Beyond the conventional-specialty d

Beyond the conventional-specialty dichotomy in food retailing business models: An Italian case study
Silvia Massa n, Stefania Testa 1
University of Genova, V.le Causa 13, 16145 Genova, Italy

a r t i c l e i n f o a b s t r a c t

Available online 12 July 2011 The present work aims at analyzing how a food retailer may succeed in turbulent times by trying to
Keywords:
Food retailing
Business model innovation
Case study overcome the weaknesses of the two dominant paradigms in food retailing (conventional and specialty) through business model innovation. In order to conceptualize the business model, the dimensions suggested by Morris et al. (2005) are adopted. Case study methodology is applied. This paper provides both research and practical contributions. From a research perspective, empirical evidence collected allows the researchers to formulate a general hypothesis that is deemed necessary to be tested by means of confirmatory approaches. From a practical perspective, it provides some suggestions on how to innovate each business model’s component, keeping in mind that innovation could not necessarily regard all of them. Several suggestions can be applied in different contexts, not exclusively in the food sector, and both in manufacturing and services.
& 2011 Elsevier Ltd. All rights reserved.


1. Introduction
In a recession economy, consumers adapt their shopping behavior and habits in adjustment to changing economic conditions (Ang, 2001; Ang et al., 2000; Zurawicki and Braidot, 2005). This causes a reduction of consumer demand for products and services and results in fierce competition in the market place (Zehir and Savi, 2004). The food sector is not an exception and indeed seems to present further elements of complexity. On one hand, reduced budget for food spending results in a shift of consumer choices to mass industrial products sold by conventional retailers. On the other, increased focus on food safety and quality induced by recent food scares (e.g. BSE; E. coli; salmonella; foot and mouth disease; avian influenza) as well as increased awareness of food-related ethics (e.g. ecological sustainability, social justice, and animal welfare) result in a shift to higher quality food sold mainly by small specialty retailers. At present, the challenge posed by these apparently contradictory consumer instances has been taken up by two alternative food retailing paradigms. Each offers competing strategies to attract consumers’ food spending budget (Hansen, 2003; Huddlestone et al., 2009). However, both conventional and small specialty food retailers show weaknesses. The former are facing an ‘‘identity crisis’’. Struggling with fierce competition on prices, which seems to be their only competitive strategy, they are now moving towards less standardized offering, by introducing a greater selection of natural and organic foods and prepared foods (Warner, 2005). The latter seem unable to compete with the power of conventional food retailers, thus remaining a niche phenomenon (Venturini, 2008). Thus, in order to survive and grow in such a complex context, producers and retailers need to enact radical innovation in their products/services processes as well as business models. According to a recent survey (Lindgardt et al., 2009), business model innovators outperform ‘‘traditional’’ innovators (i.e. product/service and/or process innovators) over time. The authors of the research indeed claim: ‘‘When the game gets tough, change the game’’. Therefore, the present work aims at focusing on an excellent example of business model innovation in food retailing. The company is a newly founded food retailer, born in the heart of the so-called ‘‘Food Valley’’ in North West Italy. The company, despite the crisis, shows a continuous double-digit growth in revenues since its foundation. This case study allows the authors to analyze how a food retailer can succeed in turbulent times and overcome the weaknesses inherent in the two existing paradigms through innovation in its business model.
This paper is organized as follows. Section 1 introduces the


n Corresponding author. Tel.: þ39 010 3532747.
E-mail addresses: [e-mail] (S. Massa), [e-mail] (S. Testa). 1
Tel.: þ39 010 3532135.
0969-6989/$ - see front matter & 2011 Elsevier Ltd. All rights reserved.
doi:10.1016/j.jretconser.2011.06.014
framework adopted to conceptualize the business model and the methodology. Section 2 describes the company under investigation. Section 3 reports on the case study, organizing evidence on the retailer business model according to the proposed framework. Section 4 discusses innovations in business model, comparing company choices to dominant choices in the sector. The final section summarizes the paper’s main findings and contributions to literature, as well as suggesting further research.
2. Investigation framework and methodology
A recent review of the literature on business models (Shafer et al., 2005) has investigated several definitions of business model. None of these definitions appears to have been accepted fully by the business community. Across them, the authors have found more than 40 different business model components. In order to address this paper’s research question – i.e. how a food retail company can succeed in turbulent times as a result of innovations in its business model – the six basic business model components introduced by Morris et al. (2005) have been adopted. These components are: offering; market; internal capability; competitive strategy; economics; and personal/investor choices. It is worth noting that sometimes distinctions among components are blurred and different aspects may be closely related and may also overlap. Each component includes various elements that answer a basic question as summarized in Table 1. According to the authors, such components are reasonably simple, logical and measurable and provide a holistic perspective on the most important elements that drive a business.
A case study methodology (Yin, 2003) was adopted as qualitative approaches are most appropriate to deeply investigate and understand complex phenomena, such as the one under investigation, as well as to develop hypotheses that later can be tested with confirmatory approaches. The case study was conducted according to the guidelines and suggestions for qualitative methodologies provided in relevant literature (Pratt, 2009). The case study centers on a recently founded Italian retail company named Eataly. Data collection was primarily carried out through semistructured in-depth interviews – including many conducted in the retail environment – and was supported by documentation and observation. In particular, data were extracted from the firms’ websites and other publications (such as annual reports, newspapers, articles, Master’s theses, blogs about food issues, books produced about the company, etc.). Observations were conducted at the store itself, walking around among customers and employees. Use of multi-method approaches, designed to compensate for any single method’s weaknesses, was thought to be particularly useful in terms of increasing the richness of data and constructing a ‘‘full picture’’ of the organization under investigation. The study thus incorporates Kanter’s (1977) suggestion that different sources of data be used to validate one other. In order to improve research, the organization was studied for a considerable length of time (20 months) and data were collected from the founder/ entrepreneur and ten other key informants (e.g. sales manager, marketing manager, accounting manager, purchasing manager and consultants). Each interview lasted from 1 to 2 h. Every effort was made to transcribe interview and observation notes verbatim as soon as possible. After transcribing the interviews, data were coded to identify themes, recurring comments and parameters that could be analyzed with regard to the research issue. Collection and simultaneous analysis of data continued until saturation and redundancy were achieved. Findings were arrived at in an interactive fashion through repeated discussion by team members until consensus emerged.
3. The setting
Eataly is a successful food retail company, which currently counts five sales points in Italy, three in Japan and one in New York. In 2009, it counted, in Italy, 300 employees, approximately h40 M sales and 2.5 million customers. The company was founded in 2005 in the heart of the Italy’s so-called ‘‘Food Valley’’ in the Northwest area of the country through the idea of a successful entrepreneur, who was already well-known in the retail appliance business (Unieuro). In fact, Eataly’s founder (hereafter EF) started his business career in 1985 with a small household appliance store. In 2003 he sold to an international retail appliance group for a total of approximately h500 M. Once EF had completed his experience in the appliance business, he began thinking of a new enterprise: applying conventional distribution strategies, which had determined his previous success, to specialty food retailing (Olivero, 2005). At that time, the food retailing business was absolutely new to EF and by his own admission he was more a lover of good food than a food business expert. A close personal friend of Carlo Petrini, founder of the Slow Food consumer association, EF succeeded in convincing Mr Petrini to join in the Eataly enterprise. In fact, EF and Petrini shared the ideology of ‘‘Good, Clean and Fair Food’’, which is to say that food must taste good, be ecologically sustainable and produced in a socially fair way (see e.g. http://www.slowfood.com/; Petrini, 2005). Choosing Slow Food as a consultant in the creation of Eataly’s first store, located in Turin, represents the budding enterprise’s clear manifesto of intent. Eataly’s first goal is welldocumented and clearly proclaimed: providing market outlets to small p

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เกิน dichotomy ธรรมดาพิเศษอาหาร retailing แบบจำลองทางธุรกิจ: กรณีศึกษาอิตาลีมาซซา Silvia n, Stefania Testa 1มหาวิทยาลัยของเจโนวา V.le Causa 13, 16145 เจโนวา อิตาลี r t ฉัน c l e ฉัน n f o เป็น b s t r c t มีออนไลน์ 12 2554 กรกฎาคมจุดมุ่งหมายของการทำงานปัจจุบันที่วิเคราะห์ว่าผู้ค้าปลีกอาหารอาจประสบความสำเร็จในเวลาปั่นป่วน โดยพยายามคำสำคัญ:อาหารค้าปลีกนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจกรณีศึกษาเอาชนะจุดอ่อนของ paradigms หลักสองขายปลีกอาหาร (ปกติ และพิเศษ) ผ่านนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจการ เพื่อ conceptualize แบบธุรกิจ มีนำมิติที่แนะนำโดยมอร์ริส et al. (2005) มีใช้วิธีกรณีศึกษา เอกสารนี้มีทั้งงานวิจัยและผลงานที่ปฏิบัติ จากมุมมองงานวิจัย ประจักษ์หลักฐานที่รวบรวมได้นักวิจัยจะกำหนดสมมติฐานทั่วไปที่ได้มีทดสอบ โดยวิธีเสร็จ จากมุมมองจริง มันให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ส่วนประกอบธุรกิจแต่ละรุ่น จำไว้ว่า นวัตกรรมอาจไม่จำเป็นต้องพิจารณาทั้งหมด คำแนะนำสามารถใช้ได้ในบริบทที่แตกต่างกัน ไม่เฉพาะในภาคอาหาร และทั้งในการผลิตและบริการและ 2011 Elsevier จำกัด สงวนลิขสิทธิ์ทั้งหมด 1. บทนำIn a recession economy, consumers adapt their shopping behavior and habits in adjustment to changing economic conditions (Ang, 2001; Ang et al., 2000; Zurawicki and Braidot, 2005). This causes a reduction of consumer demand for products and services and results in fierce competition in the market place (Zehir and Savi, 2004). The food sector is not an exception and indeed seems to present further elements of complexity. On one hand, reduced budget for food spending results in a shift of consumer choices to mass industrial products sold by conventional retailers. On the other, increased focus on food safety and quality induced by recent food scares (e.g. BSE; E. coli; salmonella; foot and mouth disease; avian influenza) as well as increased awareness of food-related ethics (e.g. ecological sustainability, social justice, and animal welfare) result in a shift to higher quality food sold mainly by small specialty retailers. At present, the challenge posed by these apparently contradictory consumer instances has been taken up by two alternative food retailing paradigms. Each offers competing strategies to attract consumers’ food spending budget (Hansen, 2003; Huddlestone et al., 2009). However, both conventional and small specialty food retailers show weaknesses. The former are facing an ‘‘identity crisis’’. Struggling with fierce competition on prices, which seems to be their only competitive strategy, they are now moving towards less standardized offering, by introducing a greater selection of natural and organic foods and prepared foods (Warner, 2005). The latter seem unable to compete with the power of conventional food retailers, thus remaining a niche phenomenon (Venturini, 2008). Thus, in order to survive and grow in such a complex context, producers and retailers need to enact radical innovation in their products/services processes as well as business models. According to a recent survey (Lindgardt et al., 2009), business model innovators outperform ‘‘traditional’’ innovators (i.e. product/service and/or process innovators) over time. The authors of the research indeed claim: ‘‘When the game gets tough, change the game’’. Therefore, the present work aims at focusing on an excellent example of business model innovation in food retailing. The company is a newly founded food retailer, born in the heart of the so-called ‘‘Food Valley’’ in North West Italy. The company, despite the crisis, shows a continuous double-digit growth in revenues since its foundation. This case study allows the authors to analyze how a food retailer can succeed in turbulent times and overcome the weaknesses inherent in the two existing paradigms through innovation in its business model.This paper is organized as follows. Section 1 introduces the n Corresponding author. Tel.: þ39 010 3532747.E-mail addresses: [e-mail] (S. Massa), [e-mail] (S. Testa). 1Tel.: þ39 010 3532135.0969-6989/$ - see front matter & 2011 Elsevier Ltd. All rights reserved.doi:10.1016/j.jretconser.2011.06.014framework adopted to conceptualize the business model and the methodology. Section 2 describes the company under investigation. Section 3 reports on the case study, organizing evidence on the retailer business model according to the proposed framework. Section 4 discusses innovations in business model, comparing company choices to dominant choices in the sector. The final section summarizes the paper’s main findings and contributions to literature, as well as suggesting further research.2. Investigation framework and methodologyA recent review of the literature on business models (Shafer et al., 2005) has investigated several definitions of business model. None of these definitions appears to have been accepted fully by the business community. Across them, the authors have found more than 40 different business model components. In order to address this paper’s research question – i.e. how a food retail company can succeed in turbulent times as a result of innovations in its business model – the six basic business model components introduced by Morris et al. (2005) have been adopted. These components are: offering; market; internal capability; competitive strategy; economics; and personal/investor choices. It is worth noting that sometimes distinctions among components are blurred and different aspects may be closely related and may also overlap. Each component includes various elements that answer a basic question as summarized in Table 1. According to the authors, such components are reasonably simple, logical and measurable and provide a holistic perspective on the most important elements that drive a business.A case study methodology (Yin, 2003) was adopted as qualitative approaches are most appropriate to deeply investigate and understand complex phenomena, such as the one under investigation, as well as to develop hypotheses that later can be tested with confirmatory approaches. The case study was conducted according to the guidelines and suggestions for qualitative methodologies provided in relevant literature (Pratt, 2009). The case study centers on a recently founded Italian retail company named Eataly. Data collection was primarily carried out through semistructured in-depth interviews – including many conducted in the retail environment – and was supported by documentation and observation. In particular, data were extracted from the firms’ websites and other publications (such as annual reports, newspapers, articles, Master’s theses, blogs about food issues, books produced about the company, etc.). Observations were conducted at the store itself, walking around among customers and employees. Use of multi-method approaches, designed to compensate for any single method’s weaknesses, was thought to be particularly useful in terms of increasing the richness of data and constructing a ‘‘full picture’’ of the organization under investigation. The study thus incorporates Kanter’s (1977) suggestion that different sources of data be used to validate one other. In order to improve research, the organization was studied for a considerable length of time (20 months) and data were collected from the founder/ entrepreneur and ten other key informants (e.g. sales manager, marketing manager, accounting manager, purchasing manager and consultants). Each interview lasted from 1 to 2 h. Every effort was made to transcribe interview and observation notes verbatim as soon as possible. After transcribing the interviews, data were coded to identify themes, recurring comments and parameters that could be analyzed with regard to the research issue. Collection and simultaneous analysis of data continued until saturation and redundancy were achieved. Findings were arrived at in an interactive fashion through repeated discussion by team members until consensus emerged.
3. The setting
Eataly is a successful food retail company, which currently counts five sales points in Italy, three in Japan and one in New York. In 2009, it counted, in Italy, 300 employees, approximately h40 M sales and 2.5 million customers. The company was founded in 2005 in the heart of the Italy’s so-called ‘‘Food Valley’’ in the Northwest area of the country through the idea of a successful entrepreneur, who was already well-known in the retail appliance business (Unieuro). In fact, Eataly’s founder (hereafter EF) started his business career in 1985 with a small household appliance store. In 2003 he sold to an international retail appliance group for a total of approximately h500 M. Once EF had completed his experience in the appliance business, he began thinking of a new enterprise: applying conventional distribution strategies, which had determined his previous success, to specialty food retailing (Olivero, 2005). At that time, the food retailing business was absolutely new to EF and by his own admission he was more a lover of good food than a food business expert. A close personal friend of Carlo Petrini, founder of the Slow Food consumer association, EF succeeded in convincing Mr Petrini to join in the Eataly enterprise. In fact, EF and Petrini shared the ideology of ‘‘Good, Clean and Fair Food’’, which is to say that food must taste good, be ecologically sustainable and produced in a socially fair way (see e.g. http://www.slowfood.com/; Petrini, 2005). Choosing Slow Food as a consultant in the creation of Eataly’s first store, located in Turin, represents the budding enterprise’s clear manifesto of intent. Eataly’s first goal is welldocumented and clearly proclaimed: providing market outlets to small p

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นอกเหนือจากขั้วธรรมดาพิเศษในรูปแบบธุรกิจค้าปลีกอาหาร: กรณีศึกษาอิตาลี
ซิลเวียมาสซ่า n, สเตฟา Testa 1
มหาวิทยาลัย Genova, V.le กิตติมศักดิ์ 13 16145 Genova, อิตาลีrticleinfoabstract มีจำหน่ายออนไลน์ 12 กรกฎาคม 2011 การทำงานในปัจจุบันมีจุดมุ่งหมายที่การวิเคราะห์ วิธีการที่ร้านค้าปลีกอาหารอาจจะประสบความสำเร็จในครั้งปั่นป่วนโดยพยายามที่จะคำสำคัญ: อาหารค้าปลีกธุรกิจนวัตกรรมรูปแบบการศึกษาเอาชนะจุดอ่อนกรณีของทั้งสองกระบวนทัศน์ที่โดดเด่นในธุรกิจค้าปลีกอาหาร (แบบธรรมดาและแบบพิเศษ) ผ่านนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เพื่อที่จะสร้างกรอบความคิดรูปแบบธุรกิจขนาดที่แนะนำโดยมอร์ริสและอัล (2005) ที่เป็นที่ยอมรับ กรณีศึกษาวิธีการที่นำมาใช้ กระดาษนี้มีทั้งการวิจัยและการมีส่วนร่วมในทางปฏิบัติ จากมุมมองของการวิจัยการเก็บรวบรวมหลักฐานเชิงประจักษ์ช่วยให้นักวิจัยในการกำหนดสมมติฐานทั่วไปที่ถือว่าจำเป็นที่จะต้องได้รับการทดสอบโดยวิธีการของวิธีการยืนยัน จากมุมมองของการปฏิบัติที่จะให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ องค์ประกอบของรูปแบบธุรกิจของแต่ละการรักษาในใจว่านวัตกรรมจะไม่จำเป็นต้องเกี่ยวกับทั้งหมดของพวกเขา หลายข้อเสนอแนะที่สามารถนำมาใช้ในบริบทที่แตกต่างกันไม่เฉพาะในภาคอาหารและทั้งสองในการผลิตและการบริการ. 2011 และเอลส์ จำกัด สงวนลิขสิทธิ์. 1 บทนำในภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจของผู้บริโภคปรับพฤติกรรมการช้อปปิ้งของพวกเขาและนิสัยในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพทางเศรษฐกิจ (อ่างทอง, 2001; อ่างทอง et al, 2000;. Zurawicki และ Braidot 2005) นี้ทำให้เกิดการลดลงของความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการและผลในการแข่งขันที่รุนแรงในตลาด (Zehir และ Savi, 2004) ภาคอาหารไม่ได้เป็นข้อยกเว้นและแน่นอนดูเหมือนว่าจะนำเสนอต่อองค์ประกอบของความซับซ้อน บนมือข้างหนึ่งลดงบประมาณการใช้จ่ายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์อาหารในการเปลี่ยนแปลงของตัวเลือกของผู้บริโภคกับผลิตภัณฑ์มวลอุตสาหกรรมขายตามร้านค้าปลีกทั่วไป ที่อื่น ๆ มุ่งเน้นมากขึ้นเกี่ยวกับความปลอดภัยของอาหารและคุณภาพที่เกิดจากการกลัวอาหารที่ผ่านมา (เช่น BSE; เชื้อ E. coli; เชื้อ Salmonella; เท้าและโรคปากไข้หวัดนก) เช่นเดียวกับการรับรู้ที่เพิ่มขึ้นของจริยธรรมที่เกี่ยวข้องกับอาหาร (เช่นการพัฒนาอย่างยั่งยืนของระบบนิเวศสังคม ความยุติธรรมและสวัสดิภาพสัตว์) ส่งผลให้มีการเปลี่ยนไปใช้อาหารที่มีคุณภาพที่สูงขึ้นส่วนใหญ่ขายตามร้านค้าปลีกขนาดเล็กพิเศษ ในปัจจุบันความท้าทายที่เกิดจากกรณีของผู้บริโภคเหล่านี้เห็นได้ชัดว่าขัดแย้งได้ถูกนำขึ้นมาจากสองกระบวนทัศน์การค้าปลีกอาหารทางเลือก แต่ละข้อเสนอกลยุทธ์การแข่งขันเพื่อดึงดูดงบประมาณการใช้จ่ายของผู้บริโภคอาหาร (แฮนเซน, 2003. ฮัดเดิ้ล et al, 2009) อย่างไรก็ตามทั้งแบบธรรมดาและแบบพิเศษขนาดเล็กร้านค้าปลีกอาหารแสดงจุดอ่อน อดีตกำลังเผชิญ '' วิกฤติ '' ดิ้นรนกับการแข่งขันที่รุนแรงในราคาที่น่าจะเป็นกลยุทธ์การแข่งขันของพวกเขาเท่านั้นพวกเขากำลังมุ่งไปสู่มาตรฐานการเสนอขายน้อยลงโดยการแนะนำการเลือกที่มากขึ้นของอาหารธรรมชาติและอินทรีย์และอาหารที่เตรียมไว้ (วอร์เนอร์, 2005) หลังดูเหมือนไม่สามารถที่จะแข่งขันกับอำนาจของร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมอาหารจึงเหลือเป็นปรากฏการณ์เฉพาะ (Venturini 2008) ดังนั้นเพื่อให้อยู่รอดและเติบโตในบริบทที่ซับซ้อนผู้ผลิตและผู้ค้าปลีกต้องออกกฎหมายที่รุนแรงในการสร้างสรรค์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ / บริการกระบวนการเช่นเดียวกับรูปแบบธุรกิจ ตามการสำรวจเมื่อเร็ว ๆ นี้ (Lindgardt et al., 2009) นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจที่ดีกว่า '' ดั้งเดิม '' นวัตกรรม (เช่นผลิตภัณฑ์ / บริการและ / หรือนวัตกรรมกระบวนการ) เมื่อเวลาผ่านไป ผู้เขียนของการวิจัยเรียกร้องแน่นอน: '' เมื่อเกมที่ได้รับยากเปลี่ยนเกม '' ดังนั้นการทำงานในปัจจุบันมีจุดมุ่งหมายที่มุ่งเน้นไปที่ตัวอย่างที่ดีของรูปแบบธุรกิจนวัตกรรมในธุรกิจค้าปลีกอาหาร บริษัท เป็นร้านค้าปลีกอาหารที่เพิ่งก่อตั้งเกิดในหัวใจของสิ่งที่เรียกว่า '' อาหารวัลเลย์ '' ในตะวันตกเฉียงเหนือของอิตาลี บริษัท แม้จะมีวิกฤตที่แสดงให้เห็นถึงการเติบโตเป็นตัวเลขสองหลักอย่างต่อเนื่องของรายได้ตั้งแต่พื้นฐาน กรณีศึกษานี้ช่วยให้ผู้เขียนวิเคราะห์ว่าร้านค้าปลีกอาหารสามารถประสบความสำเร็จในครั้งปั่นป่วนและเอาชนะจุดอ่อนอยู่ในตัวทั้งสองกระบวนทัศน์ที่มีอยู่ผ่านทางนวัตกรรมในรูปแบบธุรกิจ. กระดาษนี้จะมีการจัดระเบียบดังต่อไปนี้ ส่วนที่ 1 แนะนำn ผู้รับผิดชอบ Tel .: þ39 010 3532747. ที่อยู่ E-mail: [e-mail] (เอสซ่า) [e-mail] (เอส Testa) 1 Tel .: þ39 010 3532135. 0969-6989 / $ - เห็นว่าด้านหน้าและ 2011 เอลส์ จำกัด สงวนลิขสิทธิ์. ดอย: 10.1016 / j.jretconser.2011.06.014 กรอบนำไปใช้เพื่อสร้างกรอบความคิดรูปแบบธุรกิจและวิธีการ ส่วนที่ 2 อธิบาย บริษัท ภายใต้การสอบสวน ส่วนที่ 3 รายงานเกี่ยวกับกรณีศึกษาการจัดระเบียบหลักฐานในรูปแบบธุรกิจร้านค้าปลีกให้เป็นไปตามกรอบที่เสนอ หมวดที่ 4 กล่าวถึงนวัตกรรมในรูปแบบธุรกิจการเปรียบเทียบทางเลือก บริษัท ที่จะเลือกที่โดดเด่นในภาค ส่วนสุดท้ายสรุปผลการวิจัยหลักของกระดาษและผลงานวรรณกรรมเช่นเดียวกับการแนะนำการวิจัยต่อไป. 2 กรอบการสืบสวนและวิธีการตรวจสอบที่ผ่านมาของหนังสือที่เกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจ (เช et al., 2005) มีการสอบสวนหลายคำจำกัดความของรูปแบบธุรกิจ ไม่มีคำนิยามเหล่านี้ดูเหมือนจะได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่โดยชุมชนธุรกิจ ข้ามพวกเขาผู้เขียนได้พบมากกว่า 40 ชิ้นส่วนรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกัน เพื่อที่จะตอบคำถามการวิจัยกระดาษนี้ - คือวิธีการที่ บริษัท ค้าปลีกอาหารสามารถประสบความสำเร็จในครั้งปั่นป่วนเป็นผลมาจากนวัตกรรมในรูปแบบธุรกิจ - รูปแบบทางธุรกิจขั้นพื้นฐานหกชิ้นส่วนนำโดยมอร์ริสและอัล (2005) ได้รับการรับรอง ส่วนประกอบเหล่านี้คือ: เสนอขาย ตลาด ความสามารถในการภายใน กลยุทธ์การแข่งขัน; เศรษฐศาสตร์ และส่วนบุคคล / ทางเลือกของนักลงทุน มันเป็นที่น่าสังเกตว่าบางครั้งความแตกต่างระหว่างส่วนประกอบจะเบลอและด้านที่แตกต่างกันอาจจะเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและอาจทับซ้อนกัน แต่ละองค์ประกอบรวมถึงองค์ประกอบต่างๆที่ตอบคำถามพื้นฐานสรุปไว้ในตารางที่ 1 ตามที่ผู้เขียน, องค์ประกอบดังกล่าวมีความเรียบง่ายพอสมควรตรรกะและสามารถวัดผลได้และให้มุมมองแบบองค์รวมในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดที่ผลักดันธุรกิจ. กรณีที่วิธีการศึกษา ( หยิน 2003) ถูกนำมาใช้เป็นวิธีการเชิงคุณภาพที่มีความเหมาะสมมากที่สุดในการตรวจสอบอย่างลึกซึ้งและเข้าใจปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนดังกล่าวเป็นหนึ่งภายใต้การสอบสวนเช่นเดียวกับการพัฒนาสมมติฐานในภายหลังว่าสามารถผ่านการทดสอบด้วยวิธีการยืนยัน กรณีศึกษาได้ดำเนินการตามแนวทางและข้อเสนอแนะสำหรับวิธีการเชิงคุณภาพที่ให้ไว้ในวรรณกรรมที่เกี่ยวข้อง (แพรตต์ 2009) กรณีที่ศูนย์การศึกษาเมื่อเร็ว ๆ นี้ก่อตั้ง บริษัท ค้าปลีกอิตาลีชื่อ Eataly การเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนใหญ่ได้ดำเนินการผ่านการสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้างในเชิงลึก - รวมทั้งการดำเนินการในหลายสภาพแวดล้อมการค้าปลีก - และได้รับการสนับสนุนจากเอกสารและการสังเกต โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลที่ถูกสกัดจากเว็บไซต์ บริษัท และสิ่งพิมพ์อื่น ๆ (เช่นรายงานประจำปีหนังสือพิมพ์บทความวิทยานิพนธ์ปริญญาโทบล็อกเกี่ยวกับปัญหาอาหารที่ผลิตหนังสือที่เกี่ยวกับ บริษัท อื่น ๆ ) สังเกตได้ดำเนินการที่ร้านของตัวเองเดินไปรอบ ๆ ในหมู่ลูกค้าและพนักงาน การใช้วิธีการหลายวิธีที่ได้รับการออกแบบเพื่อชดเชยจุดอ่อนของวิธีการเดียวใด ๆ ที่คิดว่าจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในแง่ของการเพิ่มความอุดมสมบูรณ์ของข้อมูลและการสร้าง '' ภาพเต็ม '' ขององค์กรภายใต้การสอบสวน การศึกษาจึงรวมของมะยม (1977) ข้อเสนอแนะว่าแหล่งที่มาที่แตกต่างกันของข้อมูลที่จะใช้ในการตรวจสอบคนอื่น ๆ เพื่อที่จะปรับปรุงการวิจัยองค์กรที่ได้รับการศึกษาที่มีความยาวมากของเวลา (20 เดือน) และเก็บรวบรวมข้อมูลจากผู้ก่อตั้ง / ผู้ประกอบการและผู้ให้ข้อมูลหลักสิบอื่น ๆ (เช่นผู้จัดการฝ่ายขาย, ผู้จัดการฝ่ายการตลาด, ผู้จัดการฝ่ายบัญชี, ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อและที่ปรึกษา) . สัมภาษณ์แต่ละกินเวลา 1-2 ชั่วโมง พยายามทุกวิถีทางที่จะคัดลอกสัมภาษณ์และการสังเกตบันทึกคำต่อคำโดยเร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ หลังจากการสัมภาษณ์ถ่ายทอดข้อมูลถูกเข้ารหัสเพื่อระบุรูปแบบที่เกิดขึ้นความคิดเห็นและพารามิเตอร์ที่สามารถนำมาวิเคราะห์เกี่ยวกับปัญหาการวิจัย การเก็บและการวิเคราะห์ข้อมูลพร้อมกันอย่างต่อเนื่องจนอิ่มตัวและความซ้ำซ้อนก็ประสบความสำเร็จ ผลการวิจัยที่ได้รับมาถึงในรูปแบบโต้ตอบผ่านการอภิปรายซ้ำแล้วซ้ำอีกโดยสมาชิกในทีมจนฉันทามติโผล่ออกมา. 3 การตั้งค่าEataly เป็น บริษัท ค้าปลีกอาหารที่ประสบความสำเร็จซึ่งขณะนี้นับห้าจุดขายในอิตาลีสามในญี่ปุ่นและเป็นหนึ่งในนิวยอร์ก ในปี 2009 ก็นับในอิตาลี 300 คนมียอดขายประมาณ h40 M 2.5 ล้านลูกค้า บริษัท ได้ก่อตั้งขึ้นในปี 2005 ในหัวใจของอิตาลีที่เรียกว่า '' อาหารวัลเลย์ '' ในพื้นที่ภาคตะวันตกเฉียงเหนือของประเทศที่ผ่านความคิดของผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จที่ถูกแล้วที่รู้จักกันดีในธุรกิจเครื่องใช้ในการค้าปลีก (Unieuro) . ในความเป็นจริงผู้ก่อตั้งของ Eataly (ต่อจากนี้ EF) เริ่มต้นอาชีพธุรกิจของเขาในปี 1985 ที่มีการจัดเก็บเครื่องใช้ในครัวเรือนขนาดเล็ก ในปี 2003 เขาขายให้กับกลุ่มค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าต่างประเทศรวมเป็น H500 เมตรเมื่อประมาณ EF เสร็จประสบการณ์ของเขาในธุรกิจเครื่องใช้เขาเริ่มคิดว่าการเป็นองค์กรใหม่: ใช้กลยุทธ์การกระจายการชุมนุมซึ่งได้กำหนดความสำเร็จของเขาก่อนหน้าเพื่อ ค้าปลีกอาหารพิเศษ (Olivero 2005) ในขณะที่ธุรกิจค้าปลีกอาหารได้อย่างใหม่ที่จะ EF และเขาเองก็ยอมรับว่าเขาเป็นอีกคนรักของอาหารที่ดีกว่าที่ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจอาหาร เพื่อนสนิทของคาร์โล Petrini ผู้ก่อตั้งของสมาคมผู้บริโภคอาหารช้า, EF ประสบความสำเร็จในการโน้มน้าวใจนาย Petrini ที่จะเข้าร่วมในองค์กร Eataly ในความเป็นจริง EF และ Petrini อุดมการณ์ของการใช้ร่วมกัน '' ที่ดีสะอาดและยุติธรรมอาหาร '' ซึ่งเป็นที่จะบอกว่าอาหารที่ต้องรสชาติดีเป็นระบบนิเวศที่ยั่งยืนและการผลิตในทางสังคมที่เป็นธรรม (ดูเช่น http: // www slowfood.com/; Petrini 2005) การเลือกอาหารช้าเป็นที่ปรึกษาในการสร้างร้านแรกของ Eataly ตั้งอยู่ในตูรินหมายถึงการประกาศที่ชัดเจนขององค์กรรุ่นของเจตนา เป้าหมายแรกของ Eataly เป็น welldocumented และประกาศอย่างชัดเจนให้ร้านตลาดพีขนาดเล็ก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นอกเหนือขั้วพิเศษตามรูปแบบธุรกิจค้าปลีกอาหาร : อิตาเลี่ยนกรณีศึกษา
Silvia มา N สเตฟานี่เทสทา 1
มหาวิทยาลัยของ Genova , v.le การฟ้องร้องคดี 13 , 16145 Genova , อิตาลี

r t i C L E I n f o B S T R A C T

ใช้ได้ออนไลน์ 12 กรกฎาคม 2011 งานปัจจุบันมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์ว่าอาหารค้าปลีกอาจจะประสบความสำเร็จในเวลาปั่นป่วน โดยพยายาม
คำสำคัญ :

อาหารค้าปลีกรูปแบบธุรกิจนวัตกรรม
กรณีศึกษาเอาชนะจุดอ่อนของทั้งสองเด่นกระบวนทัศน์ในค้าปลีกอาหาร ( แบบพิเศษ ) ด้วยนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เพื่อสร้างแนวคิดในรูปแบบธุรกิจ ขนาด แนะนำโดยมอร์ริส et al . ( 2005 ) เป็นลูกบุญธรรม วิธีการศึกษากรณีใช้ กระดาษนี้มีทั้งงานวิจัยและผลงานจริงจากมุมมองของการวิจัยเชิงประจักษ์หลักฐานที่ช่วยให้นักวิจัยเพื่อสร้างสมมติฐานทั่วไปที่ถือว่าจำเป็นที่จะต้องทดสอบโดยวิธีเชิง . จากมุมมองในทางปฏิบัติก็ให้คำแนะนำบางอย่างเกี่ยวกับวิธีการคิดค้นส่วนประกอบแต่ละรูปแบบธุรกิจ , การรักษาในใจว่านวัตกรรมอาจไม่จําเป็นต้องพิจารณาทั้งหมดของพวกเขาข้อเสนอแนะต่าง ๆสามารถนำไปใช้ในบริบทที่แตกต่างกัน ไม่ใช่เฉพาะในอุตสาหกรรมอาหารและการบริการ ทั้งในการผลิตและ .
& 2011 เอลส์ จำกัด


1 บทนำ
ในภาวะถดถอย เศรษฐกิจ ผู้บริโภคปรับพฤติกรรมการช้อปปิ้งของพวกเขาและนิสัยในการปรับตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลงภาวะเศรษฐกิจ ( อ่างทอง , 2001 ; อ่างทอง et al . , 2000 ; zurawicki และ braidot , 2005 )นี้สาเหตุการลดลงของความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ และผลการแข่งขันที่รุนแรงในตลาด ( zehir และซาวี่ , 2004 ) ภาคอาหารไม่ได้เป็นข้อยกเว้น และแน่นอนดูเหมือนว่าปัจจุบันองค์ประกอบเพิ่มเติมของความซับซ้อน หนึ่งในมือ ลดงบประมาณการใช้จ่ายอาหาร ผลลัพธ์ในกะของทางเลือกของผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมที่ขายตามร้านค้าปลีกทั่วไปบนอื่น ๆเพิ่มขึ้น เน้นความปลอดภัยด้านอาหารและคุณภาพของอาหาร เช่น กลัวล่าสุด BSE ; E . coli ; SALMONELLA ; ไข้หวัดนกและโรคปากเท้าเปื่อย ; ) รวมทั้งเพิ่มความตระหนักของจริยธรรมที่เกี่ยวข้องกับอาหาร เช่น ระบบนิเวศที่ยั่งยืน สังคม ความยุติธรรม และสวัสดิภาพสัตว์ ) ผลในการเปลี่ยน คุณภาพสูง อาหารที่ขายส่วนใหญ่ โดยร้านค้าปลีกพิเศษขนาดเล็ก ปัจจุบันความท้าทายถูกวางโดยเหล่านี้ขัดแย้ง เห็นได้ชัดว่าผู้บริโภคกรณีถูกนำขึ้นโดยสองกระบวนทัศน์อาหารค้าปลีกทางเลือก แต่ละคน มีกลยุทธ์การแข่งขันเพื่อดึงดูดผู้บริโภคอาหารใช้งบประมาณ ( Hansen , 2003 ; huddlestone et al . , 2009 ) อย่างไรก็ตาม ทั้งแบบธรรมดาและพิเศษอาหารร้านค้าปลีกขนาดเล็กแสดงจุดอ่อน อดีตเผชิญ 'identity ' วิกฤติ ' 'ต่อสู้กับการแข่งขันที่รุนแรงด้านราคา ซึ่งดูเหมือนจะเป็นกลยุทธ์การแข่งขันของพวกเขาเท่านั้น พวกเขากำลังมุ่งไปสู่มาตรฐานน้อย เสนอ โดยแนะนำให้เลือกมากขึ้นของอาหารธรรมชาติและอินทรีย์และอาหารที่เตรียมไว้ ( วอร์เนอร์ , 2005 ) หลังจะไม่สามารถแข่งขันกับพลังของร้านค้าปลีกอาหารธรรมดา จึงเหลือเฉพาะปรากฏการณ์ ( venturini , 2008 ) ดังนั้นเพื่อให้อยู่รอดและเติบโตในบริบทที่ซับซ้อน , ผู้ผลิตและร้านค้าปลีกต้องออกกฎหมายนวัตกรรมหัวรุนแรงในผลิตภัณฑ์ / บริการของพวกเขา ) เป็นรูปแบบธุรกิจ ตามการสำรวจล่าสุด ( lindgardt et al . , 2009 ) , รูปแบบธุรกิจนวัตกรรม 'traditional ' ' outperform ' นวัตกรรม ( เช่น ผลิตภัณฑ์ / บริการ และ / หรือกระบวนการนวัตกรรม ) ตลอดเวลาผู้เขียนของการวิจัยแน่นอนเรียกร้อง ' เมื่อเกมรับเหนียว เปลี่ยนเกม ' ' ดังนั้น งานวิจัยนี้มุ่งเน้นตัวอย่างที่ดีของรูปแบบธุรกิจนวัตกรรมในธุรกิจค้าปลีกอาหาร เป็นบริษัทที่ก่อตั้งขึ้นใหม่ อาหาร ค้าปลีก เกิดในหัวใจของสิ่งที่เรียกว่า ' ' ' 'food หุบเขาทางตะวันตกเฉียงเหนือของอิตาลี บริษัท แม้วิกฤตแสดงให้เห็นการเจริญเติบโตตัวเลขสองหลักอย่างต่อเนื่องในรายได้ตั้งแต่ของมูลนิธิ กรณีศึกษานี้จะช่วยให้ผู้วิเคราะห์ว่าอาหารค้าปลีกสามารถประสบความสำเร็จในเวลาปั่นป่วนและเอาชนะจุดอ่อนโดยธรรมชาติในที่มีอยู่สองกระบวนทัศน์ผ่านนวัตกรรมในรูปแบบของธุรกิจ
กระดาษนี้จะจัดดังนี้ ส่วนที่ 1 ตัว


n ที่สอดคล้องกันของผู้เขียน โทร . þ 39 010
3532747 .ที่อยู่ : [e-mail] ( เอสมา ( s ) , [e-mail] เทสลา ) 1
โทร . þ 39 010 3532135 .
0969-6989 / $ - ดูเรื่องหน้า& 2011 เอลส์ จำกัด .
ดอย : 10.1016 / j.jretconser . 2011.06.014
สาหรับการคิดโมเดลธุรกิจและวิธีการ . ส่วนที่ 2 กล่าวถึง บริษัท ภายใต้การสอบสวน ส่วนที่ 3 รายงานกรณีศึกษาการจัดระเบียบหลักฐานในร้านค้าปลีกรูปแบบธุรกิจตามการเสนอกรอบ ส่วนที่ 4 กล่าวถึงนวัตกรรมในรูปแบบของธุรกิจ การเลือก บริษัท ที่จะเลือกที่เด่นในภาค ส่วนสรุปของกระดาษหลักผลการวิจัยและผลงานวรรณกรรม รวมทั้งแนะนำให้ค้นคว้าเพิ่มเติม .
2 กรอบการตรวจสอบและวิธีการ
รีวิวล่าสุดของวรรณกรรมในรูปแบบธุรกิจ ( Shafer et al . , 2005 ) ได้ศึกษาหลายคำนิยามของรูปแบบธุรกิจ ไม่มีคำนิยามเหล่านี้ดูเหมือนจะได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่โดยชุมชนธุรกิจ ข้ามพวกเขา ผู้เขียนได้พบกว่า 40 ส่วนประกอบของรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกัน เพื่อที่อยู่นี้ปัญหาการวิจัยการดำเนินการของกระดาษวิธีการที่ บริษัท ค้าปลีก อาหาร สามารถประสบความสำเร็จในเวลาปั่นป่วนผลของนวัตกรรมในรูปแบบธุรกิจและหกขั้นพื้นฐานรูปแบบธุรกิจส่วนประกอบแนะนำโดยมอร์ริส et al . ( 2005 ) ได้รับการรับรอง ส่วนประกอบเหล่านี้ : เสนอ ; ตลาด ; ความสามารถภายใน กลยุทธ์การแข่งขัน เศรษฐศาสตร์ และทางเลือกของนักลงทุนส่วนบุคคล /เป็นมูลค่า noting ว่าบางครั้งความแตกต่างระหว่างคอมโพเนนต์เบลอและด้านอื่นที่อาจจะเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและอาจทับซ้อนกัน แต่ละส่วนประกอบรวมถึงองค์ประกอบต่างๆที่ตอบคำถามพื้นฐานตามที่สรุปไว้ในตารางที่ 1 ตามที่ผู้เขียน , ส่วนประกอบดังกล่าวสมเหตุสมผล ง่ายตรรกะและวัด และให้มุมมองที่เป็นองค์รวมที่สำคัญที่สุดองค์ประกอบที่ผลักดันธุรกิจ .
กรณีศึกษาวิธีการ ( Yin , 2003 ) ถูกใช้เป็นวิธีการเชิงคุณภาพมีความเหมาะสมมากที่สุดที่จะทุ่มเทศึกษาและเข้าใจปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนเช่นหนึ่งภายใต้การสอบสวน รวมทั้งพัฒนาสมมติฐานที่ภายหลังสามารถทดสอบด้วยวิธียืนยัน .กรณีศึกษาตามแนวทางและข้อเสนอแนะวิธีการเชิงคุณภาพไว้ในวรรณกรรมที่เกี่ยวข้อง ( แพรตต์ , 2009 ) ศึกษาเฉพาะกรณีศูนย์เพิ่งก่อตั้ง บริษัท ค้าปลีกอิตาลีชื่อ eataly .การเก็บรวบรวมข้อมูล คือ การสร้าง หลัก ผ่านการสัมภาษณ์เชิงลึก ( ซึ่งหลายดำเนินการในสภาพแวดล้อมการค้าปลีก ) และได้รับการสนับสนุนจากเอกสารและการสังเกต โดยเฉพาะข้อมูลที่สกัดจากเว็บไซต์ของ บริษัท และสิ่งพิมพ์อื่น ๆ ( เช่น รายงานประจําปี หนังสือพิมพ์ บทความ วิทยานิพนธ์สาขาวิชา , บล็อกเกี่ยวกับเรื่องอาหารหนังสือที่เกี่ยวกับบริษัท , ฯลฯ ) การสังเกตการทดลองเองที่ร้าน เดินรอบๆระหว่างลูกค้าและพนักงาน ใช้วิธีการหลายวิธีที่ออกแบบมาเพื่อชดเชยใด ๆ วิธีเดียวคือจุดอ่อน คิดว่าจะเป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการเพิ่มความมั่งคั่งของข้อมูลและการสร้าง ' ' ' ภาพเต็มขององค์กรภายใต้การสอบสวนการศึกษาจึงประกอบด้วยแคนเตอร์ ( 1977 ) แนะนำว่า แหล่งที่มาของข้อมูลที่จะใช้ตรวจสอบหนึ่งอื่น ๆ เพื่อปรับปรุงการวิจัย องค์กรศึกษาสำหรับความยาวมากของเวลา ( 20 เดือน ) และเก็บข้อมูลจากผู้บอกภาษา 10 ผู้ก่อตั้ง / ผู้ประกอบการและคีย์อื่น ๆ ( เช่นการขายผู้จัดการ , ผู้จัดการการตลาด , ผู้จัดการบัญชีผู้จัดการแผนกจัดซื้อและที่ปรึกษา ) การสัมภาษณ์แต่ละคนเวลาจาก 1 ไป 2 ชั่วโมง ทุกความพยายามได้ถอดเทปการสัมภาษณ์ การสังเกต บันทึกเสียงโดยเร็วที่สุด หลังจากศึกษาจากการสัมภาษณ์ข้อมูลรหัสระบุหัวข้อที่เกิดขึ้น ความคิดเห็นและพารามิเตอร์ที่สามารถวิเคราะห์เกี่ยวกับประเด็นการวิจัยการเก็บข้อมูลและการวิเคราะห์ข้อมูลพร้อมกันของข้อมูลอย่างต่อเนื่องจนอิ่มตัวและความซ้ำซ้อนได้สำเร็จ สรุปมาถึงในแฟชั่นแบบโต้ตอบผ่านการอภิปรายซ้ำโดยสมาชิกในทีมจนมีมติออกมา .
3 การตั้งค่า
eataly เป็นบริษัทค้าปลีกที่ประสบความสำเร็จอาหาร ซึ่งปัจจุบันนับจุดห้าขายในอิตาลี สามในญี่ปุ่นและเป็นหนึ่งในนิวยอร์ก ทั้งนี้ นับ ในอิตาลี300 เมตรขายประมาณ h40 2.5 ล้านลูกค้า บริษัท ก่อตั้งขึ้นในปี 2005 ในหัวใจของอิตาลีเรียกว่า ' 'food Valley ' ' ในพื้นที่ทางตะวันตกเฉียงเหนือของประเทศ ผ่านความคิดของผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ ที่มีอยู่แล้วที่รู้จักกันดีในธุรกิจอุปกรณ์ค้าปลีก ( unieuro ) ในความเป็นจริง