13. Goal 5: Motivating and retainin

13. Goal 5: Motivating and retaining talented employees with diverse backgrounds
One of the most important goals of HR is to motivate and retain the most talented employees who come from diverse backgrounds.
This goal is critical if any organization is to retain its competitive advantage. In today's environment, organizations are very concerned
about not only dealing with a shortage of talent inside and outside the organization, but also preventing the loss of current employees.
Granted, these issues have always plagued organizations, but the ramifications are now heightened due to the global competition for
talent. In order to achieve these goals, organizations have started using technology to facilitate the compensation and benefits process
(e.g., CedarCrestone, 2014; Dulebohn & Marler, 2005; Fay & Nardoni, 2009).
Interestingly, some reports indicated that over 50% of organizations are using technologies to support compensation planning and
management processes (Institute for Management & Administration [IOMA], 2011). One of the primary reasons for this trend is that
e-compensation systems are thought to reduce administrative costs and the amount of time needed for compensation planning
(Gherson & Jackson, 2001; Society for Human Resource Management [SHRM], 2007). As a result, organizations typically use technology
to support three major areas of compensation including the: automation of payroll systems, design of compensation systems, and
communication and administration of compensation and benefits (Dulebohn & Marler, 2005).
224 D.L. Stone et al. / Human Resource Management Review 25 (2015) 216–231
Data from e-compensation systems can facilitate access to internal data (e.g., job descriptions, employee performance data, salary
history) and external data (e.g., salary survey data, benchmarking information), which are combined and used to generate job evaluations
as well as the pay structure of individual jobs (Fay & Nardoni, 2009). Market survey data are now online, and those surveys can
be integrated into an overall electronic compensation system that allows the pay structure to be adjusted based on market changes
(Fay & Nardoni, 2009). Given the complexity of data involved in strategic compensation decision making, organizations are adopting
e-compensation systems as a type of decision support system that collects, organizes, and analyzes data to facilitate compensation
planning (Dulebohn & Johnson, 2013).
Although e-compensation systems are widely used in organizations, relatively little theory or research has examined the effectiveness
or acceptance of these technologies (Gueutal & Falbe, 2005; Johnson & Gueutal, 2011; Stone et al., 2003). The existing research
focused on two areas: the consequences of implementing e-compensation systems, and employee self-service systems (ESS).
Research on the outcomes of e-compensation systems is largely based on industry research, but research on ESS has been much
more academically-oriented (Marler & Dulebohn, 2005).
14. Research on e-Compensation systems
It has been argued that e-compensation systems decrease costs, errors, and the time it takes to implement compensation planning
(Dulebohn & Marler, 2005). In support of these arguments, research in industry focused primarily on the benefits of implementing
e-compensation systems (e.g., Brink & McDonnell, 2003; Dulebohn & Marler, 2005). For example, one report indicated that a company
saved $850,000 per year in administrative costs by automating their compensation planning system (Brink & McDonnell, 2003). In
addition, studies claimed that time savings from e-compensation can be significant, with Dell reporting a 65% reduction in compensation
planning time (Gherson & Jackson, 2001), and Raytheon decreasing processing time from 12 to 6 weeks (Workscape, 2010).
Furthermore, Motorola implemented an integrated compensation system across 65 countries with over 10,000 employees in less
than 6 weeks (SHRM, 2007).
Not surprisingly, industry research also found that e-compensation and payroll systems can reduce errors and increase decision
accuracy (e.g., American Payroll Association’s report 2010). For instance, the American Payroll Association’s 2010 report (as cited in
Inc. com, 2014) reported that automating payroll systems can reduce mistakes by 80%. In addition, a study by Raytheon revealed
that the use of e-compensation systems reduced error rates, resulted in better decision-making, and made compensation planning
more visible to employees (Workscape, 2010). Some academic research by Mauldin (2003) found that the use of expert systems in
compensation planning (i.e., developing performance contingent incentives) increased decision accuracy. Although the results of industry
research support the administrative benefits of e-compensation systems, objective academic research is needed to understand
the degree to which these systems help HR meet its goals of motivating and retaining talented employees.
15. Research on employee self-service systems (ESS)
Employee self-service systems (ESS) are the single most popular form of eHR (Gueutal & Falbe, 2005). An ESS uses Internet-based
technology and gives employees access to a centralized HR database that allows them to review their personnel data, enroll in
benefits, participate in open enrollment, and sign up for training (Marler & Dulebohn, 2005). Some estimates indicated that over
80% of large organizations now use or plan to use an ESS in the near future (CedarCrestone, 2010).
Given that ESS are fairly new systems, there has been relatively little theory or research on the effectiveness or acceptance of ESS
systems (e.g., Konradt, Christophersen, & Schaeffer-Kuelz, 2006; Marler & Dulebohn, 2005; Marler, Fisher, & Ke, 2009). One notable
exception is an article by Marler and Dulebohn (2005) that developed a model of ESS acceptance based on the Technology Acceptance
Model (TAM) of Davis, Bagozzi, and Warshaw (1989). Marler and her colleagues (Marler et al., 2009) followed with an empirical study
that examined several factors thought to influence employee acceptance of ESS, and found that attitudes toward technology, and subjective
norms were positively related to user intentions to use ESS. Another study of user reactions to ESS found that organizational
support and information policy were positively related to perceived ease of use and perceived usefulness of these systems
(Konradt et al., 2006). Furthermore, perceived ease of use and usefulness were positively related to employee satisfaction, and system
usage, but negatively related to user strain (Konradt et al., 2006).
An interesting case study by Hawking, Stein, and Foster (2004) revealed several benefits and cautions regarding the use of ESS systems.
First, the use of ESS was positively related to decreased processing time, increased accuracy of decisions, and improved productivity.
Second, the authors also found that, although forced compliance with ESS resulted in initial employee resistance, 80 % of
employees accepted these new systems after they were trained to use them. Third, their research indicated that the use of ESS
changed the role of managers, and required them to use the system for everyday tasks. As a result, ESS increased managerial workload,
and after 3 years, managers were still somewhat resistant to them. Given these findings, it appears that employee and managerial
acceptance of ESS may depend on such factors as the degree of organizational support, implementation, and system training. Interestingly,
the results of this study were consistent with previous arguments (e.g., Stone et al., 2003) that ESS may decrease HR's workload,
but actually transfer the work to employees and managers.
16. Limitations of e-compensation and ESS systems
Even though e-compensation systems may have some administrative advantages, one of the major limitations of these systems is
that it is not clear that they help organizations motivate and retain critical employees. For example, these systems are based on the
D.L. Stone et al. / Human Resource Management Review 25 (2015) 216–231 225
assumption that pay and market based salaries are the primary factors that affect motivation and retention levels. However, it is well
known that employees with diverse cultural values have different reward references, and make unique tradeoffs between pay and
other important values (e.g., time off with family, location) (Stone et al., 2003; Stone-Romero, Isenhour, & Stone, 2011). For example,
today more than every before organizations have a diverse workforce that include men, women, numerous ethnic groups, people with
disabilities, those with LGBT orientations, and a variety of generations (e.g., baby boomers as well as Generation X and Y). It is also
expected that members of ethnic subgroups in the U. S. (e.g., Hispanic-Americans, African-Americans, Native Americans) will become
the majority in 2060 (U.S. Census Bureau, 2012).
As the diversity of the workforce increases organizations may have to develop new compensation and reward systems to retain
critical employees (e.g., Cennamo & Gardner, 2008; Stone et al., 2006; Stone‐Romero, Stone, & Salas, 2003). For instance, research
on generational differences indicated that the work values of students have changed over time (Twenge, Campbell, Hoffman, &
Lance, 2010). Twenge and her colleagues examined the work values of high school students at three different points in time (1976,
1991, and 2006), and found that the importance of leisure increased overtime, but the emphasis on work decreased (Twenge et al.,
2010). That same study found that extrinsic values (e.g., status, money) peaked with Generation X, but were higher among Generation
Y than Baby Boomers. Furthermore, social values (e.g., altruism) were rated lower among Generation Y than Baby Boomers. Other researchers
reported that members of Generation Y were more likely to value job security, a relaxed work environment, and personal
gr

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

13. Goal 5: Motivating and retaining talented employees with diverse backgroundsOne of the most important goals of HR is to motivate and retain the most talented employees who come from diverse backgrounds.This goal is critical if any organization is to retain its competitive advantage. In today's environment, organizations are very concernedabout not only dealing with a shortage of talent inside and outside the organization, but also preventing the loss of current employees.Granted, these issues have always plagued organizations, but the ramifications are now heightened due to the global competition fortalent. In order to achieve these goals, organizations have started using technology to facilitate the compensation and benefits process(e.g., CedarCrestone, 2014; Dulebohn & Marler, 2005; Fay & Nardoni, 2009).Interestingly, some reports indicated that over 50% of organizations are using technologies to support compensation planning andmanagement processes (Institute for Management & Administration [IOMA], 2011). One of the primary reasons for this trend is thate-compensation systems are thought to reduce administrative costs and the amount of time needed for compensation planning(Gherson & Jackson, 2001; Society for Human Resource Management [SHRM], 2007). As a result, organizations typically use technologyto support three major areas of compensation including the: automation of payroll systems, design of compensation systems, andสื่อสารและการบริหารค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ (Dulebohn & Marler, 2005)Al. ร้อยเอ็ดหินอิน 224 / มนุษย์ทรัพยากรจัดการทบทวน 25 (2015) 216-231ข้อมูลจากระบบ e-ค่าตอบแทนสามารถอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงข้อมูลภายใน (เช่น คำอธิบายงาน ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน เงินเดือนประวัติ) และข้อมูลภายนอก (เช่น เงินเดือนสำรวจข้อมูล การแข่งขันข้อมูล), ซึ่งจะถูกรวม และใช้ในการสร้างงานการประเมินและโครงสร้างค่าจ้างของงานแต่ละงาน (Fay & Nardoni, 2009) ข้อมูลสำรวจตลาดอยู่ในขณะนี้ออนไลน์ และสามารถสำรวจเหล่านั้นจะรวมอยู่ในระบบที่มีค่าตอบแทนโดยรวมอิเล็กทรอนิกส์ที่ช่วยให้โครงสร้างค่าจ้างจะ เปลี่ยนแปลงปรับปรุงตามตลาด(Fay & Nardoni, 2009) ได้รับความซับซ้อนของข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ค่าตอบแทน องค์กรใช้ระบบอีค่าตอบแทนเป็นชนิดของระบบสนับสนุนการตัดสินใจที่รวบรวม จัดระเบียบ และวิเคราะห์ข้อมูลเพื่ออำนวยความสะดวกค่าตอบแทนการวางแผน (Dulebohn & Johnson, 2013)แม้ว่าระบบอีค่าตอบแทนใช้ในองค์กร ค่อนข้างน้อยทฤษฎีหรืองานวิจัยได้ตรวจสอบประสิทธิภาพหรือการยอมรับเทคโนโลยีเหล่านี้ (Gueutal & Falbe, 2005 Johnson & Gueutal, 2011 หินและ al., 2003) การวิจัยที่มีอยู่เน้นที่สอง: ผลกระทบของการใช้ระบบอีค่าตอบแทน และพนักงานบริการตนเองระบบ (ESS)วิจัยผลของระบบอีค่าตอบแทนส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมวิจัย แต่วิจัย ESS ได้มากมากกว่าเดิมเน้น (Marler & Dulebohn, 2005)14. งานวิจัยในระบบ e-ค่าตอบแทนมันมีการโต้เถียงว่า ระบบอีค่าตอบแทนลดต้นทุน ข้อผิดพลาด และเวลาที่ใช้ในการดำเนินการวางแผนค่าตอบแทน(Dulebohn & Marler, 2005) สนับสนุนอาร์กิวเมนต์เหล่านี้ วิจัยในอุตสาหกรรมที่เน้นประโยชน์ของการใช้หลักระบบอีค่าตอบแทน (เช่น ปรนนิบัติและแมคดอนเนลล์ 2003 Dulebohn & Marler, 2005) ตัวอย่าง ระบุรายงานหนึ่งที่บริษัทบันทึก $850,000 ต่อปีในต้นทุนการดูแล โดยอัตโนมัติแทนการวางแผนระบบ (ปรนนิบัติและแมคดอนเนลล์ 2003) ในนอกจากนี้ การศึกษาอ้างว่า ประหยัดเวลาที่ชดเชยอีสามารถสำคัญ กับ Dell รายงานลด 65% ค่าตอบแทนวางแผนเวลา (Gherson & Jackson, 2001), และเรย์เธียนลดเวลาจาก 12 ไป 6 สัปดาห์ (Workscape, 2010)นอกจากนี้ โมโตโรล่าใช้เป็นระบบค่าตอบแทนรวม 65 ประเทศมีพนักงานน้อยกว่า 10000กว่า 6 สัปดาห์ (SHRM, 2007)ไม่น่าแปลกใจ วิจัยอุตสาหกรรมพบว่า ระบบอีค่าตอบแทนและค่าจ้างสามารถลดข้อผิดพลาด และเพิ่มการตัดสินใจความถูกต้อง (เช่น อเมริกันค่าจ้างสมาคมของรายงาน) ตัวอย่าง อเมริกันค่าจ้างของความสัมพันธ์ 2010 รายงาน (ตามที่อ้างถึงในInc. com, 2014) รายงานว่า ระบบค่าจ้างโดยอัตโนมัติสามารถลดความผิดพลาด โดย 80% นอกจากนี้ การเปิดเผยของการศึกษา โดยเรย์เธียนว่า การใช้ระบบอีค่าตอบแทนลดลงราคาผิดพลาด ผลในการตัดสินใจที่ดี และทำการวางแผนค่าตอบแทนยิ่งมองเห็นได้กับพนักงาน (Workscape, 2010) บางงานวิจัยวิชาการ Mauldin (2003) พบว่าการใช้ระบบผู้เชี่ยวชาญการวางแผนค่าตอบแทน (เช่น พัฒนาประสิทธิภาพกองแรงจูงใจ) เพิ่มความแม่นยำในการตัดสินใจ แม้ว่าผลลัพธ์ของอุตสาหกรรมวิจัยสนับสนุนดูแลผลประโยชน์ของระบบอีค่าตอบแทน งานวิชาการวัตถุประสงค์จำเป็นต้องเข้าใจระดับซึ่งระบบเหล่านี้ช่วยให้ HR ตรงกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการสร้างแรงจูงใจ และรักษาพนักงานที่มีพรสวรรค์15. วิจัยระบบพนักงานบริการตนเอง (ESS)พนักงานบริการตนเองระบบ (ESS) เป็นรูปแบบแห่งเดียวของ eHR (Gueutal & Falbe, 2005) ESS การใช้อินเทอร์เน็ตเทคโนโลยีและการให้พนักงานเข้าถึงฐานข้อมูล HR ส่วนกลางที่ช่วยให้พวกเขาเพื่อตรวจสอบข้อมูลบุคลากร ลงทะเบียนในประโยชน์ มีส่วนร่วมในการลงทะเบียนเปิด และสมัครฝึกอบรม (Marler & Dulebohn, 2005) บ่งชี้ประเมินบางที่มากกว่า80% ขององค์กรขนาดใหญ่ขณะใช้ หรือจะใช้ตัว ESS ในอนาคตอันใกล้ (CedarCrestone, 2010)ระบุว่า ESS เป็นระบบที่ค่อนข้างใหม่ มีค่อนข้างน้อยทฤษฎีหรือการวิจัยประสิทธิผลการยอมรับของ ESSระบบ (เช่น Konradt, Christophersen และ Kuelz Schaeffer, 2006 Marler & Dulebohn, 2005 Marler, Fisher และ Ke, 2009) โดดเด่นหนึ่งexception is an article by Marler and Dulebohn (2005) that developed a model of ESS acceptance based on the Technology AcceptanceModel (TAM) of Davis, Bagozzi, and Warshaw (1989). Marler and her colleagues (Marler et al., 2009) followed with an empirical studythat examined several factors thought to influence employee acceptance of ESS, and found that attitudes toward technology, and subjectivenorms were positively related to user intentions to use ESS. Another study of user reactions to ESS found that organizationalsupport and information policy were positively related to perceived ease of use and perceived usefulness of these systems(Konradt et al., 2006). Furthermore, perceived ease of use and usefulness were positively related to employee satisfaction, and systemusage, but negatively related to user strain (Konradt et al., 2006).An interesting case study by Hawking, Stein, and Foster (2004) revealed several benefits and cautions regarding the use of ESS systems.First, the use of ESS was positively related to decreased processing time, increased accuracy of decisions, and improved productivity.Second, the authors also found that, although forced compliance with ESS resulted in initial employee resistance, 80 % ofemployees accepted these new systems after they were trained to use them. Third, their research indicated that the use of ESSchanged the role of managers, and required them to use the system for everyday tasks. As a result, ESS increased managerial workload,และหลังจาก 3 ปี ผู้จัดการยังคงค่อนข้างทนทานต่อไป ให้ผลการวิจัยเหล่านี้ ปรากฏพนักงาน และบริหารจัดการยอมรับของ ESS อาจขึ้นอยู่กับปัจจัยดังกล่าวเป็นระดับของการสนับสนุนองค์กร ดำเนินการ และระบบฝึกอบรม เป็นเรื่องน่าสนใจผลการศึกษานี้ได้สอดคล้องกับก่อนหน้านี้อาร์กิวเมนต์ (เช่น หินและ al., 2003) ว่า ESS อาจลดปริมาณงานของ HRแต่จริง ๆ แล้ว โอนงานให้พนักงานและผู้จัดการ16. ข้อจำกัดของระบบ ESS และ e แทนแม้ว่าระบบอีค่าตอบแทนอาจมีข้อดีบางอย่างจัดการ ข้อจำกัดที่สำคัญของระบบเหล่านี้อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นไม่ชัดเจนว่า จะช่วยให้องค์กรการจูงใจ และรักษาพนักงานที่สำคัญ ตัวอย่าง มีระบบเหล่านี้อยู่กับอินหินร้อยเอ็ด al. / มนุษย์ทรัพยากรจัดการทบทวน 25 (2015) 216-231 225อัสสัมชัญที่ค่าจ้าง และเงินเดือนตามตลาดเป็นปัจจัยหลักที่ส่งผลกระทบต่อระดับแรงจูงใจและการเก็บรักษา อย่างไรก็ตาม มันเป็นอย่างดีว่า พนักงานที่ มีค่านิยมทางวัฒนธรรมที่หลากหลายมีการอ้างอิงผลตอบแทนที่แตกต่างกัน และทำการยืนยันเฉพาะระหว่างค่าจ้าง และค่าสำคัญอื่น ๆ (เช่น เวลาปิดกับครอบครัว สถาน) (หินและ al., 2003 Stone-Romero, Isenhour และ หิน 2011) ตัวอย่างวันนี้มากกว่าทุกก่อนองค์กรมีบุคลากรหลากหลายที่มีผู้ชาย ผู้หญิง กลุ่มชาติพันธ์ต่าง ๆ ผู้ที่มีพิการ ผู้ที่ มีแนว LGBT กหลากหลายรุ่น (เช่น boomers ทารกตลอดจนรุ่น X และ Y) มีexpected that members of ethnic subgroups in the U. S. (e.g., Hispanic-Americans, African-Americans, Native Americans) will becomethe majority in 2060 (U.S. Census Bureau, 2012).As the diversity of the workforce increases organizations may have to develop new compensation and reward systems to retaincritical employees (e.g., Cennamo & Gardner, 2008; Stone et al., 2006; Stone‐Romero, Stone, & Salas, 2003). For instance, researchon generational differences indicated that the work values of students have changed over time (Twenge, Campbell, Hoffman, &Lance, 2010). Twenge and her colleagues examined the work values of high school students at three different points in time (1976,1991, and 2006), and found that the importance of leisure increased overtime, but the emphasis on work decreased (Twenge et al.,2010). That same study found that extrinsic values (e.g., status, money) peaked with Generation X, but were higher among GenerationY than Baby Boomers. Furthermore, social values (e.g., altruism) were rated lower among Generation Y than Baby Boomers. Other researchersreported that members of Generation Y were more likely to value job security, a relaxed work environment, and personalgr

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

13. เป้าหมายที่ 5:
สร้างแรงจูงใจและรักษาพนักงานที่มีความสามารถที่มีภูมิหลังที่แตกต่างกัน. หนึ่งในเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการบริหารทรัพยากรบุคคลคือการจูงใจและรักษาพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุดที่มาจากภูมิหลังที่หลากหลายเป้าหมายนี้เป็นสิ่งสำคัญหากองค์กรใด ๆ คือการรักษาเปรียบในการแข่งขัน
ในสภาพแวดล้อมปัจจุบันองค์กรมีความกังวลมากเกี่ยวกับการไม่เพียง แต่การจัดการกับปัญหาการขาดแคลนของความสามารถภายในและภายนอกองค์กร แต่ยังป้องกันการสูญเสียของพนักงานในปัจจุบัน. รับปัญหาเหล่านี้มี plagued เสมอองค์กร แต่มีเครือข่ายจะมีความคิดริเริ่มในขณะนี้เนื่องจากการ การแข่งขันระดับโลกสำหรับความสามารถ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้องค์กรได้เริ่มต้นการใช้เทคโนโลยีเพื่ออำนวยความสะดวกในการชดเชยและกระบวนการประโยชน์(เช่น CedarCrestone 2014; Dulebohn และมาร์เลอร์, 2005; นางฟ้าและ Nardoni 2009). ที่น่าสนใจบางรายงานระบุว่ากว่า 50% ขององค์กร มีการใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการวางแผนค่าตอบแทนและกระบวนการบริหารจัดการ(สถาบันการจัดการและการบริหาร [IOMA] 2011) หนึ่งในเหตุผลหลักสำหรับแนวโน้มนี้ก็คือว่าระบบ E-ชดเชยกำลังคิดว่าจะลดค่าใช้จ่ายในการบริหารและปริมาณของเวลาที่จำเป็นสำหรับการวางแผนการชดเชย (Gherson & แจ็คสัน, 2001 สมาคมเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [SHRM], 2007) เป็นผลให้องค์กรมักจะใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนสามพื้นที่หลักของการชดเชยรวมทั้ง: ระบบอัตโนมัติของระบบเงินเดือน, การออกแบบระบบค่าตอบแทนและการสื่อสารและการบริหารค่าตอบแทนและผลประโยชน์(Dulebohn และมาร์เลอร์, 2005). 224 DL หิน et al, / การบริหารทรัพยากรมนุษย์รีวิว 25 (2015) 216-231 ข้อมูลจากระบบ E-ชดเชยสามารถอำนวยความสะดวกการเข้าถึงข้อมูลภายใน (เช่นรายละเอียดงาน, ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเงินเดือนประวัติศาสตร์) และข้อมูลภายนอก (เช่นข้อมูลการสำรวจเงินเดือนเปรียบเทียบข้อมูล) ซึ่งจะรวมกันและใช้ในการสร้างการประเมินผลงานเช่นเดียวกับโครงสร้างการจ่ายเงินของงานของแต่ละบุคคล(นางฟ้าและ Nardoni 2009) ข้อมูลการสำรวจตลาดออนไลน์อยู่ในขณะนี้และการสำรวจเหล่านั้นสามารถนำไปรวมในระบบอิเล็กทรอนิกส์โดยรวมค่าตอบแทนที่ช่วยให้โครงสร้างการจ่ายเงินที่จะปรับเปลี่ยนขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของตลาด(นางฟ้าและ Nardoni 2009) ได้รับความซับซ้อนของข้อมูลที่เกี่ยวข้องในการชดเชยยุทธศาสตร์การตัดสินใจขององค์กรมีการนำระบบE-ชดเชยเป็นประเภทของระบบสนับสนุนการตัดสินใจที่เก็บรวบรวมจัดและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อความสะดวกในการชดเชยการวางแผน(Dulebohn และจอห์นสัน, 2013). แม้ว่า E-ชดเชย ระบบจะมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรทฤษฎีค่อนข้างน้อยหรือการวิจัยมีการตรวจสอบประสิทธิภาพหรือการยอมรับของเทคโนโลยีเหล่านี้(Gueutal Falbe & 2005; จอห์นสันและ Gueutal 2011; หิน et al, 2003). การวิจัยที่มีอยู่มุ่งเน้นไปที่สองพื้นที่:. ผลกระทบของการใช้ระบบ E-ชดเชยและพนักงานระบบบริการตนเอง (ESS) งานวิจัยเกี่ยวกับผลของระบบ E-ชดเชยส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับการวิจัยอุตสาหกรรม แต่งานวิจัยเกี่ยวกับ ESS ได้รับมากอื่น ๆ อีกมากมายที่มุ่งเน้นด้านวิชาการ (มาร์เลอร์และ Dulebohn 2005). 14 งานวิจัยเกี่ยวกับระบบ E-ค่าตอบแทนจะได้รับการถกเถียงกันอยู่ว่าระบบE-ชดเชยการลดลงของค่าใช้จ่ายข้อผิดพลาดและเวลาที่ใช้ในการดำเนินการวางแผนการชดเชย(Dulebohn และมาร์เลอร์, 2005) ในการสนับสนุนของการขัดแย้งเหล่านี้การวิจัยในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่เน้นประโยชน์ของการใช้ระบบ E-ชดเชย (เช่นบริงค์และ McDonnell 2003; Dulebohn และมาร์เลอร์, 2005) ตัวอย่างเช่นหนึ่งในรายงานชี้ให้เห็นว่า บริษัทบันทึก $ 850,000 ต่อปีค่าใช้จ่ายในการบริหารโดยอัตโนมัติระบบการวางแผนการชดเชยของพวกเขา (ริงค์และ McDonnell, 2003) ในนอกจากนี้การศึกษาอ้างว่าประหยัดเวลาจาก e-ค่าตอบแทนจะมีความหมายกับ Dell รายงานการลดลง 65% ในการชดเชยเวลาการวางแผน(Gherson & แจ็คสัน, 2001) และเรย์ ธ เวลาการประมวลผลลดลง 12-6 สัปดาห์ที่ผ่านมา (Workscape 2010) . นอกจากนี้โมโตโรล่าดำเนินการระบบค่าตอบแทนแบบบูรณาการทั่วทั้ง 65 ประเทศที่มีมากกว่า 10,000 คนในเวลาน้อยกว่า6 สัปดาห์ที่ผ่านมา (SHRM 2007). ไม่น่าแปลกใจการวิจัยอุตสาหกรรมยังพบว่า E-ค่าตอบแทนและระบบเงินเดือนสามารถลดข้อผิดพลาดและเพิ่มการตัดสินใจที่ถูกต้อง(เช่น สมาคมเงินเดือนอเมริกันรายงาน 2010) ยกตัวอย่างเช่นสมาคมอเมริกันเงินเดือน 2010 รายงาน (ตามที่อ้างถึงในอิงค์คอม2014) รายงานว่าระบบการจ่ายเงินเดือนอัตโนมัติสามารถลดความผิดพลาด 80% นอกจากนี้ยังมีการศึกษาโดยเรย์ ธ เปิดเผยว่าการใช้ระบบE-ชดเชยลดอัตราความผิดพลาดที่ส่งผลในการตัดสินใจที่ดีขึ้นและทำให้การวางแผนการชดเชยมากขึ้นที่มองเห็นให้กับพนักงาน (Workscape 2010) บางการวิจัยทางวิชาการโดยมอลดิน (2003) พบว่าการใช้ระบบผู้เชี่ยวชาญในการวางแผนการชดเชย(เช่นการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานที่มีแรงจูงใจที่ผูกพัน) เพิ่มความแม่นยำในการตัดสินใจ แม้ว่าผลของอุตสาหกรรมการวิจัยสนับสนุนผลประโยชน์ของการบริหารระบบE-ชดเชยการวิจัยทางวิชาการวัตถุประสงค์เป็นสิ่งจำเป็นที่จะเข้าใจระดับที่เหล่านี้ช่วยให้ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลให้บรรลุเป้าหมายของการสร้างแรงจูงใจและรักษาพนักงานที่มีความสามารถ. 15 งานวิจัยเกี่ยวกับระบบการทำงานของพนักงานบริการตนเอง (ESS) พนักงานระบบบริการตนเอง (ESS) เป็นรูปแบบที่นิยมมากที่สุดคนหนึ่งของ eHR (Gueutal และ Falbe 2005) ESS ใช้อินเทอร์เน็ตที่ใช้เทคโนโลยีและให้พนักงานสามารถเข้าถึงฐานข้อมูลทรัพยากรบุคคลส่วนกลางที่ช่วยให้พวกเขาในการตรวจสอบข้อมูลของบุคลากรลงทะเบียนเรียนในผลประโยชน์ส่วนร่วมในการลงทะเบียนเปิดและลงทะเบียนสำหรับการฝึกอบรม(มาร์เลอร์และ Dulebohn 2005) ประมาณการบางที่ระบุว่ากว่า80% ขององค์กรขนาดใหญ่ที่ตอนนี้ใช้หรือวางแผนที่จะใช้ ESS ในอนาคตอันใกล้ (CedarCrestone 2010). ระบุว่า ESS เป็นระบบใหม่อย่างเป็นธรรมได้มีทฤษฎีค่อนข้างน้อยหรือการวิจัยเกี่ยวกับประสิทธิภาพหรือรับ ESS ระบบ (เช่น Konradt, Christophersen และ Schaeffer-Kuelz 2006; มาร์เลอร์และ Dulebohn 2005; มาร์เลอร์, ฟิชเชอร์และ Ke 2009) หนึ่งที่โดดเด่นยกเว้นบทความโดยมาร์เลอร์และ Dulebohn (2005) ที่พัฒนารูปแบบของการยอมรับ ESS ขึ้นอยู่กับการยอมรับเทคโนโลยีรุ่น(TAM) ของเดวิส Bagozzi และ Warshaw (1989) มาร์เลอร์และเพื่อนร่วมงานของเธอ (มาร์เลอร์ et al., 2009) ตามมาด้วยการศึกษาเชิงประจักษ์ที่ตรวจสอบหลายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความคิดที่ได้รับการยอมรับของพนักงานของESS และพบว่าทัศนคติที่มีต่อเทคโนโลยีและอัตนัยบรรทัดฐานที่เกี่ยวข้องในทางบวกกับความตั้งใจของผู้ใช้ในการใช้ESS การศึกษาอื่นในการเกิดปฏิกิริยาของผู้ใช้ใน ESS พบว่าองค์กรสนับสนุนนโยบายและข้อมูลที่มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความสะดวกในการรับรู้การใช้งานและการรับรู้ประโยชน์ของระบบเหล่านี้(Konradt et al., 2006) นอกจากนี้การรับรู้การใช้งานง่ายและมีประโยชน์มีความสัมพันธ์ทางบวกกับความพึงพอใจของพนักงานและระบบการใช้งาน แต่ที่เกี่ยวข้องในเชิงลบกับความเครียดของผู้ใช้ (Konradt et al., 2006). การศึกษากรณีที่น่าสนใจโดยฮอว์คิงสไตน์และฟอสเตอร์ (2004) เปิดเผยหลาย ผลประโยชน์และข้อควรระวังเกี่ยวกับการใช้ระบบ ESS ได้. ครั้งแรกที่ใช้ ESS ถูกสัมพันธ์ทางบวกกับเวลาการประมวลผลลดลงเพิ่มความถูกต้องของการตัดสินใจและการผลิตที่ดีขึ้น. ประการที่สองผู้เขียนยังพบว่าแม้จะมีการปฏิบัติตามบังคับกับ ESS ส่งผลให้พนักงานที่เริ่มต้น ความต้านทาน 80% ของพนักงานที่ได้รับการยอมรับระบบใหม่นี้หลังจากที่พวกเขาได้รับการฝึกฝนการใช้พวกเขา ประการที่สามการวิจัยชี้ให้เห็นว่าการใช้ ESS เปลี่ยนบทบาทของผู้จัดการและพวกเขาต้องใช้ระบบสำหรับงานในชีวิตประจำวัน เป็นผลให้ภาระงานที่เพิ่มขึ้น ESS การบริหารจัดการและหลังจาก3 ปีที่ผ่านมาผู้บริหารยังคงค่อนข้างทนต่อพวกเขา ได้รับการค้นพบเหล่านี้ก็ปรากฏว่าการทำงานของพนักงานและการบริหารจัดการการยอมรับของ ESS อาจขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆเช่นระดับของการสนับสนุนจากองค์การการดำเนินงานและการฝึกอบรมระบบ ที่น่าสนใจผลของการศึกษาครั้งนี้มีความสอดคล้องกับข้อโต้แย้งก่อนหน้า (เช่นหิน et al., 2003) ที่ ESS อาจลดภาระงานทรัพยากรบุคคลของ แต่ที่จริงแล้วการถ่ายโอนการทำงานให้กับพนักงานและผู้จัดการ. 16 ข้อ จำกัด ของ e-ชดเชยและระบบ ESS แม้ว่าระบบ E-ชดเชยอาจจะมีข้อได้เปรียบในการบริหารบางส่วนซึ่งเป็นหนึ่งในข้อ จำกัด ที่สำคัญของระบบนี้คือว่ามันไม่ได้ชัดเจนว่าพวกเขาช่วยให้องค์กรจูงใจและรักษาพนักงานที่สำคัญ ยกตัวอย่างเช่นระบบเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับD.L. หิน et al, / มนุษย์ทบทวนการจัดการทรัพยากร 25 (2015) 216-231 225 สมมติฐานที่จ่ายและเงินเดือนตามตลาดเป็นปัจจัยหลักที่มีผลต่อแรงจูงใจและระดับการเก็บ แต่ก็เป็นที่รู้กันว่าพนักงานที่มีคุณค่าทางวัฒนธรรมที่มีความหลากหลายมีการอ้างอิงผลตอบแทนที่แตกต่างกันและทำให้เกิดความสมดุลไม่ซ้ำกันระหว่างการจ่ายเงินและค่าอื่นๆ ที่สำคัญ (เช่นเวลากับครอบครัวสถานที่) (หิน et al, 2003;. หินโรเมโร Isenhour และหิน 2011) ยกตัวอย่างเช่นในวันนี้มากกว่าทุกครั้งก่อนที่องค์กรมีพนักงานที่มีความหลากหลายที่มีผู้ชายผู้หญิงกลุ่มชาติพันธุ์หลายคนที่มีความพิการผู้ที่มีแนวความหลากหลายทางเพศและความหลากหลายของคนรุ่น(เช่น boomers ทารกเช่นเดียวกับรุ่น X และ Y) . นอกจากนี้ยังคาดว่าสมาชิกของกลุ่มย่อยของกลุ่มชาติพันธุ์ในสหรัฐอเมริกา (เช่นฮิสแปอเมริกันแอฟริกันอเมริกันชนพื้นเมืองอเมริกัน) จะกลายเป็นส่วนใหญ่ใน2060 (สำนักสำมะโนประชากรสหรัฐ 2012). ในฐานะที่เป็นความหลากหลายของแรงงานองค์กรที่เพิ่มขึ้นอาจจะมี ค่าตอบแทนในการพัฒนาใหม่และระบบการให้รางวัลที่จะรักษาพนักงานที่สำคัญ(เช่น Cennamo และการ์ดเนอร์, 2008; หิน et al, 2006;. หินโรเมโร, หินและศาลา, 200