Look at what happened when Fireston

Look at what happened when Firestone finally recognized the obstacles that were preventing it from succeeding.

In 1980, Firestone’s board brought in a CEO known for his prowess as a turnaround artist.

The new chief executive wasted no time.

He closed five of the company’s 14 domestic plants, severed its longstanding relationships with several customers, replaced the bottom-up capital-budgeting process with a strict top-down approach, and filled key management posts with a crew of outsiders.

(See the insert “The Inside-Outsider as Change Leader.”)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดูสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อไฟร์สโตนในที่สุดได้รับการยอมรับอุปสรรคที่ได้รับการป้องกันจากที่ประสบความสำเร็จ.

ในปี 1980 คณะกรรมการที่ไฟร์สโตนนำในซีอีโอที่รู้จักกันในความกล้าหาญของเขาในฐานะศิลปินตอบสนอง.

หัวหน้าผู้บริหารใหม่ไม่ยอมเสียเวลา.

เขาปิดห้าจาก 14 โรงงานในประเทศของ บริษัท ฯ ตัดความสัมพันธ์ยาวนานกับลูกค้าหลายแทนที่กระบวนการทุนงบประมาณล่างขึ้นด้วยวิธีการจากบนลงล่างที่เข้มงวดและเต็มไปด้วยการโพสต์การจัดการคีย์กับลูกเรือของบุคคลภายนอก

(ดูแทรก "ภายในภายนอกในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลง.")

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดูว่าเกิดอะไรขึ้นเมื่อ Firestone สุดท้ายรับรู้อุปสรรคที่มีป้องกันมันจาก succeeding

ใน 1980 กระดานของ Firestone นำใน CEO เป็นที่รู้จักสำหรับบันดาลเขาเป็นศิลปินระยะ

ประธานเจ้าหน้าที่บริหารใหม่เสียเวลาไม่

เขาปิดห้าของพืชภายในประเทศ 14, severed ความสัมพันธ์ว่า มีลูกค้าหลาย แทนกระบวนการจัดทำงบประมาณเงินทุนด้านล่างขึ้น ด้วยวิธีแบบบนลงล่างอย่างเข้มงวด และบทความจัดการเติมคีย์กับลูกเรือของบุคคลภายนอก

(ดูแทรกบุคคลภาย "ภายในนอกเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง")

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มองว่าอะไรคือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อตั้งเป้าในที่สุดได้รับการยอมรับสิ่งกีดขวางที่เป็นการป้องกันไม่ให้มันจากการประสบความสำเร็จ.

ในปี 1980 ของบอร์ดตั้งเป้านำมาอยู่ในบริษัทที่มีชื่อเสียงในด้านของความกล้าหาญของเขาเป็นศิลปินที่เสียเปล่า.

หัวหน้าผู้บริหารใหม่ที่ไม่ต้องสิ้นเปลืองเวลา.

เขาปิดห้าของบริษัท 14 พันธุ์ไม้ในประเทศทางความสัมพันธ์มาอย่างยาวนานของโรงแรมพร้อมด้วยลูกค้าหลายแห่งเปลี่ยนกระบวนการด้านล่าง - เพิ่มทุน - การจัดทำงบประมาณพร้อมด้วยการเข้าถึงทางด้านบนสุดลงอย่างเคร่งครัดและเต็มไปด้วยการจัดการคีย์เสาพร้อมด้วยลูกเรือของบุคคล ภายนอก

(ดูที่ใส่" inside-outsider ที่เป็นการเปลี่ยนแปลงผู้นำ")