข่งที่ได้เข้าใจพวกเขา ส่วนคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จแทบจะยืนนิ่งๆ ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารหลายคนรู้สึกติดอยู่ในเกมจากที่ดูเหมือนไม่มีที่สิ้นสุดของ ,อย่างประหลาด โดยความสำเร็จของคู่แข่งของพวกเขา .
สำหรับผู้บริหารเหล่านี้และ บริษัท ของพวกเขา , ฟื้นการแข่งขันจะหมายถึง คิดใหม่หลายแนวคิดพื้นฐานของกลยุทธ์ที่ 1 เป็น " กลยุทธ์ " มี blossomed , การแข่งขันของ บริษัท ตะวันตกมีปอด มันอาจจะบังเอิญ แต่เราคิดว่าไม่ใช่