The power of pricingTransaction pri

The power of pricing
Transaction pricing is the key to surviving the current downturn—and to flourishing when conditions improve.

At few moments since the end of World War II has downward pressure on prices been so great. Some of it stems from cyclical factors—such as sluggish economic growth in the Western economies and Japan—that have reined in consumer spending. There are newer sources as well: the vastly increased purchasing power of retailers, such as Wal-Mart, which can therefore pressure suppliers; the Internet, which adds to the transparency of markets by making it easier to compare prices; and the role of China and other burgeoning industrial powers whose low labor costs have driven down prices for manufactured goods. The one-two punch of cyclical and newer factors has eroded corporate pricing power and forced frustrated managers to look in every direction for ways to hold the line.
In such an environment, managers might think it mad to talk about raising prices. Yet nothing could be further from the truth. We are not talking about raising prices across the board; quite often, the most effective path is to get prices right for one customer, one transaction at a time, and to capture more of the price that you already, in theory, charge. In this sense, there is room for price increases or at least price stability even in today's difficult markets. Such an approach to pricing—transaction pricing, one of the three levels of price management
The idea was to figure out the real price you charged customers after accounting for a host of discounts, allowances, rebates, and other deductions. Only then could you determine how much money, if any, you were making and whether you were charging the right price for each customer and transaction.

Pricing at three levels
Transaction pricing is one of three levels of price management. Although distinct, each level is related to the others, and action at any one level could easily affect the others as well. Businesses trying to obtain a price advantage—that is, to make superior pricing a source of distinctive performance—must master all three of these levels.
• Industry price level. The broadest view of pricing comes at the industry price level, where managers must understand how supply, demand, costs, regulations, and other high-level factors interact and affect overall prices. Companies that excel at this level avoid unnecessary downward pressure on prices and often emerge as industry price leaders.
• Product/market strategy level. The primary issue at this second level is pricing a product or service relative to the competition. To do so, companies must understand how customers perceive all offerings on the market and, most particularly, which attributes product as well as service and intangible attributes drive purchase decisions. With this knowledge, companies can set visible list prices that accurately reflect the competitive strengths (or weaknesses) of their offerings.
• Transaction level. The focus of transaction pricing is to decide the exact price for each transaction starting with the list price and determining which discounts, allowances, payment terms, bonuses, and other incentives should be applied. For a majority of companies, the management of transaction pricing is the most detailed, time-consuming, systems-intensive, and energy-intensive task involved in gaining a price advantage.

A simple but powerful tool the pocket price waterfall, which shows how much revenue companies really keep from each of their transactions helps them diagnose and capture opportunities in transaction pricing. In this article, we revisit that tool to see how it has held up through dramatic changes in the way businesses work and in the broader economy. Our experience serving hundreds of companies on pricing issues shows that the pocket price waterfall still effectively helps identify transaction-pricing opportunities.
Nevertheless, in view of evolving business practice, we have greatly expanded the tool's application. The increase in the number of companies selling customized products and solutions or bundling service packages with each sale, for instance, means that assessing the profitability of transactions has become much more complex. The pocket price waterfall has evolved over time to take account of this transition.
Today, it is more critical than ever for managers to focus on transaction pricing; they can no longer rely on the double-digit annual sales growth and rich margins of the 1990s to overshadow pricing shortfalls. Moreover, at many companies, little cost-cutting juice can easily be extracted from operations. Pricing is therefore one of the few untapped levers to boost earnings, and companies that start now will be in a good position to profit fully from the next upturn.

Advancing one percentage point at a time
Pricing right is the fastest and most effective way for managers to increase profits. Consider the average income statement of an S&P 1500 company: a price rise of 1 percent, if volumes remained stable, would generate an 8 percent increase in operating profits (Exhibit 1) an impact nearly 50 percent greater than that of a 1 percent fall in variable costs such as materials and direct labor and more than three times greater than the impact of a 1 percent increase in volume.
Exhibit 1Enlarge unfortunately, the sword of pricing cuts both ways. A decrease of 1 percent in average prices has the opposite effect, bringing down operating profits by that same 8 percent if other factors remain steady. Managers may hope that higher volumes will compensate for revenues lost from lower prices and thereby raise profits, but this rarely happens; to continue our examination of typical S&P 1500 economics, volumes would have to rise by 18.7 percent just to offset the profit impact of a 5 percent price cut. Such demand sensitivity to price cuts is extremely rare. A strategy based on cutting prices to increase volumes and, as a result, to raise profits is generally doomed to failure in almost every market and industry.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อำนาจของการกำหนดราคาธุรกรรมราคาถูกคีย์จะรอดชะลอตัวปัจจุบัน — และการเฟื่องฟูเมื่อ เงื่อนไขปรับปรุงในครู่ตั้งแต่สิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง ความดันลงราคาได้ดี บางอย่างก็เกิดจากปัจจัยวัฏจักร — เช่นเศรษฐกิจซบเซาในประเทศตะวันตกและญี่ปุ่น — ที่มี reined ในการใช้จ่ายผู้บริโภค มีแหล่งใหม่เช่น: กำลังซื้อเพิ่มขึ้นเสมือนของผู้ค้าปลีก เช่นหยั่นหวอหยุ่นมินิมาร์ท จึงสามารถกดดันผู้ผลิต อินเทอร์เน็ต ซึ่งช่วยเพิ่มความโปร่งใสของตลาด โดยทำการเปรียบเทียบราคา และบทบาทของจีนและอำนาจอื่น ๆ อุตสาหกรรมลัทธิที่มีการขับเคลื่อนที่มีค่าแรงต่ำลงราคาสินค้าที่ผลิต หมัด one-two ปัจจัยวัฏจักร และรุ่นใหม่กว่าได้กัดเซาะอำนาจกำหนดราคาขององค์กร และบังคับจัดการผิดหวังมองในทุกทิศทางวิธีการกดค้างไว้บรรทัด ในเช่นสภาพแวดล้อม ผู้จัดการอาจคิดว่า มันบ้าพูดเพิ่มราคา ยัง ไม่มีอะไรอาจจะหวความจริง เราไม่พูดถึงการเพิ่มราคาในกระดาน ค่อนข้างบ่อย เส้นทางมีประสิทธิภาพสูงสุดคือ การรับราคาสำหรับลูกค้าหนึ่ง ธุรกรรมหนึ่งครั้ง ขวา และจับขึ้นในราคาที่คุณอยู่ ทฤษฎี ค่าธรรมเนียม ในความรู้สึกนี้ มีห้องสำหรับราคาเพิ่ม หรือน้อย ราคาเสถียรภาพในตลาดวันนี้ วิธีการเช่นการกำหนดราคาเช่นธุรกรรมราคา หนึ่งในสามระดับของการจัดการราคา ความคิดคือการ คิดหาราคาจริงคุณคิดลูกค้าหลังจากที่ลงบัญชีสำหรับส่วนลด เบี้ยเลี้ยง เงินคืน และการหักลดอื่น ๆ มากมาย หลังจากนั้น สามารถคุณกำหนดจำนวนเงิน ถ้ามี คุณได้ทำ และว่าคุณได้ชาร์จไฟราคาถูกสำหรับลูกค้าแต่ละธุรกรรม การกำหนดราคาในระดับที่สาม ธุรกรรมราคาเป็นหนึ่งในสามระดับของการจัดการราคา แม้แตกต่าง แต่ละระดับมีความสัมพันธ์กับผู้อื่น และการดำเนินการใด ๆ ในระดับหนึ่งอาจได้ผลอื่นเช่น ธุรกิจพยายามที่จะได้รับประโยชน์ราคา — คือ ต้องการห้องราคาแหล่งที่มาของประสิทธิภาพโดดเด่น — ต้องหลักทั้งสามระดับนี้•อุตสาหกรรมระดับราคา ดูกว้างที่สุดของการกำหนดราคามาที่ระดับราคาอุตสาหกรรม ที่ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าซัพพลาย ความต้องการ ต้นทุน ระเบียบ และปัจจัยพื้นฐานอื่น ๆ โต้ตอบ และส่งผลกระทบต่อราคาโดยรวม บริษัทที่ excel ระดับนี้หลีกเลี่ยงดันไม่ลงราคา และมักจะเกิดเป็นผู้นำราคาในอุตสาหกรรม•ระดับยุทธศาสตร์/ตลาด ปัญหาหลักในระดับที่สองนี้เป็นการกำหนดราคาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สัมพันธ์กับการแข่งขัน ดัง บริษัทต้องเข้าใจว่าลูกค้าสังเกตเสนอทั้งหมดในตลาด และ มากที่สุดโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ที่คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ รวมทั้งบริการ และการตัดสินใจซื้อไดรฟ์คุณลักษณะไม่มีตัวตน มีความรู้นี้ บริษัทสามารถตั้งราคารายการแสดงที่บอกถึงจุดแข็งแข่งขัน (หรือจุดอ่อน) ของการ•ระดับธุรกรรม จุดเน้นของธุรกรรมราคาจะกำหนดราคาแน่นอนสำหรับแต่ละธุรกรรมที่เริ่มต้น ด้วยราคาตามรายการ และส่วนลดที่กำหนด เบี้ยเลี้ยง เงื่อนไขการชำระเงิน โบนัส และสิ่งจูงใจอื่น ๆ ควรใช้ สำหรับส่วนใหญ่ของบริษัท จัดการของธุรกรรมราคาถูกสุดรายละเอียด เวลา ระบบเร่งรัด พลังงานเร่งรัดงานเกี่ยวข้องกับการได้รับประโยชน์จากราคา ความเรียบง่าย แต่มีประสิทธิภาพเครื่องมือกระเป๋าราคาน้ำตก ซึ่งแสดงจำนวนรายได้บริษัทจริง ๆ ให้จากแต่ละธุรกรรมที่ช่วยผู้ วิเคราะห์ และจับโอกาสในธุรกรรมการกำหนดราคา ในบทความนี้ เรามาทบทวนที่มือเพื่อดูวิธีมันมีจัดขึ้นผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในทางธุรกิจทำงาน และ ในเศรษฐกิจกว้างขึ้น ประสบการณ์ของเราให้บริการหลายร้อยบริษัทในราคาปัญหาแสดงว่า น้ำตกราคากระเป๋ายังมีประสิทธิภาพช่วยในการระบุโอกาสราคาธุรกรรม อย่างไรก็ตาม มุมมองการพัฒนาธุรกิจฝึก เราได้อย่างมากขยายโปรแกรมประยุกต์ของเครื่องมือ การเพิ่มขึ้นของบริษัทขายผลิตภัณฑ์แบบกำหนดเองและการแก้ไขปัญหา หรือการรวมบริการแพ็คเกจ มีขายละ เช่น หมายความ ว่า ประเมินผลกำไรของธุรกรรมได้กลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น มีพัฒนาน้ำตกราคากระเป๋าเวลาจะใช้บัญชีของการเปลี่ยนแปลงนี้ วันนี้ จะยิ่งสำคัญกว่าเคยสำหรับผู้จัดการเน้นธุรกรรมราคา นอกจากนี้พวกเขาไม่สามารถใช้ตัวเลขสองหลักต่อปีขายเจริญเติบโตและรวยขอบของปี 1990 จะ overshadow คาดราคา นอกจากนี้ ที่หลายบริษัท น้ำต้นทุนน้อยสามารถได้ถูกแยกจากการดำเนินการ ราคาจึงเป็นหนึ่งในกลไกที่ใช้ไม่กี่เพิ่มกำไร และบริษัทที่เริ่มต้นตอนนี้จะอยู่ในตำแหน่งที่ดีทำกำไรทั้งหมดจาก upturn ถัดไป เลื่อนจุดหนึ่งเปอร์เซ็นต์ครั้ง ราคาขวาเป็นวิธีเร็วที่สุด และมีประสิทธิภาพสูงสุดในการเพิ่มผลกำไร พิจารณางบกำไรขาดทุนโดยเฉลี่ยของบริษัท S & P 1500: ราคาเพิ่มขึ้นร้อยละ 1 ถ้าไดรฟ์ข้อมูลยังคงมีเสถียรภาพ จะสร้างเพิ่มขึ้น 8 เปอร์เซ็นต์ในผลกำไรดำเนินงาน (แสดง 1) ผลกระทบเกือบ 50 เปอร์เซ็นต์มากกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ที่อยู่ในต้นทุนผันแปรเช่นวัสดุ และแรงงานโดยตรง และมากขึ้นกว่า 3 เท่ามากกว่าผลกระทบของการเพิ่มขึ้นร้อยละ 1 ปริมาณ การ แสดง 1Enlarge อับ ดาบของราคาตัดทั้งสองวิธี ลดลงร้อยละ 1 ในราคาเฉลี่ยมีผลตรงข้าม นำลงทำกำไรโดยที่เดียว 8 เปอร์เซ็นต์ถ้าปัจจัยอื่น ๆ ยังคงอยู่มั่นคง ผู้จัดการอาจหวังว่า วอลุ่มสูงขึ้นจะชดเชยรายได้ที่หายไปจากราคาที่ต่ำกว่า และเพื่อเพิ่มผลกำไร แต่นี้ไม่ค่อยเกิด ขึ้น เมื่อเราสอบของ S & P 1500 เศรษฐศาสตร์ทั่วไป ไดรฟ์ข้อมูลจะต้องเพิ่มขึ้นร้อยละ 18.7 เพียงเพื่อชดเชยผลกระทบกำไรตัดราคาร้อยละ 5 ความไวความต้องการเช่นการลดราคามีน้อยมาก ใช้กลยุทธ์การตัดราคาเพื่อเพิ่มวอลุ่ม และ ดัง เพื่อเพิ่มผลกำไรได้โดยทั่วไปถึงวาระจะล้มเหลวในเกือบทุกตลาดและอุตสาหกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พลังของราคารายการราคา
คือ คีย์เพื่ออยู่รอด downturn ในปัจจุบันและเฟื่องฟูเมื่อเงื่อนไขปรับปรุง

ที่ไม่กี่นาทีนับตั้งแต่สิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สองมีความดันลดลงในราคาที่ถูกมาก บางอย่างมันเกิดจากปัจจัยอื่น เช่น การเติบโตทางเศรษฐกิจที่ซบเซาในประเทศตะวันตกและญี่ปุ่นที่ reined ในการใช้จ่ายของผู้บริโภคมีแหล่งใหม่เช่นกัน : อำนาจการซื้อเพิ่มขึ้นอย่างมากมายของร้านค้าปลีกเช่น Wal Mart ซึ่งสามารถดังนั้น ซัพพลายเออร์ ความดัน อินเตอร์เน็ต ซึ่งจะเพิ่มความโปร่งใสของตลาดโดยการทำให้มันง่ายต่อการเปรียบเทียบราคา และ บทบาทของประเทศจีนและอื่น ๆอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนแรงงานต่ำอำนาจ burgeoning ขับรถลงราคาสำหรับผลิต สินค้าหนึ่งสอง หมัดของตลาดและปัจจัยใหม่ได้กัดเซาะราคาพลังงานองค์กรและบังคับให้หงุดหงิดผู้จัดการดูทุกทิศทางเพื่อรักษาแนวไว้
ในสภาพแวดล้อมเช่น ผู้จัดการอาจจะคิดว่ามันบ้าที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการเพิ่มราคา แต่ไม่มีอะไรสามารถเพิ่มเติมจากความจริง เราไม่ได้พูดเกี่ยวกับการเพิ่มราคาในกระดาน ค่อนข้างบ่อยเส้นทางที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดที่จะได้รับราคาที่เหมาะสมสำหรับลูกค้าคนเดียว ธุรกรรมหนึ่งที่เวลาและจับมากกว่าราคาที่คุณได้ในทางทฤษฎีแล้ว ในความรู้สึกนี้ , มีห้องพักสำหรับการเพิ่มขึ้นของราคาหรืออย่างน้อยเสถียรภาพราคาในตลาดยากวันนี้ วิธีการดังกล่าวราคารายการราคา หนึ่งในสามระดับของการจัดการราคาความคิดคือการคิดออกราคาจริงที่คุณเรียกเก็บเงินลูกค้าหลังจากการบัญชีสำหรับโฮสต์ของส่วนลด ส่วนลด ลด และเงินอื่น ๆ เท่านั้นแล้วคุณสามารถตรวจสอบเงินเท่าไหร่ ถ้าใด ๆที่คุณกำลังทำและไม่ว่าคุณกำลังชาร์จราคาถูกสำหรับธุรกรรมลูกค้าแต่ละรายและ


รายการราคาใน 3 ระดับราคา คือหนึ่งใน 3 ระดับราคา การจัดการแม้ว่าที่แตกต่างกัน แต่ละระดับมี ความสัมพันธ์กับผู้อื่น และการกระทำในระดับใด ๆหนึ่งอาจส่งผลกระทบต่อผู้อื่นได้เป็นอย่างดี ธุรกิจพยายามที่จะได้รับประโยชน์จากราคาที่ถูก เพื่อให้ superior ราคาแหล่งที่มาของการแสดงที่โดดเด่นต้องหลักทั้งสามระดับนี้ ราคาระดับ
- อุตสาหกรรม มุมมองที่กว้างที่สุดของราคามาที่ระดับอุตสาหกรรม ราคา ,ซึ่งผู้บริหารต้องเข้าใจว่า อุปทาน อุปสงค์ ราคา ข้อกำหนด และปัจจัยอื่น ๆโต้ตอบ และมีผลต่อราคาพื้นฐานโดยรวม บริษัทที่ Excel ในระดับนี้หลีกเลี่ยงการลงดันที่ไม่จำเป็นในราคาและมักจะโผล่ออกมาในฐานะผู้นำราคาอุตสาหกรรม .
- สินค้า / ตลาดระดับกลยุทธ์ ปัญหาหลักในระดับที่สองนี้คือ การตั้งราคาสินค้าหรือบริการเมื่อเทียบกับคู่แข่งทำดังนั้น บริษัท จะต้องเข้าใจว่าลูกค้ารู้สึกทั้งหมดที่เสนอขายในตลาด และมากที่สุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งซึ่งคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์รวมทั้งบริการและคุณลักษณะที่จับต้องไม่ได้ไดรฟ์ในการตัดสินใจซื้อ มีความรู้นี้ บริษัทสามารถมองเห็นรายการราคาที่แข่งขันได้อย่างถูกต้องสะท้อนให้เห็นถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนของการเสนอของพวกเขา .
- รายการระดับโฟกัสของราคารายการคือการตัดสินใจราคาที่แน่นอนสำหรับแต่ละรายการเริ่มต้นจากรายการที่ราคาและกำหนดส่วนลด , ส่วนลด เงื่อนไขการชําระเงิน โบนัสและสิ่งจูงใจอื่น ๆควรใช้ สำหรับส่วนใหญ่ของ บริษัท การจัดการของราคารายการ รายละเอียดมากที่สุด ทั้งระบบ ที่เข้มข้นและพลังงานที่เข้มข้น งานที่เกี่ยวข้องกับการเปรียบราคา

แต่เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพง่ายกระเป๋าราคาตก ซึ่งแสดงให้เห็นว่า บริษัท รายได้จริง ๆเก็บจากแต่ละรายการของพวกเขาช่วยให้การวินิจฉัยและยึดโอกาสในราคาที่รายการ ในบทความนี้เรากลับไปที่เครื่องมือเพื่อดูว่ามันได้จัดขึ้นผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในวิธีการที่ธุรกิจงานและเศรษฐกิจถูก ประสบการณ์ของเราให้บริการ หลายร้อย บริษัท ในเรื่องราคา พบว่าราคามีกระเป๋าน้ำตกช่วยระบุโอกาสราคารายการ
แต่ในมุมมองของการปฏิบัติพัฒนาธุรกิจ เรามีการขยายอย่างมากของเครื่องมือการเพิ่มจำนวนของ บริษัท ที่ขายผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเองและโซลูชั่นหรือแพ็คเกจบริการการขายแต่ละครั้ง เช่น หมายถึง การประเมินความสามารถในการทำกำไรของธนาคารได้กลายเป็นที่ซับซ้อนมากขึ้น กระเป๋าราคาน้ำตกมีการพัฒนาอยู่ตลอดเวลาเพื่อใช้บัญชีผู้ใช้ของการเปลี่ยนผ่านนี้
วันนี้มันสำคัญมากกว่าที่เคยสำหรับผู้จัดการที่จะมุ่งเน้นราคาธุรกรรมพวกเขาไม่สามารถพึ่งพาตัวเลขยอดขายการเติบโตและกำไรรวยของปี 1990 เพื่อบดบังใหม่ราคา นอกจากนี้ ที่หลาย บริษัท น้ำผลไม้ตัดค่าใช้จ่ายเล็ก ๆน้อย ๆที่สามารถสกัดได้จากการดําเนินงาน ราคาจึงเป็นหนึ่งในไม่กี่ ไม่ได้ใช้คันโยกเพื่อเพิ่มรายได้ และ บริษัท ที่ตอนนี้เริ่มจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีเพื่อประโยชน์อย่างเต็มที่จากความต่อไป

ก้าวหน้าจุดร้อยละหนึ่งที่ราคาเวลา
ใช่เป็นวิธีที่เร็วที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับผู้บริหาร เพื่อเพิ่มผลกำไร พิจารณางบของรายได้เฉลี่ยของ& P 1 , 500 บริษัท ราคาเพิ่มขึ้น 1 เปอร์เซ็นต์ ถ้าวอลุ่มยังคงมีเสถียรภาพจะสร้าง 8 เพิ่มขึ้นร้อยละในการดำเนินงานกำไร ( มี 1 ) ผลกระทบเกือบ 50 เปอร์เซ็นต์ มากกว่าของ 1 เปอร์เซ็นต์มีต้นทุนผันแปร เช่น วัสดุ และ ค่าแรงงานทางตรง และมากกว่ามากกว่าผลกระทบของ 1 เปอร์เซ็นต์เพิ่มในเล่มสามครั้ง .
จัดแสดง 1enlarge โชคร้าย ดาบของราคาตัดทั้งสองทาง .ลดลงจากร้อยละ 1 ในราคาเฉลี่ยได้ผลตรงกันข้าม นำลงปฏิบัติผลกำไรโดยเดียวกันที่ 8 เปอร์เซ็นต์ ถ้าปัจจัยอื่น ๆยังคงมั่นคง ผู้จัดการอาจจะหวังว่าปริมาณสูงจะชดเชยรายได้ที่หายไปจากการลดราคาเพื่อเพิ่มกำไร แต่นี้ไม่ค่อยเกิดขึ้น เพื่อดำเนินการสอบโดยทั่วไปของ& p 1500 เศรษฐศาสตร์ ปริมาณจะเพิ่มขึ้นจาก 187 เปอร์เซ็นต์ เพื่อชดเชยกำไรจากร้อยละ 5 ราคาตัด เช่นความต้องการความไวในการตัดราคา หายากมาก กลยุทธ์ตามการตัดราคา เพื่อเพิ่มปริมาณ และ ผล ที่จะเพิ่มกำไรโดยทั่วไปจะถึงวาระที่จะล้มเหลวในเกือบทุกตลาดและอุตสาหกรรม .