NorthPoint CommunicationsIn 1997, M

NorthPoint Communications

In 1997, Michael Malaga was a successful telecommunications executive with an idea. He
wanted to sell broadband Internet access to small businesses in urban areas. DSL tech-
nology was just gaining acceptance, and leased telephone lines were available from tele-
phone companies. IIe wanted to avoid residential customers because they would soon
have inexpensive cable modem access to meet their broadband needs. He also wanted to
avoid suburban and rural businesses to keep the telephone line leasing costs low (lease
charges are higher for longer distances). He and five friends started NorthPoint Commu-
nications with SSOo,000 of their combined savings and raised another S11 million within
a few months. After six months, the company had raised more money from investors and
had acquired 1500 customers, but it was posting a net loss of S30 million. On the
strength of its number of customers, the company began the task of raising the $100
million that Malaga estimated it would need to create the network infrastructure.

Independent DSL providers such as NorthPoint were pressed by customers to install
service rapidly, but had to rely on local telephone companies to ensure that their lines
wduld support DSL. In many cases, the telephone companies had to install switches and
other equipment to make DSL work 011 a particular line. The telephone companies often
VGFG in no rush to do this because they also sold DSL service, and speedy service would
be helping a competitor. The delays led to unpredictable installation holdups and many
unhappy NorthPoint customers. Customers with problems after the service was installed
were often bounced from the telephone company to NorthPoint, without obtaining satis-
factory or timely resolutions of their problems.

Although NorthPoint was unable to make its relationship with each customer profit-
able, Malaga and his team were rapidly raising money in the hot capital markets of the
time. The company raised $162 million before its first stock offering in 1999, which
brought in an additional $387 million. At that time, the company had 13,000 customers,
which means that NorthPoint had raised more than $42,000 from outside investors for
each customer. Considering that each customer would generate revenue of about 81,000
per year, the economics of the business did not look good. By the end of 1999, North-
Point had spent SBOO million of the cash it had raised to build its network infrastructure
and reported an operating loss of 8184 million. At this point, NorthPoint was operating in
28 cities.

During the next year, the company continued to raise additional funds, gain more
customers, and lose money on each customer. In August 2000, the telephone company
Verizon agreed to purchase 55 percent of the company for $800 million paid in install-
ments. The total funding that NorthPoint had obtained by the end of 2000, including the
partial payments received from Verizon, added up to 81.2 billion. By the end of the year,
NorthPoint was in 109 cities and needed to spend 866 million in cash per month just to
stay in business. Verizon withdrew from the purchase agreement, the stock plunged, and
the layoffs began.

NorthPoint filed for bankruptcy in January 2001 and sold its networking hardware
to AT&T in March for 8135 million. ATSzT was not interested in continuing the DSL
business (it just wanted the hardware), so NorthPoint’s 87,000 small business customers
lost their Internet service overnight. In many of the cities that NorthPoint had served,
there were no competitors to pick up the service. Because the capital markets of the late
19905 were so eager to invest in anything that appeared to be connected with the Inter-
net, NorthPoint was able to raise incredible amounts of money. However, NorthPoint
sold Internet access to customers for less than it cost to provide the service. No amount
of investor money could overcome that basic business mistake.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สื่อสารนอร์ทพ้อยท์ในปี 1997, Michael มะละกาถูกโทรคมนาคมที่ประสบความสำเร็จผู้บริหาร มีความคิด เขาต้องการขายเน็ตธุรกิจขนาดย่อมในเขตเมือง เทคโนโลยี DSL-nology ไม่เพียงได้รับการยอมรับ และสายโทรศัพท์ที่เช่าได้จากเมล-บริษัทโทรศัพท์ IIe อยากหลีกเลี่ยงลูกค้าอยู่อาศัยเนื่องจากที่ทำเร็ว ๆ นี้เข้าโมเด็มสายเคเบิลราคาไม่แพงเพื่อตอบสนองความต้องการความเร็วสูงได้ เขาต้องการหลีกเลี่ยงธุรกิจชานเมือง และชนบทให้โทรศัพท์รายการให้เช่าต้นทุนต่ำ (ค่าเช่าค่าธรรมเนียมได้สูงขึ้นในระยะยาว) เขาและเพื่อน ๆ ห้าเริ่มนอร์ทพ้อยท์ Commu-nications กับ SSOo, 000 ของความประหยัดรวมและ S11 อีกล้านภายในกี่เดือน หลังจาก 6 เดือน บริษัทได้ยกเงินจากนักลงทุน และมีลูกค้า 1500 ซื้อมา แต่ถูกลงรายการบัญชีขาดทุนสุทธิของ S30 ล้าน ในการความแข็งแรงของหมายเลขของลูกค้า เริ่มงานเพิ่ม 100 $ล้านที่มาลากาประเมินต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานของเครือข่ายผู้ให้บริการ DSL อิสระเช่นนอร์ทพ้อยท์ถูกกด โดยลูกค้าที่ติดตั้งบริการรวดเร็ว แต่ต้องพึ่งพาบริษัทโทรศัพท์เพื่อให้แน่ใจว่าบรรทัดwduld สนับสนุน DSL ในหลายกรณี บริษัทโทรศัพท์ที่มีการติดตั้งสวิตช์ และอุปกรณ์อื่น ๆ เพื่อทำให้ DSL ทำงาน 011 บรรทัดพิเศษ บริษัทโทรศัพท์บ่อยVGFG ในการวิ่งไม่ทำ เพราะพวกเขายังขายบริการ DSL และจะบริการรวดเร็วจะช่วยให้คู่แข่ง ความล่าช้ากับ holdups ติดตั้งไม่แน่นอนและหลายนอร์ทพ้อยท์ลูกค้าไม่มีความสุข ลูกค้าที่ มีปัญหาหลังจากติดตั้งบริการอยู่มักจะเด้งจากบริษัทโทรศัพท์การนอร์ทพ้อยท์ ไม่รับ satis-โรงงานหรือแก้ปัญหาทันเวลาของปัญหาแม้ว่านอร์ทพ้อยท์ไม่สามารถทำให้ความสัมพันธ์กับกำไรลูกค้าละ-สามารถ มะละกาและทีมของเขาได้อย่างรวดเร็วเพิ่มเงินในตลาดทุนร้อนของการเวลา บริษัทขึ้นราคา $162 ล้านก่อนหุ้นแรกที่เสนอในปี 1999 ซึ่งนำในการเพิ่มเติม $387 ล้านบาท ในขณะนั้น มีลูกค้า 13000ซึ่งหมายความ ว่า นอร์ทพ้อยท์ได้ยกกว่า $42,000 จากนักลงทุนภายนอกสำหรับลูกค้าแต่ละราย พิจารณาว่า ลูกค้าแต่ละรายจะสร้างรายได้ประมาณ 81,000ต่อปี เศรษฐศาสตร์ของธุรกิจได้ไม่ดูดี โดยสิ้นปี 1999 เหนือ-จุดใช้เวลา SBOO ล้านเงินสดที่จะได้ยกไปสร้างโครงสร้างพื้นฐานของเครือข่ายและรายงานการสูญเสียปฏิบัติ 8184 ล้าน นอร์ทพ้อยท์ทำงานในจุดนี้เมือง 28ในปีถัดไป บริษัทต่อการกุศลเพิ่มเติม เพิ่มมากขึ้นลูกค้า และสูญเสียเงินในแต่ละลูกค้า ในเดือน 2000 สิงหาคม บริษัทโทรศัพท์Verizon ตกลงซื้อ 55 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทสำหรับ $800 ล้านบาทในการติดตั้ง-ments กัน รวมทุนนอร์ทพ้อยท์ที่ได้รับ โดย 2000 รวมทั้งการชำระเงินบางส่วนที่ได้รับจาก Verizon เพิ่มถึง 81.2 พันล้าน โดยสิ้นปีนอร์ทพ้อยท์ในเมือง 109 และต้องใช้ 866 ล้านเงินสดต่อเดือนเพิ่งไปอยู่ในธุรกิจ Verizon ต้องถอนตัวออกจากข้อตกลงการซื้อ สินค้าคงคลังลด ลง และเสียใจเริ่มนอร์ทพ้อยท์ยื่นสำหรับล้มละลายในเดือนมกราคมปีค.ศ. 2001 และขายฮาร์ดแวร์ของเครือข่ายกับ AT & T ในเดือนมีนาคมสำหรับ 8135 ล้าน ATSzT มีความสนใจต่อ DSL ไม่(มันเพียงต้องการฮาร์ดแวร์) ธุรกิจ ลูกค้าธุรกิจขนาดเล็ก 87,000 นอร์ทพ้อยท์ดังนั้นหายไปให้บริการอินเทอร์เน็ตข้ามคืน ในเมืองที่นอร์ทพ้อยท์ได้อาหารมีคู่แข่งไม่ให้รับบริการ เนื่องจากตลาดทุนของเอ19905 ได้จึงอยากจะลงทุนในสิ่งที่ปรากฏให้เชื่อมต่อกับอินเตอร์-สุทธิ นอร์ทพ้อยท์ได้เพิ่มเงินมากขึ้น อย่างไรก็ตาม นอร์ทพ้อยท์ขายอินเทอร์เน็ตให้กับลูกค้าสำหรับน้อยกว่าค่าการให้บริการ ไม่มียอดเงินของนักลงทุน เงินสามารถเอาชนะเห็น ๆ พื้นฐานทางธุรกิจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อร์ทพอยท์สื่อสารในปี 1997 ไมเคิลมาลาก้าเป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จด้านการสื่อสารโทรคมนาคมที่มีความคิด เขาอยากจะขายเข้าถึงอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงเพื่อธุรกิจขนาดเล็กในพื้นที่เขตเมือง DSL ทิ่nology เป็นเพียงการได้รับการยอมรับและให้เช่าสายโทรศัพท์ที่มีอยู่จากสาบริษัท โทรศัพท์ IIe ต้องการหลีกเลี่ยงลูกค้าที่อยู่อาศัยเพราะพวกเขาเร็ว ๆ นี้จะมีการเข้าถึงที่ไม่แพงเคเบิลโมเด็มเพื่อสนองความต้องการของพวกเขาบรอดแบนด์ นอกจากนี้เขายังต้องการที่จะหลีกเลี่ยงการธุรกิจชานเมืองและชนบทเพื่อให้ค่าใช้จ่ายในการเช่าสายโทรศัพท์ต่ำ (สัญญาเช่าค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นสำหรับระยะทางอีกต่อไป) เขาและเพื่อนเริ่มห้าอร์ทพอยท์แล้วแต่nications กับ SSOo, 000 ของเงินฝากออมทรัพย์รวมกันของพวกเขาและยก S11 ล้านภายในอีกไม่กี่เดือน หลังจากหกเดือน บริษัท ฯ ได้ยกเงินมากขึ้นจากนักลงทุนและได้กลายเป็นลูกค้า 1500 แต่มันก็โพสต์ขาดทุนสุทธิ S30 ล้าน เกี่ยวกับความแข็งแรงของจำนวนของลูกค้า บริษัท เริ่มงานของการเพิ่ม $ 100 ล้านที่มาลากาคาดว่ามันจะต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานเครือข่าย. อิสระผู้ให้บริการ DSL เช่นอร์ทพอยท์ถูกกดจากลูกค้าในการติดตั้งบริการอย่างรวดเร็ว แต่ต้องพึ่งพา เกี่ยวกับ บริษัท โทรศัพท์ท้องถิ่นเพื่อให้แน่ใจว่าสายของพวกเขาwduld สนับสนุน DSL ในหลายกรณี บริษัท โทรศัพท์มีการติดตั้งสวิทช์และอุปกรณ์อื่น ๆ ที่จะทำให้การทำงาน DSL 011 เส้นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท โทรศัพท์มักจะVGFG ในการวิ่งที่จะทำเช่นนี้เพราะพวกเขายังขายบริการ DSL ไม่และการบริการที่รวดเร็วจะช่วยให้คู่แข่ง ความล่าช้าที่จะนำไปสู่การติดตั้งเค้าคาดเดาไม่ได้และหลายลูกค้าอร์ทพอยท์ไม่มีความสุข ลูกค้าที่มีปัญหาในการบริการหลังการติดตั้งที่ถูกเด้งมักจะมาจาก บริษัท โทรศัพท์ไปยังอร์ทพอยท์โดยไม่ได้รับ satis- โรงงานหรือมติทันเวลาของปัญหาของพวกเขา. แม้ว่าอร์ทพอยท์ก็ไม่สามารถที่จะทำให้ความสัมพันธ์ของตนกับลูกค้าแต่ละราย PROFIT- สามารถ, มาลากาและทีมงานของเขาได้ อย่างรวดเร็วการระดมเงินในตลาดทุนที่ร้อนของเวลา บริษัท ยก $ 162,000,000 หุ้นก่อนการเสนอขายครั้งแรกในปี 1999 ซึ่งนำเข้ามาเพิ่มอีก $ 387,000,000 ในขณะที่ บริษัท ฯ มี 13,000 ลูกค้าซึ่งหมายความว่าอร์ทพอยท์ได้ยกมากกว่า $ 42,000 จากนักลงทุนภายนอกสำหรับลูกค้าแต่ละราย พิจารณาว่าลูกค้าแต่ละรายจะสร้างรายได้ประมาณ 81,000 บาทต่อปีเศรษฐกิจของธุรกิจที่ไม่ได้ดูดี ในตอนท้ายของปี 1999 เฉียงเหนือจุดได้ใช้เวลา SBOO ล้านของเงินสดมันได้ฟื้นคืนชีพขึ้นมาเพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานเครือข่ายและรายงานการสูญเสียการดำเนินงานของ 8184000000 ณ จุดนี้อร์ทพอยท์ได้รับการดำเนินงานใน28 เมือง. ในช่วงปีหน้า บริษัท ยังคงที่จะระดมทุนเพิ่มเติมได้มากขึ้นของลูกค้าและสูญเสียเงินในลูกค้าแต่ละราย ในเดือนสิงหาคม 2000 บริษัท โทรศัพท์Verizon ตกลงที่จะซื้อร้อยละ 55 ของ บริษัท ฯ สำหรับ $ 800,000,000 ชำระเงินติดตั้งแบบments เงินทุนทั้งหมดที่อร์ทพอยท์ได้รับในตอนท้ายของปี 2000 รวมทั้งการชำระเงินบางส่วนที่ได้รับจาก Verizon เพิ่มขึ้นถึง 81200000000 ในตอนท้ายของปีที่ผ่านมาอร์ทพอยท์อยู่ใน 109 เมืองและต้องการที่จะใช้จ่าย 866,000,000 เงินสดต่อเดือนเพียงเพื่อให้อยู่ในธุรกิจ Verizon ถอนตัวออกจากสัญญาซื้อขายหุ้นลดลงและการปลดพนักงานเริ่ม. อร์ทพอยท์ฟ้องล้มละลายในเดือนมกราคมปี 2001 และขายฮาร์ดแวร์เครือข่ายของAT & T มีนาคมสำหรับ 8135000000 ATSzT ไม่ได้สนใจในการศึกษา DSL ธุรกิจ (ก็แค่อยากฮาร์ดแวร์) ดังนั้นอร์ทพอยท์ของ 87,000 ลูกค้าธุรกิจขนาดเล็กหายไปบริการอินเทอร์เน็ตของพวกเขาในชั่วข้ามคืน ในหลายเมืองที่ได้ทำหน้าที่อร์ทพอยท์, มีคู่แข่งที่จะรับบริการ เพราะตลาดทุนในช่วงปลาย19905 จึงกระตือรือร้นที่จะลงทุนในสิ่งที่ดูเหมือนจะเชื่อมต่อกับอินเตอร์สุทธิอร์ทพอยท์ก็สามารถที่จะเพิ่มจำนวนเงินที่เหลือเชื่อของเงิน อย่างไรก็ตามอร์ทพอยท์ขายอินเทอร์เน็ตให้กับลูกค้าน้อยกว่าค่าใช้จ่ายในการให้บริการ จำนวนเงินที่ไม่มีเงินลงทุนสามารถเอาชนะความผิดพลาดทางธุรกิจขั้นพื้นฐานที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โครงการการสื่อสารใน 1997 , ไมเคิล มาลากา เป็นผู้บริหารกิจการที่ประสบความสำเร็จกับไอเดีย เขา
ต้องการขายอินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์เข้าถึงธุรกิจขนาดเล็กในพื้นที่เขตเมือง เทคโนโลยี DSL -
nology เพิ่งได้รับการยอมรับ และเช่าสายโทรศัพท์ที่มีอยู่จาก Tele -
โทรศัพท์บริษัท ว่าต้องการหลีกเลี่ยงลูกค้าที่อยู่อาศัยเพราะพวกเขาจะเร็ว ๆนี้
มีการเข้าถึงบรอดแบนด์เคเบิลโมเด็มราคาถูกเพื่อตอบสนองความต้องการของตน เขายังต้องการที่จะ
หลีกเลี่ยงธุรกิจชานเมืองและชนบทเพื่อให้โทรศัพท์เช่าค่าใช้จ่ายต่ำ ( ค่าเช่า
จะสูงขึ้นสำหรับระยะทางยาว ) เขาและเพื่อน 5 คนเริ่มโครงการกา -
nications กับ ssoo , 000 ของเงินฝากออมทรัพย์ของพวกเขารวมและเลี้ยงดูอีก S11 ล้านภายใน
ไม่กี่เดือน หลังจากหกเดือนบริษัท ได้เพิ่มเงินจากนักลงทุนและ
ได้มา 1500 ลูกค้า แต่มันโพสต์ขาดทุนสุทธิของ s30 ล้านบาท บน
ความแข็งแรงของจํานวนของลูกค้า บริษัทฯ ได้เริ่มงานของการเพิ่ม $ 100 ล้าน ที่มะละกาประมาณ
จะต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานระบบเครือข่าย

อิสระ DSL ผู้ให้บริการ เช่น การก่อสร้างถูกกดโดยลูกค้าที่จะติดตั้ง
บริการอย่างรวดเร็ว แต่ต้องพึ่งพา บริษัท โทรศัพท์ท้องถิ่นเพื่อให้แน่ใจว่าบรรทัดของพวกเขา
wduld สนับสนุน DSL ในหลายกรณี บริษัท โทรศัพท์มีการติดตั้งสวิตช์และอุปกรณ์อื่น ๆเพื่อให้งาน
DSL ในบรรทัดโดยเฉพาะ บริษัท โทรศัพท์บ่อยๆ
vgfg ไม่ได้รีบที่จะทำเพราะพวกเขายังขายบริการ DSL และรวดเร็วบริการ
ช่วยคู่แข่งความล่าช้าทำให้ holdups ติดตั้งคาดเดาไม่ได้และลูกค้าโครงการไม่มีความสุขมาก

ลูกค้าที่มีปัญหาหลังให้บริการติดตั้ง
มักจะถูกเด้งจาก บริษัท โทรศัพท์เพื่อการก่อสร้างโดยไม่ได้รับสาธิต -
โรงงานหรือทันเวลามติของปัญหาของพวกเขา .

ถึงแม้ว่าการก่อสร้างไม่สามารถที่จะทำให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าแต่ละกำไร --
สามารถมาลากาและทีมงานของเขากำลังเร่งระดมเงินในตลาดทุนของ
ร้อนเวลา บริษัทยก $ 162 ล้านก่อนเสนอขายหุ้นครั้งแรกในปี 1999 ซึ่ง
นำมาเพิ่มเติม $ 387 ล้านบาท ในเวลาที่ บริษัท ได้ 13 , 000 ลูกค้า
ซึ่งหมายความ ว่า การก่อสร้างได้ยกมากกว่า $ 42 , 000 จากนักลงทุนภายนอก
ลูกค้าแต่ละพิจารณาว่าลูกค้าแต่ละรายจะสร้างรายได้ต่อปีประมาณ 81000
, เศรษฐศาสตร์ธุรกิจ ไม่ได้มองที่ดี โดยการสิ้นสุดของปี 1999 เหนือ -
จุดใช้เวลา sboo ล้านเงินสดมันมีขึ้นเพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานเครือข่าย
และรายงานการดําเนินงานขาดทุนของ 8184 ล้านบาท ณจุดนี้ เป็นโครงการดำเนินการใน 28 เมือง


ในปีถัดไปบริษัท อย่างต่อเนื่องเพื่อระดมทุนเพิ่มเติมได้รับลูกค้ามากขึ้น
และสูญเสียเงินในลูกค้าแต่ละราย ในสิงหาคม 2000 , โทรศัพท์ Verizon ตกลงที่จะซื้อบริษัท
55 เปอร์เซ็นต์ของ บริษัท สำหรับ $ 800 ล้านบาท จ่ายในการติดตั้ง -
ments . รวมเงินทุนที่พัทยาได้โดยการสิ้นสุดของปี 2000 รวมทั้ง
บางส่วนชำระเงินที่ได้รับจาก Verizon , เพิ่มถึง 81.2 พันล้านโดยสิ้นปี ,
Northpoint อยู่ใน 109 เมืองและต้องการที่จะใช้จ่าย 866 ล้านในเงินสดต่อเดือน

อยู่ในธุรกิจ Verizon ถอนตัวจากข้อตกลงการซื้อหุ้นที่ลดลง และการปลดพนักงานเริ่ม


โครงการยื่นสำหรับล้มละลายในเดือนมกราคม 2544 และขายของฮาร์ดแวร์เครือข่าย
ที่& T มีนาคมสำหรับ 8135 ล้านบาท atszt ไม่ได้สนใจต่อ DSL
ธุรกิจ ( มันแค่ฮาร์ดแวร์ ) เพื่อให้โครงการเป็น 87 , 000 ธุรกิจขนาดเล็กลูกค้า
หายบริการอินเทอร์เน็ตของพวกเขาคืน ในหลายเมืองที่พัทยามีบริการ
ไม่มีคู่แข่ง เพื่อรับบริการ เนื่องจากตลาดทุนของปลาย
19905 ก็กระตือรือร้นที่จะลงทุนในสิ่งที่ปรากฏจะเชื่อมต่อกับอินเตอร์ -
สุทธิการก่อสร้างก็สามารถที่จะเพิ่มจำนวนเงินที่ไม่น่าเชื่อ . อย่างไรก็ตาม การก่อสร้าง
ขายอินเตอร์เน็ตกับลูกค้าน้อยกว่าต้นทุนการให้บริการ ไม่มียอดเงิน
ของนักลงทุนเงินสามารถเอาชนะความผิดพลาดทางธุรกิจขั้นพื้นฐาน