Top level management often take it

Top level management often take it for granted that the employees will quickly and easily interpret and implement all decisions made by them. In reality, it requires integration and efforts at three levels: that of the leaders, the groups, and the individuals. There are many documented failures in organizational management due to the inadequacy to address all three levels (e.g., Greaves and Sorenson 1999; Elkjaer 2001; Hernandez and Leslie 2001; Thorne 2000).
However, organizational health should not be understood solely in terms of indicators such as absenteeism, employee turnover, employee satisfaction, or productivity. These static individual-level indicators do not capture the developmental and dynamic nature of organizational health (NHS 2009). These factors sometimes are helpful to identify unhealthy organizations, but their absence merely does not equate to good organizational health (Argyris 1958; Goldman Schuyler 2004). For example, if the employees attend work even when they are ill or injured, the sick absenteeism may get reduced, but that does not signify positive change (Caverley et al. 2007).
Another key consideration is the relationship between organizational health and performance. The construct of ambidextrous organization which is “aligned and efficient in management of today’s business demands while simultaneously adapting to changes in the environment” (Raisch & Birkinshaw 2008), helps to relate organizational health with performance. Like ambidexterity which means being able to use both right and left hand equally, an organization should be able to use both exploitation and exploration techniques to be successful. Exploitation means being able to perform well against operational targets in the present whilst exploration means having an eye for the future to innovate to gain momentum towards a clear strategic goal. There is a strong need for balance between different components of an organization (Raisch & Birkinshaw 2008, Gibson & Birkinshaw 2004).
Nevertheless, some criticisms have been made of the ambidexterity literature from the perspective of organizational health. In particular, the understanding of change implicit in the conceptualization of an organization’s strategic future may be over-simplified, giving insufficient consideration to the complexity of change which might disrupt the understanding of the framework within which the organization is present.

1.3.3 Educational Institution Context
The topic of organizational health has been of great importance in the field of education (particularly for schools) and generated much interest from researcher and education practitioners.
Matthew Miles (1969) was the first one to coin the term organizational health and he defined a healthy organization as the one which is not static in its existing setting, but is ever-developing itself and its skills to handle and carry on (Miles, 1969: 376). The organization that is healthy should not only survive in its surrounding, but also grow and develop in the long run. The concept of performing in both, the present and the future, is the key element for an organization to be healthy. Miles developed his 10 dimensions to describe the organizational health. His dimensions are discussed in the following section.
The term “organizational health” was also defined by Parsons, Bales, and Shils (1953), Hoy and Tarter (1997), and Hoy and Miskel (1991) as the ability of an organization to adapt to its environment, to create harmony among its members, and to achieve to its goals.
Parsons, Bales and Shils (1953, in Freiberg 1999:86) identified that educational institutions like schools needed to solve four basic problems of adaptation, attaining objectives, integration and latency, to be able to exist, grow and thrive. According to Parsons (in Hoy & Miskel 1987:237; Hoy, Tarter & Bliss 1990:263; Freiberg 1999:86) schools, like all organizations, have three distinct levels of control over these needs – the technical, managerial and institutional.
Applied to schools and education, the three organizational levels imply the following:
The technical level
This level is concerned with the teaching-learning activity, for which the teaching staff are responsible.
The management level
The persons at these levels are responsible for administrative control of the organization. The principal is the primary administrator of the school. The administration controls and services the technical subsystem in two important ways: first, it mediates between the teachers and those receiving the services – students and parents; and second, it procures the necessary resources for effective teaching. Thus, teacher needs are a basic concern of the administration (Hoy & Miskel 1987:238; Freiberg 1999:87)

The institutional level
This level connects the organization with its environment. The school should be well accepted and have close relations with the local community. The staff and the administrators should be able to do their work without external pressure or meddling. The superintendent and the governing board are responsible for supporting and upholding the sovereignty of the school (Hoy & Miskel 1987:238).
Thus, a healthy school is one in which the technical, managerial, and institutional levels are in harmony; and the school meets both instrumental and expressive needs as it successfully copes with disruptive external forces and directs its energies toward its mission (Hoy & Miskel 1987:238; Freiberg 1999:87).
Van der Westhuizen (2002:152; Hoy & Miskel 1987:241) stated that a school with a healthy organizational structure is not subjected to undue pressure from the community, has a principal who gives dynamic guidance, a teaching staff who are dedicated and learners who are motivated, has goals that are attainable and have sufficient resources. Thus, organizational health refers to the “manner in which the members of the organization (school) manage to optimally utilize the resources at their disposal within their working environment.”
Clark & Fairman (1983) regarded organizational health as a significant force in planning change. Childer and Fairman (1986) emphasized that counselors at schools may play the role of facilitators in improving organizational health. Ash (1992) analyzed the relationship between organizational health and the opinions of teachers on innovation. Hoy, Tarter, and Bliss (1990) compared the effectiveness of organizational climate and organizational health. As Hoy and Miskel (1991) and Hoy and Tarter (1997) state, in a healthy school, the technical, managerial and personnel institutional levels are in harmony, and the harmony between these three levels should be made manifesting teaching and student learning (Korkmaz, 2004: 477).
School organizational health is a metaphor that is employed to capture the tone of a school (Tsui and Cheng 1999). Korkmaz (2007) claimed that healthy schools adapt themselves to the environment successfully and promote common values among their staff.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้บริหารระดับสูงระดับมักเถิดสำหรับว่า พนักงานจะรวดเร็ว และง่ายดายแปล และนำมาใช้ทำให้การตัดสินใจทั้งหมด ในความเป็นจริง มันต้องรวมและความพยายามในระดับที่สาม: ผู้นำ กลุ่ม และบุคคลที่ มีหลายเอกสารความล้มเหลวในการจัดการองค์กรเนื่องจาก inadequacy ที่อยู่ทั้งหมดสามระดับ (เช่น Greaves และ Sorenson 1999 Elkjaer 2001 นานเดซและเลสลี่ 2001 Thorne 2000)อย่างไรก็ตาม สุขภาพองค์กรควรไม่เข้าใจเท่านั้นในตัวบ่งชี้เช่นขาด การหมุนเวียนของพนักงาน ความพึงพอใจของพนักงาน หรือผลผลิต ตัวชี้วัดระดับบุคคลเหล่านี้คงจับลักษณะพัฒนาการ และแบบไดนามิกขององค์กรสุขภาพ (NHS 2009) ปัจจัยเหล่านี้บางครั้งจะให้ระบุองค์กรที่ไม่แข็งแรง แต่ขาดของพวกเขาแต่ไม่คิดว่าสุขภาพที่ดีขององค์กร (Argyris 1958 โกลด์แมน Schuyler 2004) ตัวอย่าง ถ้าพนักงานเข้าทำงาน แม้ว่าจะป่วย หรือบาด เจ็บ ขาดเรียนป่วยอาจได้รับลดลง แต่ที่ไม่มีความหมายเปลี่ยนแปลง (Caverley et al. 2007)พิจารณาที่สำคัญอีกคือ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรสุขภาพและประสิทธิภาพ โครงสร้างขององค์กร ambidextrous ซึ่งเป็น "ต้องจัดตำแหน่ง และมีประสิทธิภาพในการจัดการธุรกิจในปัจจุบันขณะสมดุลพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม" (Raisch & Birkinshaw 2008), ช่วยในการเชื่อมโยงสุขภาพองค์กร มีประสิทธิภาพ เช่น ambidexterity ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการใช้มือซ้ายและขวาเท่า ๆ กัน องค์กรควรจะใช้เทคนิคการกดขี่ขูดรีดและสำรวจให้ประสบความสำเร็จ แสวงหาประโยชน์หมายถึง ความสามารถในการทำดีกับเป้าหมายการดำเนินงานในปัจจุบันในขณะสำรวจหมายความว่า มีตาสำหรับอนาคตเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ จะได้รับโมเมนตัมเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีความแข็งแรงต้องการความสมดุลระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์กร (Raisch Birkinshaw 2008 กิบสัน & Birkinshaw 2004)อย่างไรก็ตาม ได้ทำบางวิจารณ์วรรณกรรม ambidexterity จากมุมมองขององค์กรสุขภาพ โดยเฉพาะ ความเข้าใจเปลี่ยนแปลงนัยใน conceptualization ของอนาคตขององค์กรเชิงกลยุทธ์อาจง่ายเกิน ให้พิจารณาพอซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจรบกวนความเข้าใจของกรอบงานการภายในที่องค์กรมีอยู่1.3.3 ศึกษาสถาบันบริบทหัวข้อสุขภาพองค์กรได้รับความสำคัญมากในด้านการศึกษา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโรงเรียน) และสร้างสนใจมากจากนักวิจัยและการศึกษาผู้ แรกหนึ่งในเหรียญสุขภาพองค์กรระยะ Matthew ไมล์ (1969) และเขากำหนดองค์กรสุขภาพเป็นหนึ่งที่ไม่คงที่การตั้งค่าที่มีอยู่ แต่ไม่เคยพัฒนาตัวเองและทักษะการจัดการ และดำเนินการใน (ไมล์ 1969:376) องค์กรที่มีสุขภาพดีควรไม่เพียงอยู่รอดในการ แต่ยังเติบโต และพัฒนาในระยะยาว แนวคิดของการดำเนินการในทั้งสอง ปัจจุบันและอนาคต เป็นองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กรให้มีสุขภาพดี ไมล์พัฒนามิติของเขา 10 อธิบายองค์กรสุขภาพ มิติของเขาจะกล่าวถึงในส่วนต่อไปนี้คำว่า "องค์กรสุขภาพ" ถูกกำหนด โดยพาร์สันส์ ก้อน Shils (1953), Hoy และ Tarter (1997), หอยและ Miskel (1991) เป็นความสามารถขององค์กรเพื่อปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อม สร้างความสามัคคีในหมู่สมาชิก และ เพื่อให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมาย พาร์สันส์ ก้อน และ Shils (1953 ใน Freiberg 1999:86) ระบุว่า สถาบันการศึกษาเช่นโรงเรียนที่จำเป็นในการแก้ปัญหา 4 ขั้นพื้นฐานของการปรับตัว บรรลุเป้าหมาย การรวม และแอบ แฝง จะมี เติบโต และเจริญ ตามพาร์สันส์ (ในหอยและ Miskel 1987:237 หอย Tarter และบลิ 1990:263 โรงเรียน Freiberg 1999:86) เช่นองค์กรทั้งหมด มีสามระดับที่แตกต่างกันการควบคุมเหล่านี้ต้องการ – เทคนิค จัดการ กับสถาบัน กับโรงเรียนและการศึกษา ระดับองค์กรที่สามเป็นสิทธิ์แบบต่อไปนี้: ระดับเทคนิค ระดับนี้จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมเรียนรู้สอน ครูผู้สอนรับผิดชอบ ระดับจัดการ บุคคลในระดับนี้มีหน้าที่ในการควบคุมดูแลขององค์กร ครูใหญ่เป็นผู้ดูแลหลักของโรงเรียน การจัดการควบคุม และบริการเทคนิคระบบย่อยสำคัญสองวิธี: ครั้งแรก มัน mediates ระหว่างครูและผู้รับบริการนักเรียนและผู้ปกครอง และสอง มัน procures ทรัพยากรจำเป็นสำหรับการเรียนการสอนมีประสิทธิภาพ ดังนั้น ความต้องการครูเป็นปัญหาพื้นฐานของการจัดการ (1987:238 หอย & Miskel Freiberg 1999:87) ระดับสถาบัน ระดับนี้เชื่อมต่อองค์กรกับสภาพแวดล้อม โรงเรียนควรจะยอมรับได้ดี และมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับชุมชนท้องถิ่น พนักงานและผู้ดูแลระบบควรจะสามารถที่จะทำงาน โดยไม่มีความดันภายนอกหรือรัฐมนตรี Superintendent การและคณะกรรมการควบคุมมีหน้าที่ในการสนับสนุน และยึดถืออำนาจอธิปไตยของโรงเรียน (1987:238 หอย & Miskel) ดัง โรงเรียนสุขภาพเป็นหนึ่งในเทคนิค บริหารจัดการ และระดับสถาบันจะปรองดอง และโรงเรียนตรงตามความต้องการทั้งบรรเลง และแสดงออกมันสำเร็จ copes กับขวัญกองกำลังภายนอก และนำของพลังงานต่อภารกิจ (หอยและ Miskel 1987:238 Freiberg 1999:87) Van der Westhuizen (2002:152 หอยและ Miskel 1987:241) ระบุว่า โรงเรียน มีโครงสร้างองค์กรเพื่อสุขภาพไม่ต้องดันไม่ครบกำหนดชำระจากชุมชน มีหลักที่ให้คำแนะนำแบบไดนามิก สอนที่ได้อุทิศตน และผู้เรียนที่มีแรงจูงใจ มีเป้าหมายที่จะผลิต และมีทรัพยากรเพียงพอ ดังนั้น องค์กรสุขภาพหมายถึง "ลักษณะที่สมาชิกขององค์กร (โรงเรียน) จัดการการใช้ทรัพยากรในการกำจัดของพวกเขาในสภาพแวดล้อมการทำงานอย่างเหมาะสม" คลาร์กและ Fairman (1983) ถือว่าองค์กรสุขภาพเป็นแรงสำคัญในการวางแผนการเปลี่ยนแปลง Childer และ Fairman (1986) เน้นที่ปรึกษาโรงเรียนอาจเล่นบทบาทของผู้อำนวยความสะดวกในการปรับปรุงองค์กรสุขภาพ เถ้า (1992) วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรสุขภาพและความคิดเห็นของครูเกี่ยวกับนวัตกรรม หอย Tarter และความสุข (1990) เปรียบเทียบประสิทธิภาพขององค์กรสภาพอากาศและสุขภาพขององค์กร เป็นหอย และ Miskel (1991) และหอย และ รัฐ (1997) Tarter ในโรงเรียนมีสุขภาพดี เทคนิค บริหารจัดการและบุคลากรสถาบันระดับอยู่ในความสามัคคี และความสามัคคีระหว่างสามระดับเหล่านี้ควรทำ manifesting สอนและนักเรียน (Korkmaz, 2004:477) โรงเรียนองค์กรสุขภาพจะเทียบที่จ้างเพื่อจับสัญญาณของโรงเรียน (จุ่ยและ 1999 เฉิง) Korkmaz (2007) อ้างว่า โรงเรียนสุขภาพปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เรียบร้อยแล้ว และส่งเสริมค่านิยมร่วมกันระหว่างพนักงานของตน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการระดับบนสุดมักจะใช้มันเพื่อรับที่พนักงานจะได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายตีความและใช้การตัดสินใจทั้งหมดที่ทำโดยพวกเขา ในความเป็นจริงจะต้องมีการบูรณาการและความพยายามที่สามระดับที่ผู้นำกลุ่มและบุคคล มีความล้มเหลวของเอกสารจำนวนมากในการบริหารจัดการองค์กรเนื่องจากความไม่เพียงพอที่จะอยู่ทั้งสามระดับ (เช่นสนับและโซเรน 1999; Elkjær 2001; Hernandez และเลสลี่ 2001; Thorne 2000).
อย่างไรก็ตามสุขภาพองค์การไม่ควรจะเข้าใจ แต่เพียงผู้เดียวในแง่ของตัวชี้วัด เช่นขาดการหมุนเวียนของพนักงานความพึงพอใจของพนักงานหรือการผลิต เหล่านี้ตัวชี้วัดแต่ละระดับคงที่ไม่ได้จับภาพธรรมชาติและการพัฒนาแบบไดนามิกของสุขภาพองค์การ (NHS 2009) ปัจจัยเหล่านี้บางครั้งจะเป็นประโยชน์ในการระบุองค์กรที่ไม่แข็งแรง แต่ไม่มีตัวตนเพียงไม่ถือเอาการมีสุขภาพที่ดีขององค์กร (Argyris 1958; โกลด์แมนชุยเลอร์ 2004) ตัวอย่างเช่นถ้าพนักงานเข้าร่วมงานได้แม้ในขณะที่พวกเขากำลังป่วยหรือได้รับบาดเจ็บขาดป่วยอาจได้รับลดลง แต่ไม่ได้มีความหมายเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก (Caverley et al. 2007).
พิจารณาอีกประการหนึ่งที่สำคัญคือความสัมพันธ์ระหว่างสุขภาพองค์การและประสิทธิภาพการทำงาน โครงสร้างขององค์กรตีสองหน้าซึ่งก็คือ "ชิดและมีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการของวันนี้ความต้องการทางธุรกิจในขณะเดียวกันการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม" (Raisch & Birkinshaw 2008) จะช่วยให้สุขภาพองค์การที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงาน เช่นเดียวกับการเรียนรู้ทั้งซึ่งหมายถึงความสามารถในการใช้งานได้ทั้งซ้ายและขวามือเท่าเทียมกันขององค์กรควรจะสามารถใช้งานได้ทั้งการใช้ประโยชน์และเทคนิคการสำรวจจะประสบความสำเร็จ การแสวงหาผลประโยชน์หมายถึงความสามารถในการทำงานได้ดีกับเป้าหมายการดำเนินงานในขณะที่ปัจจุบันมีวิธีการตรวจสอบข้อเท็จจริงตาสำหรับอนาคตที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ที่จะได้รับแรงผลักดันไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีความต้องการที่แข็งแกร่งสำหรับความสมดุลระหว่างองค์ประกอบที่แตกต่างขององค์กรคือ (Raisch & Birkinshaw 2008, กิบสันและ Birkinshaw 2004).
อย่างไรก็ตามการวิพากษ์วิจารณ์บางส่วนได้รับการทำของวรรณกรรมตีสองหน้าจากมุมมองของสุขภาพองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเข้าใจของการเปลี่ยนแปลงนัยในแนวความคิดของเชิงกลยุทธ์ในอนาคตขององค์กรอาจจะง่ายกว่าทำให้ไม่เพียงพอที่จะพิจารณาความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อความเข้าใจของกรอบภายในที่องค์กรมีอยู่. 1.3.3 สถาบันการศึกษา บริบทหัวข้อของสุขภาพองค์การที่ได้รับความสำคัญอย่างยิ่งในด้านการศึกษา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโรงเรียน) และสร้างความสนใจมากจากนักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานด้านการศึกษา. แมทธิวไมล์ (1969) เป็นคนแรกที่เหรียญระยะสุขภาพองค์การและเขากำหนด องค์กรที่มีสุขภาพดีเป็นหนึ่งที่ไม่คงที่ในการตั้งค่าที่มีอยู่ แต่ไม่เคยพัฒนาตัวเองและทักษะในการจัดการและดำเนินการ (Miles, 1969: 376) องค์กรที่มีสุขภาพดีไม่ควรเอาตัวรอดในรอบ แต่ยังเติบโตและพัฒนาในระยะยาว แนวความคิดในการดำเนินการทั้งในปัจจุบันและอนาคตเป็นองค์ประกอบที่สำคัญสำหรับองค์กรที่จะมีสุขภาพ ไมล์พัฒนา 10 ขนาดของเขาที่จะอธิบายสุขภาพองค์การ ขนาดของเขาจะกล่าวถึงในส่วนต่อไปนี้. คำว่า "สุขภาพองค์การ" นอกจากนี้ยังได้รับการกำหนดโดยพาร์สันส์มัดและ Shils (1953) เฮ้ยและ Tarter (1997) และหอยและ Miskel (1991) กับความสามารถขององค์กรที่จะ ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมในการที่จะสร้างความสามัคคีในหมู่สมาชิกและเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน. พาร์สันส์มัดและ Shils (ปี 1953 ใน Freiberg 1999: 86) ระบุว่าสถาบันการศึกษาเช่นโรงเรียนจำเป็นในการแก้ปัญหาพื้นฐานที่สี่ของการปรับตัว, การบรรลุวัตถุประสงค์ บูรณาการและศักยภาพที่จะสามารถอยู่เติบโตและเจริญเติบโต ตามที่พาร์สันส์ (ในเฮ้ย & Miskel 1987: 237; เฮ้ย Tarter และบลิส 1990: 263; Freiberg 1999: 86) โรงเรียนเช่นเดียวกับทุกองค์กรมีสามระดับที่แตกต่างของการควบคุมความต้องการเหล่านี้ - เทคนิคการบริหารและสถาบัน. ประยุกต์ ให้กับโรงเรียนและการศึกษาสามระดับองค์กรบ่งบอกถึงต่อไปนี้: ระดับเทคนิค. ระดับนี้จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการเรียนการสอนซึ่งอาจารย์ผู้สอนมีความรับผิดชอบในระดับผู้บริหารท่านที่ระดับเหล่านี้มีหน้าที่ในการควบคุมการบริหารของ องค์กร สำคัญคือดูแลระบบหลักของโรงเรียน การควบคุมการบริหารและการบริการทางเทคนิคระบบย่อยในสองวิธีที่สำคัญครั้งแรกก็ไกล่เกลี่ยระหว่างครูและผู้ที่ได้รับบริการ - นักเรียนและผู้ปกครอง; และครั้งที่สองก็จัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการเรียนการสอนที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นความต้องการของครูเป็นกังวลพื้นฐานของการบริหาร (เฮ้ย & Miskel 1987: 238; Freiberg 1999: 87) ระดับสถาบันระดับนี้เชื่อมต่อองค์กรกับสภาพแวดล้อม โรงเรียนควรจะได้รับการยอมรับเป็นอย่างดีและมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับชุมชนท้องถิ่น พนักงานและผู้บริหารควรจะสามารถที่จะทำงานของพวกเขาโดยไม่มีแรงกดดันภายนอกหรือแทรกแซง . ผู้อำนวยการและคณะกรรมการกำกับดูแลการมีความรับผิดชอบในการสนับสนุนและส่งเสริมอธิปไตยของโรงเรียน (เฮ้ย & Miskel 1987: 238) ดังนั้นโรงเรียนที่มีสุขภาพดีซึ่งเป็นหนึ่งในเทคนิคการบริหารและระดับสถาบันอยู่ในความสามัคคี; และโรงเรียนที่สอดคล้องกับความต้องการทั้งประโยชน์และมีความหมายเท่าที่จะประสบความสำเร็จใน copes กับกองกำลังภายนอกทำลายและนำพลังงานที่มีต่อพันธกิจ (เฮ้ย & Miskel 1987: 238; Freiberg 1999: 87). แวนเดอร์ Westhuizen (2002: 152; เฮ้ย & Miskel 1987 : 241) กล่าวว่าโรงเรียนที่มีการจัดโครงสร้างองค์กรที่มีสุขภาพดีไม่ได้อยู่ภายใต้การกดดันจากชุมชนมีหลักที่จะช่วยให้คำแนะนำแบบไดนามิก, พนักงานการเรียนการสอนที่มีความทุ่มเทและผู้เรียนที่มีแรงจูงใจมีเป้าหมายที่เป็นไปได้และมีความเพียงพอ ทรัพยากร ดังนั้นสุขภาพองค์การหมายถึง "ลักษณะที่สมาชิกขององค์กร (โรงเรียน) การจัดการอย่างดีที่สุดเพื่อใช้ประโยชน์จากทรัพยากรในการกำจัดของพวกเขาภายในสภาพแวดล้อมการทำงานของพวกเขา." คลาร์ก & Fairman (1983) ได้รับการยกย่องสุขภาพองค์การเป็นกำลังสำคัญในการวางแผนการเปลี่ยนแปลง . Childer และ Fairman (1986) เน้นย้ำว่าการให้คำปรึกษาในโรงเรียนอาจมีบทบาทสำคัญในการอำนวยความสะดวกในการปรับปรุงสุขภาพองค์การ แอช (1992) การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างสุขภาพองค์การและความคิดเห็นของครูกับนวัตกรรม เฮ้ย Tarter และบลิส (1990) เมื่อเทียบกับประสิทธิภาพของสภาพภูมิอากาศขององค์กรและสุขภาพองค์การ ในฐานะที่เป็นเฮ้ยและ Miskel (1991) และหอยและ Tarter (1997) รัฐในโรงเรียนที่ดีต่อสุขภาพทางด้านเทคนิคระดับบริหารและบุคลากรของสถาบันที่อยู่ในความสามัคคีและความสามัคคีระหว่างคนทั้งสามระดับที่ควรจะทำเผยการสอนและการเรียนรู้ของนักเรียน (Korkmaz 2004. 477) โรงเรียนสุขภาพองค์การเป็นคำเปรียบเทียบที่ใช้ในการจับเสียงของโรงเรียน (Tsui และเฉิง 1999) Korkmaz (2007) อ้างว่าโรงเรียนมีสุขภาพดีปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่ประสบความสำเร็จและส่งเสริมค่านิยมร่วมกันในหมู่พนักงานของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการระดับบนสุดมักจะใช้มันเป็นเรื่องธรรมดาที่พนักงานจะได้ง่ายและรวดเร็ว ตีความและใช้ทุกการตัดสินใจของพวกเขา ในความเป็นจริงมันต้องมีการบูรณาการและความพยายามที่ 3 ระดับของผู้นำกลุ่ม และบุคคล มีหลายบันทึกความล้มเหลวในการบริหารองค์กร เนื่องจากความไม่เพียงพอที่จะอยู่ทั้งหมดสามระดับ ( เช่นกรีฟ และ โซเรน น 2542 ; elkjaer 2001 Hernandez และ Leslie 2001 ธอร์น 2000 ) .
แต่องค์การอนามัยไม่ควรเข้าใจ แต่เพียงผู้เดียวในแง่ของตัวชี้วัด เช่น การขาดงานของพนักงาน ความพึงพอใจของพนักงานที่มีการหมุนเวียน หรือผลผลิต ตัวชี้วัดระดับบุคคลเหล่านี้คงไม่ยึดตามแบบไดนามิกธรรมชาติสุขภาพองค์กร ( NHS 2009 )ปัจจัยเหล่านี้บางครั้งจะเป็นประโยชน์เพื่อระบุองค์กรที่ไม่แข็งแรง แต่ขาดของพวกเขาเพียงแค่ไม่ได้ถือเอาการสุขภาพองค์การที่ดี ( กีริส 1958 ; Goldman สไกเลอร์ 2004 ) ตัวอย่างเช่น ถ้าพนักงานเข้าร่วมงานแม้เมื่อพวกเขาป่วยหรือบาดเจ็บ , การป่วยอาจได้รับลดลง แต่ไม่ได้หมายความว่าการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก ( caverley et al .
2007 )พิจารณาอีกที่สำคัญคือความสัมพันธ์ระหว่างสุขภาพองค์การและผลการปฏิบัติงาน การสร้างองค์กรตีสองหน้าซึ่งเป็น " สอดคล้องและมีประสิทธิภาพในการจัดการความต้องการทางธุรกิจของวันนี้ ในขณะเดียวกัน การปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม " ( raisch & birkinshaw 2008 ) , ช่วยบอกสุขภาพองค์กรกับการปฏิบัติงานอย่างอารมณ์บูด ซึ่งหมายความว่าจะสามารถใช้ทั้งมือซ้ายและขวาเท่ากัน องค์กรควรจะใช้ทั้งประโยชน์และเทคนิคการสำรวจจะประสบความสำเร็จ การใช้ประโยชน์ หมายถึงการสามารถทำได้ดีกับการดำเนินงานเป้าหมายในการสำรวจในขณะที่ปัจจุบัน หมายความว่า มี ตา เพื่ออนาคต เพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆที่จะได้รับโมเมนตัมต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนต้องมีความสมดุลระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ขององค์กร ( raisch & birkinshaw 2008 , กิ๊บสัน& birkinshaw 2004 ) .
แต่บางคนวิพากษ์วิจารณ์ได้ของอารมณ์บูดวรรณกรรมจากมุมมองขององค์กรสุขภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงนัยอนาคตเชิงกลยุทธ์ขององค์กร อาจจะผ่านง่าย , ไม่เพียงพอ ให้พิจารณาถึงความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจทำให้ความเข้าใจในกรอบที่องค์กรมีอยู่

>
บริบทสถานศึกษา