The creation of a single, global lo

The creation of a single, global logistics system was important for Starbucks because of its far-flung supply chain. The company generally brings coffee beans from Latin America, Africa, and Asia to the United States and Europe in ocean containers. From the port of entry, the "green" (unroasted) beans are trucked to six storage sites, either at a roasting plant or nearby. After the beans are roasted and packaged, the finished product is trucked to regional distribution centers, which range from 200,000 to 300,000 square feet in size. Starbucks runs five regional distribution centers (DCs) in the United States; two are company-owned and the other three are operated by third-party logistics companies (3PLs). It also has two distribution centers in Europe and two in Asia, all of which are managed by 3PLs. Coffee, however, is only one of many products held at these warehouses. They also handle other items required by Starbucks' retail outlets—everything from furniture to cappuccino mix.Depending on their location, the stores are supplied by either the large, regional DCs or by smaller warehouses called central distribution centers (CDCs). Starbucks uses 33 such CDCs in the United States, seven in the Asia/Pacific region, five in Canada, and three in Europe; currently, all but one are operated by third-party logistics companies. The CDCs carry dairy products, baked goods, and paper items like cups and napkins. They combine the coffee with these other items to make frequent deliveries via dedicated truck fleets to Starbucks' own retail stores and to retail outlets that sell Starbucks-branded products.

Because delivery costs and execution are intertwined, Gibbons and his team set about improving both. One of their first steps was to build a global map of Starbucks' transportation expenditures—no easy task, because it involved gathering all supply chain costs by region and by customer, Gibbons says. An analysis of those expenditures allowed Starbucks to winnow its transportation carriers, retaining only those that provided the best service.

The logistics team also met with its 3PLs and reviewed productivity and contract rates. To aid the review process, the team created weekly scorecards for measuring those vendors. "There are very clear service metrics, clear cost metrics, and clear productivity metrics, and those were agreed with our partners," Gibbons notes.

The scorecard assessments of a 3PL's performance were based on a very simple system, using only two numbers: 0 and 1. For example, if a vendor operating a warehouse or DC picked a product accurately, it earned a "1" for that activity. If a shipment was missing even one pallet, the 3PL received a score of "0." As part of the scorecard initiative, Starbucks also began making service data by store, delivery lane, and stock-keeping unit (SKU) available to its supply chain partners. "The scorecard and the weekly rhythm (for review of the scorecard) ensured transparency in how we were improving the cost base while maintaining a focus on looking after our people and servicing our customers," Gibbons says.

Although Starbucks has a raft of metrics for evaluating supply chain performance, it focuses on four high-level categories to create consistency and balance across the global supply chain team: safety in operations, service measured by on-time delivery and order fill rates, total end-to-end supply chain costs, and enterprise savings. This last refers to cost savings that come from areas outside logistics, such as procurement, marketing, or research and development.

In undertaking all of those steps to reduce operating costs and improve execution, Gibbons says, Starbucks was laying the foundation for future supply chain capabilities. "We tell the stores that we have got to get the fundamentals right—the things that give people confidence. ... We don't ship things that aren't right," he explains.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สร้างเดียว ระบบโลจิสติกส์ทั่วโลกสำคัญสำหรับ Starbucks เพราะโซ่ของ far-flung โดยทั่วไปบริษัทนำเมล็ดกาแฟ จากละตินอเมริกา แอฟริกา เอเชียสหรัฐอเมริกาและยุโรปในคอนเทนเนอร์โอเชี่ยน จากท่าเรือของรายการ ถั่ว (unroasted) "สีเขียว" มี trucked หกเก็บไซต์ ที่โรงคั่ว หรือใกล้เคียง หลังจากถั่วคั่ว และบรรจุ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็น trucked ไปศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค ซึ่งตั้งแต่ 200000 ถึง 300000 ตารางฟุตขนาด สตาร์บัคส์ทำงานศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค 5 (Dc) ในสหรัฐอเมริกา สองเป็นเจ้าของบริษัท และอื่น ๆ ที่สามจะดำเนินการ โดยบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PLs) มีสองศูนย์กระจายสินค้าในยุโรป และในเอเชีย ซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการ โดย 3PLs. กาแฟ อย่างไรก็ตาม เป็นเท่าหนึ่งของผลิตภัณฑ์มากมายที่จัดขึ้นที่คลังสินค้าเหล่านี้ พวกเขายังจัดการสินค้าอื่น ๆ ตามร้านค้าปลีกของสตาร์บัคส์ — ตั้งแต่เฟอร์นิเจอร์ผสมคาปูชิโน่ ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ร้านค้าให้ ด้วยทั้งขนาดใหญ่ ภูมิภาค Dc หรือตามคลังสินค้าขนาดเล็กที่เรียกว่าศูนย์กลางการกระจายศูนย์ (CDCs) สตาร์บัคส์ใช้ 33 CDCs เช่นในสหรัฐอเมริกา เจ็ดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก 5 ในแคนาดา และสามในยุโรป ขณะนี้ แต่ทุกคนจะดำเนินการ โดยบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม CDCs มีผลิตภัณฑ์จากนม ขนมอบ และสินค้ากระดาษเช่นถ้วยกระดาษและผ้าเช็ดปาก พวกเขารวมกาแฟกับรายการอื่น ๆ เหล่านี้ทำบ่อยจัดส่งทางรถบรรทุกเฉพาะ fleets เพื่อร้านค้าปลีกของ Starbucks และร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าตราสินค้าสตาร์บัคส์Because delivery costs and execution are intertwined, Gibbons and his team set about improving both. One of their first steps was to build a global map of Starbucks' transportation expenditures—no easy task, because it involved gathering all supply chain costs by region and by customer, Gibbons says. An analysis of those expenditures allowed Starbucks to winnow its transportation carriers, retaining only those that provided the best service.The logistics team also met with its 3PLs and reviewed productivity and contract rates. To aid the review process, the team created weekly scorecards for measuring those vendors. "There are very clear service metrics, clear cost metrics, and clear productivity metrics, and those were agreed with our partners," Gibbons notes.The scorecard assessments of a 3PL's performance were based on a very simple system, using only two numbers: 0 and 1. For example, if a vendor operating a warehouse or DC picked a product accurately, it earned a "1" for that activity. If a shipment was missing even one pallet, the 3PL received a score of "0." As part of the scorecard initiative, Starbucks also began making service data by store, delivery lane, and stock-keeping unit (SKU) available to its supply chain partners. "The scorecard and the weekly rhythm (for review of the scorecard) ensured transparency in how we were improving the cost base while maintaining a focus on looking after our people and servicing our customers," Gibbons says.Although Starbucks has a raft of metrics for evaluating supply chain performance, it focuses on four high-level categories to create consistency and balance across the global supply chain team: safety in operations, service measured by on-time delivery and order fill rates, total end-to-end supply chain costs, and enterprise savings. This last refers to cost savings that come from areas outside logistics, such as procurement, marketing, or research and development.In undertaking all of those steps to reduce operating costs and improve execution, Gibbons says, Starbucks was laying the foundation for future supply chain capabilities. "We tell the stores that we have got to get the fundamentals right—the things that give people confidence. ... We don't ship things that aren't right," he explains.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การสร้างเดียวระบบโลจิสติทั่วโลกเป็นสิ่งสำคัญสำหรับสตาร์บัเพราะของห่วงโซ่อุปทานแผ่ไพศาลของ บริษัท ทั่วไปนำเมล็ดกาแฟจากละตินอเมริกาแอฟริกาและเอเชียไปยังประเทศสหรัฐอเมริกาและยุโรปในภาชนะบรรจุที่ทะเล จากท่าเรือของรายการ "สีเขียว" (unroasted) ถั่วบรรทุกหกเว็บไซต์การจัดเก็บทั้งที่โรงงานคั่วกาแฟหรือสถานที่ใกล้เคียง หลังจากถั่วคั่วและบรรจุผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีรถบรรทุกไปยังศูนย์กระจายภูมิภาคซึ่งมีตั้งแต่ 200,000 ถึง 300,000 ตารางฟุตในขนาด สตาร์บัวิ่งห้าศูนย์กระจายสินค้าในภูมิภาค (DCS) ในประเทศสหรัฐอเมริกา; ทั้งสอง บริษัท ที่เป็นเจ้าของและอื่น ๆ ที่สามจะดำเนินการโดยบุคคลที่สาม บริษัท โลจิสติก (3PLs) นอกจากนี้ยังมีสองศูนย์จัดจำหน่ายในยุโรปและสองในเอเชียซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการโดย 3PLs กาแฟ แต่เป็นเพียงหนึ่งในหลายผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นที่คลังสินค้าเหล่านี้ พวกเขายังจัดการกับรายการอื่น ๆ ที่จำเป็นโดยสตาร์บั 'ร้านค้าปลีกทุกอย่างจากเฟอร์นิเจอร์ที่คาปูชิโน่ mix.Depending บนทำเลที่ตั้งของร้านค้าที่จัดจำหน่ายโดยทั้งขนาดใหญ่พลภูมิภาคหรือโดยคลังสินค้าที่มีขนาดเล็กที่เรียกว่าศูนย์กระจายกลาง (CDCs) สตาร์บัใช้ 33 CDCs เช่นในประเทศสหรัฐอเมริกาเจ็ดในภูมิภาคเอเชีย / แปซิฟิกห้าในแคนาดาและสามในยุโรป ขณะนี้ทั้งหมด แต่หนึ่งจะดำเนินการโดยบุคคลที่สาม บริษัท โลจิสติก CDCs ดำเนินการผลิตภัณฑ์นม, ขนมอบและรายการเช่นถ้วยกระดาษและผ้าเช็ดปาก พวกเขารวมกาแฟกับรายการอื่น ๆ เหล่านี้เพื่อให้การส่งมอบบ่อยผ่านทางรถฟลีตส์ทุ่มเทให้กับร้านค้าปลีก Starbucks 'ของตัวเองและร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าสตาร์บัตรา. เพราะค่าใช้จ่ายในการจัดส่งและการดำเนินการเป็นพันชะนีและทีมงานของเขาตั้งเกี่ยวกับการปรับปรุงทั้งสอง หนึ่งในขั้นตอนแรกของพวกเขาคือการสร้างแผนที่โลกของสตาร์บั 'ค่าใช้จ่ายในการขนส่งไม่มีงานง่ายเพราะมันเกี่ยวข้องกับการรวบรวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานตามภูมิภาคและโดยลูกค้าชะนีกล่าวว่า การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายของผู้ที่ได้รับอนุญาตให้สตาร์บัไปโปรยให้บริการการขนส่ง, การรักษาเฉพาะผู้ที่ให้บริการที่ดีที่สุด. ทีมงานโลจิสติกพบกับผลผลิต 3PLs และมีการทบทวนและอัตราการทำสัญญา เพื่อช่วยให้กระบวนการตรวจสอบของทีมสร้างดัชนีชี้วัดรายสัปดาห์สำหรับการวัดผู้ขายเหล่านั้น "มีตัวชี้วัดที่ให้บริการที่ชัดเจนมากเป็นตัวชี้วัดที่ค่าใช้จ่ายที่ชัดเจนและตัวชี้วัดการผลิตที่ชัดเจนและผู้ที่ได้รับการเห็นด้วยกับพันธมิตรของเรา" บันทึกชะนี. การประเมินดัชนีชี้วัดของผลการดำเนินงาน 3PL ของอยู่บนพื้นฐานของระบบที่ง่ายมากโดยใช้เพียงตัวเลขสอง: 0 และ 1. ตัวอย่างเช่นถ้าผู้ขายปฏิบัติการคลังสินค้าหรือซีเลือกผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องก็จะได้รับ "1" สำหรับกิจกรรมที่ หากการจัดส่งที่ขาดหายไปแม้แต่คนเดียวพาเลทที่ได้รับคะแนน 3PL ของ "0" ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของความคิดริเริ่มดัชนีชี้วัดที่สตาร์บัก็เริ่มทำให้ข้อมูลโดยผู้ให้บริการจัดเก็บช่องทางจัดส่งและการเก็บสต็อกหน่วย (SKU) ที่มีให้กับคู่ค้าของห่วงโซ่อุปทาน "การจดแต้มและจังหวะประจำสัปดาห์ (สำหรับความคิดเห็นของดัชนีชี้วัด) มั่นใจความโปร่งใสในวิธีการที่เราได้รับการปรับปรุงฐานค่าใช้จ่ายในขณะที่ยังคงมุ่งเน้นในการดูแลคนของเราและการให้บริการลูกค้าของเรา" กิบบอนส์กล่าว. แม้ว่า Starbucks มีแพของตัวชี้วัดสำหรับ การประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานก็มุ่งเน้นไปที่สี่ประเภทในระดับสูงในการสร้างความมั่นคงและความสมดุลทั่วทีมห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก: ความปลอดภัยในการดำเนินงาน, บริการวัดโดยจัดส่งในเวลาและการสั่งซื้ออัตราการเติมรวมแบบ end-to-end ที่ค่าใช้จ่ายในห่วงโซ่อุปทาน และเงินฝากออมทรัพย์ขององค์กร สุดท้ายนี้หมายถึงการประหยัดค่าใช้จ่ายที่มาจากพื้นที่โลจิสติกภายนอกเช่นการจัดซื้อ, การตลาด, หรือการวิจัยและการพัฒนา. ในการดำเนินการทุกขั้นตอนเหล่านั้นเพื่อลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและปรับปรุงการดำเนินการชะนีกล่าวว่าสตาร์บัถูกวางรากฐานสำหรับห่วงโซ่อุปทานในอนาคต ความสามารถในการ "เราบอกร้านค้าที่เราได้มีการได้รับในสิ่งที่ปัจจัยพื้นฐานขวาที่ให้ความเชื่อมั่นของผู้คน ... . เราไม่ได้จัดส่งสิ่งที่ไม่ถูกต้อง" เขาอธิบาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สร้างเดียวระบบโลจิสติกส์ระดับโลก เป็นสิ่งสำคัญสำหรับ Starbucks เพราะกว้างไกลของห่วงโซ่อุปทาน บริษัท โดยนำเมล็ดกาแฟจากละตินอเมริกา แอฟริกา และเอเชีย สหรัฐอเมริกา และยุโรป ในตู้ทะเล จากพอร์ตของรายการ , " สีเขียว " ( unroasted ) ถั่ว trucked หกเว็บไซต์จัดเก็บทั้งในโรงงานอบ หรือใกล้เคียงหลังจากถั่วคั่ว และบรรจุผลิตภัณฑ์ที่เป็น trucked กับศูนย์กระจายสินค้าระดับภูมิภาค ซึ่งช่วงจาก 200000 เพื่อ 300000 ตารางฟุตในขนาด บัควิ่งห้าศูนย์กระจายสินค้าระดับภูมิภาค ( DCS ) ในสหรัฐอเมริกา ; สองเป็น บริษัท ที่เป็นเจ้าของและดำเนินการโดย บริษัท อื่น ๆ สาม โลจิสติกบุคคลที่สาม ( 3pls )นอกจากนี้ยังมีสองศูนย์กระจายสินค้าในยุโรปและในเอเชีย ซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการ โดย 3pls . กาแฟ อย่างไรก็ตามเป็นเพียงหนึ่งในหลายผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นที่คลังสินค้าเหล่านี้ พวกเขายังจัดการกับรายการอื่น ๆที่จำเป็นโดยสตาร์บัคส์ ' ร้านค้าปลีกทุกอย่างจากเฟอร์นิเจอร์คาปูชิโนผสม ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของพวกเขา ร้านค้าที่จัดโดยทั้งขนาดใหญ่ภูมิภาค DCS หรือคลังสินค้าขนาดเล็กที่เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้ากลาง ( cdcs ) Starbucks ใช้ 33 cdcs เช่นในสหรัฐอเมริกา , 7 ในภูมิภาคเอเชีย / แปซิฟิก , ห้าในแคนาดาและสามในยุโรปในปัจจุบัน แต่ทั้งหมดจะดำเนินการโดย บริษัท โลจิสติกบุคคลที่สาม การ cdcs พกนม ขนมอบ และกระดาษรายการเช่นถ้วยและผ้าเช็ดปากพวกเขารวมกาแฟกับรายการอื่น ๆเหล่านี้จะทำให้การส่งมอบบ่อยผ่านรถบรรทุกไป Starbucks เองโดยเฉพาะการขนส่งร้านค้าปลีกและร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าแบรนด์สตาร์บัคส์

เพราะค่าใช้จ่ายในการจัดส่ง และการพัน , ชะนีและทีมงานของเขาเกี่ยวกับการปรับปรุงทั้งหนึ่งในขั้นตอนแรกของพวกเขาคือการสร้างแผนที่โลกของสตาร์บัคส์ในการขนส่ง ค่าใช้จ่ายที่ไม่ง่าย เพราะมันเกี่ยวข้องกับการรวบรวมต้นทุนโซ่อุปทานทั้งหมดตามภูมิภาคและโดยลูกค้า ดี. กิบบอนส์ กล่าว การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายเหล่านั้นให้สตาร์บัคส์ฝัดการขนส่งผู้ รักษาเฉพาะผู้ที่ให้บริการที่ดีที่สุด

โลจิสติกส์ยังเจอกับทีมของ 3pls และตรวจสอบผลผลิตและราคาสัญญา เพื่อช่วยในกระบวนการตรวจสอบ ทีมสร้างดัชนีชี้วัดรายสัปดาห์สำหรับการวัดผู้ขายเหล่านั้น . " มีบริการวัดชัดเจน วัดต้นทุนชัดเจน และตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ชัดเจน และผู้ถูกตกลงกับคู่ค้าของเรา " ดี. กิบบอนส์

หมายเหตุสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของ 3PL ขึ้นอยู่กับระบบง่ายมากใช้เพียงสองเลข 0 และ 1 ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้ขายปฏิบัติการคลังสินค้าหรือ DC เลือกผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องจะได้รับ " 1 " สำหรับกิจกรรมที่ ถ้าจัดส่งหายไปแม้แต่หนึ่งพาเลท , 3PL ที่ได้รับคะแนนจาก " 0 " เป็นส่วนหนึ่งของดัชนีชี้วัดการริเริ่ม สตาร์บัคส์ยังเริ่มให้บริการข้อมูลโดยร้านช่องทางคลอด และหน่วยรักษาสินค้า ( SKU ) มีห่วงโซ่อุปทานคู่” ดัชนีชี้วัดและจังหวะรายสัปดาห์ ( ทบทวนดัชนีชี้วัด ) มั่นใจในความโปร่งใสในวิธีการที่เราได้พัฒนาฐานต้นทุนในขณะที่การรักษามุ่งเน้นดูแลคนของเราและให้ลูกค้าของเรา " ชะนีบอกว่า

ถึงแม้ว่า Starbucks แพของตัวชี้วัดการประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานมันเน้นสี่ประเภทพื้นฐานในการสร้างความสอดคล้องและสมดุลทั่วโลกห่วงโซ่อุปทานทีม : ความปลอดภัยในการดำเนินงานให้บริการโดยการจัดส่งในเวลา และเพื่อวัดอัตราเติมต้นทุนโซ่อุปทานแบบรวมและการออมขององค์กร นี้หมายถึงการประหยัดต้นทุนที่มาจากนอกพื้นที่ โลจิสติกส์ เช่น จัดซื้อ การตลาด หรือ การวิจัยและพัฒนา