Benchmarking at XeroxThe 'Leadershi

Benchmarking at Xerox
The 'Leadership through Quality' program introduced by Kearns revitalized the company. The program encouraged Xerox to find ways to reduce their manufacturing costs. Benchmarking against Japanese competitors, Xerox found out that it took twice as long as its Japanese competitors to bring a product to market, five times the number of engineers, four times the number of design changes, and three times the design costs. The company also found that the Japanese could produce, ship, and sell units for about the same amount that it cost Xerox just to manufacture them. In addition, Xerox's products had over30,000 defective parts per million - about 30 times more than its competitors. Benchmarking also revealed that Xerox would need an 18% annual productivity growth rate for five consecutive years to catch up with the Japanese. After an initial period of denial, Xerox managers accepted the reality. Following this, Xerox defined benchmarking as 'the process of measuring its products, Services and practices against its toughest competitors, identifying the gaps and establishing goals. Our goal is always to achieve superiority in quality, product reliability and cost.' Gradually, Xerox developed its own benchmarking model. This model involved tens steps categorized under five stages - planning, analysis, integration, action and maturity (Refer Figure I for the Xerox benchmarking model).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในการแข่งขันที่ Xerox
โปรแกรม 'ผู้นำผ่านคุณภาพ' ที่นำ โดย Kearns ฟื้นฟูบริษัท โปรแกรมสนับสนุนให้ Xerox เพื่อค้นหาวิธีเพื่อลดต้นทุนการผลิต การแข่งขันกับคู่แข่งญี่ปุ่น Xerox พบว่า ใช้สองเวลานานที่คู่แข่งของญี่ปุ่นจะนำผลิตภัณฑ์ไปยังตลาด ห้าเท่าของจำนวนวิศวกร 4 ครั้งจำนวนการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ และสามเวลาต้นทุนออกแบบ บริษัทพบว่า ญี่ปุ่นสามารถผลิต จัดส่ง และขายหน่วยเกี่ยวกับว่า มันต้นทุน Xerox เพื่อผลิตได้จำนวนเดียวกัน นอกจากนี้ ผลิตภัณฑ์ของ Xerox มี over30, 000 ส่วนบกพร่องต่อล้าน - 30 ครั้งมากกว่าคู่แข่ง การแข่งขันยังเปิดเผยว่า Xerox ต้องการ 18% ประจำปีผลผลิตอัตราการเติบโตติดต่อกันห้าปีให้ทันกับญี่ปุ่น หลังจากเป็นระยะเริ่มต้นปฏิเสธ Xerox ผู้จัดการยอมรับความเป็นจริง กำหนดเป็นการแข่งขันดังกล่าว Xerox ' กระบวนการวัดผลิตภัณฑ์ บริการ และการปฏิบัติต่อคู่แข่งยากที่สุด การระบุช่องว่าง และกำหนดเป้าหมาย เป้าหมายของเราอยู่เสมอเพื่อ ให้เหนือกว่าในคุณภาพ ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ และต้นทุน " ค่อย ๆ Xerox พัฒนารูปแบบของตัวเองในการแข่งขัน รุ่นนี้เกี่ยวข้องกับสิบขั้นตอนแบ่งขั้นต่ำ 5 - วางแผน วิเคราะห์ รวม การดำเนินการ และครบกำหนด (ดูภาพประกอบผมสำหรับรูปแบบการแข่งขัน Xerox) .

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเปรียบเทียบที่ซีร็อกซ์
'เป็นผู้นำผ่านคุณภาพ' โปรแกรมการแนะนำให้รู้จัก Kearns เท่ากับ บริษัท โปรแกรมการสนับสนุนซีร็อกซ์ที่จะหาวิธีที่จะลดต้นทุนการผลิตของพวกเขา เปรียบเทียบกับคู่แข่งญี่ปุ่น, ซีร็อกซ์พบว่ามันต้องใช้เวลานานเป็นสองเท่าของคู่แข่งของญี่ปุ่นที่จะนำผลิตภัณฑ์ไปยังตลาดห้าครั้งจำนวนของวิศวกรสี่ครั้งจำนวนของการเปลี่ยนแปลงการออกแบบและสามครั้งค่าใช้จ่ายในการออกแบบ นอกจากนี้ บริษัท ยังพบว่าญี่ปุ่นสามารถผลิตเรือและขายหน่วยประมาณจำนวนเดียวกันที่มีค่าใช้จ่ายเพียงแค่ซีร็อกซ์ในการผลิตพวกเขา นอกจากนี้ผลิตภัณฑ์ซีร็อกซ์มี over30, 000 ชิ้นส่วนที่บกพร่องต่อล้าน - ประมาณ 30 ครั้งมากกว่าคู่แข่ง เปรียบเทียบยังเผยว่าซีร็อกซ์จะต้องมีอัตราการเติบโตประจำปี 18% การผลิตเป็นเวลาห้าปีติดต่อกันที่จะจับขึ้นกับญี่ปุ่น หลังจากระยะเริ่มแรกของการปฏิเสธผู้จัดการซีร็อกซ์ได้รับการยอมรับความเป็นจริง ต่อไปนี้ซีร็อกซ์ที่กำหนดไว้เปรียบเทียบเป็นกระบวนการของการวัดผลิตภัณฑ์ของบริการและการปฏิบัติกับคู่แข่งที่ยากที่สุดของการระบุช่องว่างและสร้างเป้าหมาย เป้าหมายของเราอยู่เสมอเพื่อให้บรรลุความเหนือกว่าในด้านคุณภาพความน่าเชื่อถือของสินค้าและค่าใช้จ่าย. ค่อยๆซีร็อกซ์ได้พัฒนารูปแบบการเปรียบเทียบของตัวเอง รุ่นนี้ที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการจัดหมวดหมู่ภายใต้สิบห้าขั้นตอน - การวางแผนการวิเคราะห์บูรณาการการดำเนินการและครบกำหนด (โปรดดูรูปที่ผมสำหรับรูปแบบการเปรียบเทียบซีร็อกซ์)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเทียบเคียงที่ซีร็อกซ์
' ผู้นำคุณภาพผ่านโปรแกรมแนะนำโดยเคนส์ revitalized บริษัท โปรแกรมสนับสนุนซีร็อกซ์เพื่อหาวิธีที่จะลดต้นทุนการผลิตของพวกเขา การเปรียบเทียบกับคู่แข่งของญี่ปุ่น ยังพบว่ามันใช้เวลายาวเป็นสองเท่าเป็นคู่แข่งของญี่ปุ่นที่จะนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด ห้าครั้งจำนวนของวิศวกรสี่ครั้งจำนวนของการเปลี่ยนแปลงการออกแบบและสามครั้งแบบต้นทุน นอกจากนี้ บริษัท ยังพบว่า ญี่ปุ่นสามารถผลิตเรือและขายหน่วยประมาณจำนวนเดียวกันที่ค่าใช้จ่ายซีร็อกซ์เพื่อการผลิตพวกเขา นอกจากนี้ ผลิตภัณฑ์ซีร็อกซ์มี over30000 บกพร่องส่วนต่อล้าน - 30 ครั้งมากกว่าคู่แข่งการเปรียบเทียบพบว่า ซีร็อกซ์ต้องการ 18% ปีผลผลิตอัตราการเจริญเติบโตสำหรับห้าปีติดต่อกันให้ทันกับญี่ปุ่น หลังจากระยะเวลาเบื้องต้นของการปฏิเสธ ซีร็อกซ์ผู้จัดการยอมรับความเป็นจริง ต่อไปนี้ ซีร็อกซ์กำหนดใช้เป็น ' กระบวนการวัดผลิตภัณฑ์ บริการ และการปฏิบัติกับคู่แข่งที่ยากที่สุดของการระบุช่องว่างและการสร้างเป้าหมาย เป้าหมายของเราคือเพื่อให้บรรลุเหนือกว่าเสมอในคุณภาพและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์และต้นทุน ' ค่อยๆซีร็อกซ์รูปแบบการเทียบเคียงของตัวเอง รุ่นนี้ที่เกี่ยวข้องนับขั้นตอนแบ่งภายใต้ 5 ขั้นตอน - วางแผน วิเคราะห์ บูรณาการ การกระทำ และวุฒิภาวะ ( ดูรูปฉันสำหรับซีร็อกซ์ 3
นางแบบ )