What has not been addressed, howeve

What has not been addressed, however, is the extent to which customer focus drives
supply-chain relational capabilities and performance. To the extent that customer
focus has been addressed, researchers have typically conceptualized it as an “outcome”
variable (e.g. Das and Narasimhan, 2000; Hines, 1996). One exception is Sousa (2003),
who investigated a wide range of “customer focus practices” in supply-chain
management context. Although documenting customer focus practices in supply chain
is important, we argue that discrete practices, per se can be easily duplicated, and,
therefore, may not confer durable competitive advantages for supply-chain partners
(e.g. Barney, 1991; Lado andWilson, 1994). Additionally, without a coherent theoretical
framework, it is difficult to distinguish between the set of customer-focus practices that
are truly value-enhancing and those that are not.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิ่งที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข แต่เป็นขอบเขตที่ไดรฟ์ที่มุ่งเน้นลูกค้า
ห่วงโซ่อุปทานความสามารถและประสิทธิภาพการทำงานที่สัมพันธ์กัน เท่าที่ลูกค้า
โฟกัสได้รับการแก้ไขนักวิจัยได้แนวความคิดที่มักจะเป็น "ผล"
ตัวแปร (เช่น das และ Narasimhan, 2000; ไฮนส์, 1996) ข้อยกเว้นประการหนึ่งคือ sousa (2003),
ตรวจสอบที่หลากหลายของ "วิธีปฏิบัติที่มุ่งเน้นลูกค้า" ในห่วงโซ่อุปทาน
บริบทการจัดการ แม้ว่าเอกสารการปฏิบัติมุ่งเน้นลูกค้าในห่วงโซ่อุปทาน
เป็นสิ่งสำคัญที่เรายืนยันว่าการปฏิบัติต่อเนื่องต่อ se สามารถทำซ้ำได้อย่างง่ายดายและ
จึงไม่อาจมอบเปรียบในการแข่งขันทนทานสำหรับคู่ค้าห่วงโซ่อุปทาน
(เช่น barney 1991; Lado andwilson , 1994) นอกจากนี้โดยไม่ต้องเชื่อมโยงกันทฤษฎี
กรอบมันเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะระหว่างชุดของการปฏิบัติของลูกค้าโฟกัสที่
อย่างแท้จริงมูลค่าเพิ่มและผู้ที่ไม่ได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อย่างไรก็ตาม ที่ไม่ได้รับอยู่ เป็นเท่ากับไดรฟ์ที่เน้นลูกค้า
ความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานและประสิทธิภาพ แค่ลูกค้า
โฟกัสได้รับการแก้ไข นักวิจัยได้ปกติ conceptualized นั้นเป็น "ผล"
ตัวแปร (เช่น Das และ Narasimhan, 2000 วอนไฮนส์ 1996) ยกเว้นเป็น Sousa (2003),
ผู้ตรวจสอบของ "ลูกค้าเน้นปฏิบัติ" ในโซ่
จัดการบริบท แม้ว่าเอกสารปฏิบัติเน้นลูกค้าในห่วงโซ่อุปทาน
สำคัญ เราโต้เถียงที่ แยกกันปฏิบัติ ต่อ se สามารถถูกทำได้อย่างง่ายดายซ้ำ และ,
ดัง อาจไม่ประสาทเปรียบในการแข่งขันทนทานสำหรับห่วงโซ่อุปทานคู่
บาร์ (เช่นนีย์ 1991 Lado andWilson, 1994) นอกจากนี้ ไม่เป็น coherent ทฤษฎี
กรอบ มันเป็นเรื่องยากที่จะแยกความแตกต่างระหว่างชุดของลูกค้าเน้นปฏิบัติที่
จะได้มูลค่าเพิ่ม และที่ไม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สิ่งที่ได้ไม่ได้รับการแก้ไขแต่ถึงอย่างไรก็ตามยังมีขอบเขตที่มุ่งเน้นลูกค้าไดร์ฟ ประสิทธิภาพ การทำงานและความสามารถประกอบไปด้วย
ซัพพลายเชน ในกรณีที่ลูกค้า
ซึ่งจะช่วยให้มีการจัดการนักวิจัยมีความคิดว่าเป็น"ผลลัพธ์"
แบบแปรผัน(เช่นโดยปกติแล้ว Tropical Das และ narasimhan 2000 hines 1996 ) ข้อยกเว้นข้อหนึ่งคือ sousa ( 2003 )
ผู้ที่ได้รับการรับรองความหลากหลายของ"การเน้นลูกค้า"ในบริบท
ซึ่งจะช่วยการจัดการซัพพลายเชน แม้ว่าการจัดทำแนวปฏิบัติเกี่ยวกับความสำคัญของลูกค้าที่อยู่ในซัพพลายเชน
มีความสำคัญเราให้เหตุผลว่าการปฏิบัติแบบแยกต่างหากต่อ SE สามารถเป็นได้อย่างง่ายดายซ้ำและ
ดังนั้นจึงอาจจะไม่ได้ให้ความทนทานและความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับคู่ค้าซัพพลายเชน
(เช่น Barney ' s Restaurant and Bar 1991 lado andwilson 1994 ) นอกเหนือจากนี้โดยไม่จำเป็นต้องต่อเนื่องกันในทางทฤษฎี
ซึ่งจะช่วยกำหนดกรอบที่มันเป็นการยากที่จะแยกความแตกต่างระหว่างตั้งอยู่ที่การปฏิบัติของลูกค้า - โฟกัสที่
ซึ่งจะช่วยมอบความคุ้มค่าอย่างแท้จริงเป็นที่เพิ่มขึ้นและที่ไม่ได้