Welcome arguments and debatesLevel

Welcome arguments and debates
Level 5 leaders encourage dialogue and debates before taking any decision. To create the right environment for the dialogue they establish ongoing series of general manager meetings. These meetings appear almost chaotic. Managers yell, pound on the table, engage in verbal duels, almost engage in fist fights, but after spending hours in hot debates they also arrive at conclusions.

For example, Ken Iverson promoted this culture at Nucor, where senior executives used to debate and even yell and scream, before arriving at a solution. They used to debate on various issues such as whether to sell Nucor's nuclear business, focus on steel joists and manufacture own steel, invest in their own mini-mill, build a second mini-mill.
Learn from mistakes
Level 5 leaders say something like this: I will take responsibility for this bad decision. But we will take responsibility for extracting the maximum learning from the tuition we've paid. For example, in 1978 Phillip Morris acquired Seven-Up Company. But after 8 yrs it was sold at a loss. Though the loss was negligible compared to Phillip Morris' total assets, but the management discussed it openly and tried to learn from their mistake. But no one blamed each other for the decision to sell Seven-Up Company. It was only the company's CEO Joe Cullman who squarely blamed himself for the mistake, mainly for not paying enough attention to people who were opposing the buyout in 1978. But he along with senior managers spent hundreds of hours learning from this mistake.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ยินดีต้อนรับอาร์กิวเมนต์และการอภิปรายผู้นำระดับที่ 5 ส่งเสริมการโต้ตอบและการอภิปรายก่อนการตัดสินใจใด ๆ การสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับการสนทนา ที่พวกเขาสร้างชุดของการจัดการประชุม การประชุมเหล่านี้ปรากฏแทบวุ่นวาย ผู้จัดการเยลล์ ปอนด์บนโต๊ะ เข้าสู้ปะทะวาจา เกือบเข้าร่วมในการต่อสู้กำปั้น แต่หลังจากใช้เวลาในการอภิปรายร้อน พวกเขายังมาถึงข้อสรุป ตัวอย่างเช่น เคนไอเวอร์สันส่งเสริมวัฒนธรรมที่ Nucor ที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ในการอภิปราย และแม้ กร๊าด ก่อนไปถึงการแก้ไขปัญหานี้ พวกเขาใช้เพื่ออภิปรายในปัญหาต่าง ๆ เช่นว่าจะขายธุรกิจนิวเคลียร์ของ Nucor เน้น joists เหล็ก และผลิตเหล็กเอง ลงทุนในโรงงานตนเองมินิ สร้างโรงสีขนาดเล็กสองเรียนรู้จากความผิดพลาดผู้นำระดับ 5 พูดบางอย่างเช่นนี้: จะรับผิดชอบสำหรับการตัดสินใจที่เลวร้ายนี้ แต่เราจะรับผิดชอบสำหรับการดึงข้อมูลการเรียนรู้จากเราได้จ่ายค่าเล่าเรียนสูงสุด ตัวอย่างเช่น ในปี 1978 ฟิลลิปมอร์ริสซื้อ บริษัท Seven-Up แต่หลังจาก 8 ปี ถูกขายที่สูญเสีย แม้ว่า การสูญเสียได้เล็กน้อยเมื่อเทียบกับสินทรัพย์รวมของฟิลลิปมอร์ริส แต่ผู้บริหารกล่าวถึงเปิดเผย และพยายามเรียนรู้จากความผิดพลาดของพวกเขา แต่ไม่มีใครตำหนิแต่ละอื่น ๆ สำหรับการตัดสินใจขาย บริษัท Seven-Up มันเป็นเพียงบริษัท CEO Joe Cullman ที่เริ่มตำหนิตัวเองสำหรับความผิดพลาด สำหรับส่วนใหญ่ไม่สนใจพอกับคนที่ถูกฝ่ายตรงข้ามขยายระยะเวลาในปี 1978 แต่เขาและผู้จัดการอาวุโสหลายร้อยชั่วโมงการเรียนรู้จากความผิดพลาดนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การขัดแย้งและการอภิปรายยินดีต้อนรับ
ระดับที่ 5 ผู้นำสนับสนุนการเจรจาและการอภิปรายก่อนที่จะตัดสินใจใด ๆ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับการเจรจาที่พวกเขาสร้างชุดต่อเนื่องของการประชุมผู้จัดการทั่วไป การประชุมเหล่านี้จะปรากฏวุ่นวายเกือบ ผู้จัดการตะโกนปอนด์บนโต๊ะมีส่วนร่วมในการดวลวาจาเกือบมีส่วนร่วมในการต่อสู้กำปั้น แต่หลังจากที่ใช้เวลาในการอภิปรายร้อนพวกเขายังมาถึงข้อสรุป. ตัวอย่างเช่นเคน Iverson การส่งเสริมวัฒนธรรมนี้ที่ Nucor ที่ผู้บริหารระดับสูงที่ใช้ในการอภิปรายและการ แม้ตะโกนและกรีดร้องก่อนที่จะเดินทางมาถึงวิธีการแก้ปัญหา พวกเขาใช้ในการอภิปรายในประเด็นต่างๆเช่นว่าจะขายธุรกิจนิวเคลียร์ Nucor ของมุ่งเน้นไปที่ไม้เหล็กและผลิตเหล็กของตัวเองในการลงทุนในตัวเองมินิโรงงานของพวกเขาสร้างเป็นครั้งที่สองมินิ Mill. เรียนรู้จากความผิดพลาดระดับที่ 5 ผู้นำพูดอะไรบางอย่างเช่นนี้ เราจะต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจที่เลวร้ายแบบนี้ แต่เราจะต้องรับผิดชอบสำหรับการแยกการเรียนรู้สูงสุดจากการเรียนการสอนที่เราได้จ่ายเงิน ยกตัวอย่างเช่นในปี 1978 ฟิลลิปมอร์ริสได้รับ Seven-Up บริษัท แต่หลังจาก 8 ปีมันก็ขายที่สูญเสีย แม้ว่าการสูญเสียได้เล็กน้อยเมื่อเทียบกับสินทรัพย์รวมฟิลลิปมอร์ริส ' แต่การจัดการที่กล่าวถึงก็ตรงไปตรงมาและพยายามที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดของพวกเขา แต่ไม่มีใครตำหนิแต่ละอื่น ๆ สำหรับการตัดสินใจที่จะขาย Seven-Up บริษัท มันเป็นเพียง บริษัท ฯ ซีอีโอโจคัลล์แมนที่เรียบร้อยตำหนิตัวเองสำหรับความผิดพลาดส่วนใหญ่ไม่ให้ความสนใจมากพอที่จะคนที่ถูกฝ่ายตรงข้ามการกู้ยืมเงินในปี 1978 แต่เขาพร้อมด้วยผู้บริหารระดับสูงใช้เวลาหลายร้อยชั่วโมงการเรียนรู้จากความผิดพลาดนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การต้อนรับและการอภิปรายระดับที่ 5 ผู้นำส่งเสริมการเจรจาและการอภิปรายก่อนที่จะตัดสินใจใด ๆ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับการสนทนาที่พวกเขาสร้างชุดต่อเนื่องของการประชุมผู้จัดการ การประชุมเหล่านี้ปรากฏขึ้นเกือบจะวุ่นวาย ผู้จัดการตะโกน ทุบโต๊ะ ต่อสู้ทางวาจาดวล เกือบจะเข้าร่วมในการต่อสู้ แต่หลังจากใช้เวลาในการอภิปรายร้อนพวกเขาก็มาถึงบทสรุปตัวอย่างเช่น , Ken Iverson ส่งเสริมวัฒนธรรมที่นูคอร์ ที่ผู้บริหารใช้เพื่ออภิปรายและยังตะโกนและกรีดร้อง ก่อนถึงทางออก พวกเขาใช้ในการอภิปรายในประเด็นต่างๆ เช่น ไม่ว่าจะขายนูคอร์นิวเคลียร์ของธุรกิจ มุ่งเน้น joists เหล็กและผลิตเหล็กเอง ลงทุนในโรงงานขนาดเล็กของตนเอง สร้างโรงสีขนาดเล็ก 2เรียนรู้จากความผิดพลาดระดับที่ 5 ผู้นำพูดประมาณนี้ ผมจะรับผิดชอบการตัดสินใจขนาดนี้ แต่เราจะรับผิดชอบการสกัดสูงสุดที่เรียนจากค่าเทอมที่เราจ่าย ตัวอย่างเช่น ในปี 1978 ฟิลลิปมอร์ริสได้รับเจ็ดขึ้นบริษัท แต่หลังจาก 8 ปีก็ขายแบบขาดทุน แม้ว่าการสูญเสียรายได้เทียบกับฟิลลิป มอร์ริส " ทรัพย์สิน แต่การจัดการ กล่าวอย่างเปิดเผย และพยายามเรียนรู้จากความผิดพลาดของพวกเขา แต่ไม่มีใครตำหนิกันในการตัดสินใจที่จะขายขึ้นเจ็ดบริษัท มันเป็นเพียง บริษัท ซีอีโอ โจ คัลแมนในห้องที่เริ่มตำหนิตัวเองพลาด ส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสนใจเพียงพอกับผู้ที่คัดค้านการซื้อหุ้นใน 1978 แต่เขาพร้อมกับผู้จัดการอาวุโสใช้เวลาหลายร้อยชั่วโมงการเรียนรู้จากความผิดพลาดนี้