- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
management to emphasize that each o
management to emphasize that each of these disci-plines serves a critical role in an institution. Sustainability management should not be perceived as replacing or competing with something that is currently done in the institution. It represents an incremental value-added
managerial process that is a distinct and important part of risk governance at a financial institution.
18.2.2. Evolutionary Implementation, not Revolutionary Imposition
The key steps outlined previously require a significant amount of financial analysis to arrive at important decisions. Therefore, sustainability manage¬ment can and should begin as an initiative under the auspices of the chief financial officer rather than first establishing a new organization structure, which should evolve as the implementation progresses. On the one hand, its implementation needs to be sensitive to minimize disruption and confu¬sion. On the other hand, its integration into the overall management pro¬cess of the firm is needed for the institution to view tail risk distinctly and manage it effectively.
18.2.3. Three Effectiveness Drivers
18.2.3.1. Captain and Quarterback
Most organizations know that if it is important, it needs to have an owner, a “captain” or a “quarterback” to provide the organizational leadership. For example, for effective financial management there is a chief financial offi¬cer, for effective risk management there is a chief risk officer, and for effec¬tive information management there is a chief information officer. Similarly, if there is something that—if not managed effectively—has the potential to adversely impact a going concern, then the institution needs to view it as not only important but also critical. Therefore, a chief sustainability offi-cer is the obvious role, not as a bureaucratic position, but to provide lead¬ership with a critical focus. This does not mean that hiring a chief sustainability officer is the first step at an institution. As mentioned previ-ously, the first step is defining and establishing the need, which should drive the adoption of sustainability management as a critical priority, and the steps outlined earlier should dictate when a quarterback should be designated.
18.2.3.2. Culture
While experts have studied the importance of culture extensively, it is still hard to define it in plain language and in tangible terms. Culture relates to expectations that drive individual behavior, and collective individual behav¬ior impacts the culture. That’s why values and expectations must be first defined so that the expected behavior is clear.
Objectives, goals, and policies can be developed relatively quickly, but building and establishing a new culture takes time. Effective sustainability management does not get established by simply writing objectives, goals, and policies or by issuing an edict.
In order for something as critical as sustainability management to become a part of an organization’s culture, it needs to be adopted into the managerial process. This requires, among other things, training and educat¬ing managers to think differently and use the 3-D view of the risk–return equation. They must understand that sustainability-management and risk-management policies need to work in partnership; there is no conflict between them.
Actually, in this area, financial institutions have very significant experi¬ence. About 25 years ago, risk management was only a concept. Today it is an integral component of what financial institutions do. The evolution of risk management into its current role can be an excellent model for adapt¬ing organizations to sustainability management.
Organizational culture will impact how sustainability-management readiness is developed and implemented, and—as stated in Chapter 17— readiness has a direct impact on competitive advantage. Therefore, organiza¬tional cultural issues play an important role in capturing this competitive advantage.
18.2.3.3. Flexibility
While clearly defined policies are necessary to provide direction to large organizations, flexibility to adapt them to fit how the business is run is the key to effective implementation. Objectives, goals, policies, and limits
managerial process that is a distinct and important part of risk governance at a financial institution.
18.2.2. Evolutionary Implementation, not Revolutionary Imposition
The key steps outlined previously require a significant amount of financial analysis to arrive at important decisions. Therefore, sustainability manage¬ment can and should begin as an initiative under the auspices of the chief financial officer rather than first establishing a new organization structure, which should evolve as the implementation progresses. On the one hand, its implementation needs to be sensitive to minimize disruption and confu¬sion. On the other hand, its integration into the overall management pro¬cess of the firm is needed for the institution to view tail risk distinctly and manage it effectively.
18.2.3. Three Effectiveness Drivers
18.2.3.1. Captain and Quarterback
Most organizations know that if it is important, it needs to have an owner, a “captain” or a “quarterback” to provide the organizational leadership. For example, for effective financial management there is a chief financial offi¬cer, for effective risk management there is a chief risk officer, and for effec¬tive information management there is a chief information officer. Similarly, if there is something that—if not managed effectively—has the potential to adversely impact a going concern, then the institution needs to view it as not only important but also critical. Therefore, a chief sustainability offi-cer is the obvious role, not as a bureaucratic position, but to provide lead¬ership with a critical focus. This does not mean that hiring a chief sustainability officer is the first step at an institution. As mentioned previ-ously, the first step is defining and establishing the need, which should drive the adoption of sustainability management as a critical priority, and the steps outlined earlier should dictate when a quarterback should be designated.
18.2.3.2. Culture
While experts have studied the importance of culture extensively, it is still hard to define it in plain language and in tangible terms. Culture relates to expectations that drive individual behavior, and collective individual behav¬ior impacts the culture. That’s why values and expectations must be first defined so that the expected behavior is clear.
Objectives, goals, and policies can be developed relatively quickly, but building and establishing a new culture takes time. Effective sustainability management does not get established by simply writing objectives, goals, and policies or by issuing an edict.
In order for something as critical as sustainability management to become a part of an organization’s culture, it needs to be adopted into the managerial process. This requires, among other things, training and educat¬ing managers to think differently and use the 3-D view of the risk–return equation. They must understand that sustainability-management and risk-management policies need to work in partnership; there is no conflict between them.
Actually, in this area, financial institutions have very significant experi¬ence. About 25 years ago, risk management was only a concept. Today it is an integral component of what financial institutions do. The evolution of risk management into its current role can be an excellent model for adapt¬ing organizations to sustainability management.
Organizational culture will impact how sustainability-management readiness is developed and implemented, and—as stated in Chapter 17— readiness has a direct impact on competitive advantage. Therefore, organiza¬tional cultural issues play an important role in capturing this competitive advantage.
18.2.3.3. Flexibility
While clearly defined policies are necessary to provide direction to large organizations, flexibility to adapt them to fit how the business is run is the key to effective implementation. Objectives, goals, policies, and limits
0/5000
จัดการเพื่อเน้นว่า ของ disci-plines เหล่านี้ทำหน้าที่บทบาทสำคัญในสถาบันการ จัดการความยั่งยืนควรไม่สามารถมองเห็นเป็นแทน หรือแข่งขันกับสิ่งที่กำลังทำในสถาบัน แสดงถึงการเพิ่มมูลค่าเพิ่มกระบวนการบริหารจัดการที่แตกต่างกัน และที่สำคัญส่วนหนึ่งของการกำกับดูแลความเสี่ยงที่สถาบันการเงิน 18.2.2 วิวัฒนาการใช้ ไม่ปฏิวัติจัดเก็บภาษี ขั้นตอนสำคัญที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ต้องยอดอย่างมีนัยสำคัญของการวิเคราะห์ทางการเงินเพื่อมาตัดสินใจที่สำคัญ ดังนั้น manage¬ment ความยั่งยืนสามารถ และควรเริ่มเป็นความคิดริเริ่มของประธานเจ้าหน้าที่การเงินมากกว่าการสร้างใหม่โครงสร้างองค์กร ซึ่งควรพัฒนาเป็นยะงานแรกอุปถัมภ์ คง ของใช้จำเป็นต้องสำคัญทรัพยและ confu¬sion ในทางกลับกัน การบูรณาการเข้าสู่ pro¬cess บริหารจัดการโดยรวมของบริษัทเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับสถาบันการศึกษาเพื่อดูความเสี่ยงหางอย่างเห็นได้ชัด และจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ 18.2.3 สามประสิทธิภาพการควบคุม 18.2.3.1. กัปตัน และกอง องค์กรส่วนใหญ่รู้ว่า ถ้ามันเป็นสิ่งสำคัญ มันต้องมีเจ้าของ "กัปตัน" หรือ "กอง" ให้เป็นผู้นำองค์กร ตัวอย่าง การจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ ได้ offi¬cer เงินเป็นหัวหน้า สำหรับการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพมีหน้าที่ประธานความเสี่ยง และสำหรับข้อมูล effec¬tive บริหารมี หน้าที่ข้อมูลประธาน ในทำนองเดียวกัน สิ่งที่ — ถ้าไม่จัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ – มีศักยภาพในการส่งผลกระทบไปกังวล แล้วสถาบันต้องดูเป็นยังสำคัญ แต่ไม่สำคัญเท่า ดังนั้น เป็นความยั่งยืนหัวหน้าสำนักงาน-cer เป็นบทบาทชัดเจน ไม่ เป็นตำแหน่งราชการ แต่ เพื่อให้ lead¬ership มีความสำคัญ นี้ไม่หมายความ ว่า จ้างเจ้าหน้าที่มีความยั่งยืนหัวหน้าเป็นขั้นตอนแรกที่สถาบันการ เป็นการกล่าวถึง previ-ously ขั้นตอนแรกคือกำหนด และสร้างความต้องการ ซึ่งควรรับการจัดการอย่างยั่งยืนเป็นสำคัญสำคัญ และขั้นตอนที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ควรบอกเมื่อควรกำหนดกองการ 18.2.3.2 วัฒนธรรม ในขณะที่ผู้เชี่ยวชาญได้ศึกษาความสำคัญของวัฒนธรรมอย่างกว้างขวาง ก็ยังคงยากที่จะกำหนด ในภาษาธรรมดา และ ในแง่ของรูปธรรม วัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังที่ขับพฤติกรรม และ behav¬ior รวมแต่ละส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรม ที่ว่าทำไมค่าและความคาดหวังต้องก่อนกำหนดเพื่อให้ลักษณะการทำงานที่คาดว่าจะสามารถพัฒนาวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และนโยบายได้อย่างรวดเร็ว แต่ใช้เวลาสร้าง และสร้างวัฒนธรรมใหม่ จัดการความยั่งยืนมีประสิทธิภาพไม่ได้ก่อตั้งขึ้นโดยมีพระบรมราชโองการ หรือเพียงแค่เขียนวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และนโยบาย เพื่อให้สิ่งที่ ร้ายแรงที่จัดการความยั่งยืนเป็น ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมขององค์กร ต้องถูกนำมาใช้ในกระบวนการบริหารจัดการ ต้อง ต่าง ๆ จัดการฝึกอบรมและ educat¬ing การคิดแตกต่าง และใช้มุมมองสามมิติของสมการความเสี่ยง – กลับ พวกเขาต้องเข้าใจว่า นโยบายความยั่งยืนด้านการจัดการและบริหารความเสี่ยงจำเป็นต้องทำงานร่วม มีความไม่ขัดแย้งระหว่างพวกเขา ที่จริง ในโรงแรม สถาบันการเงินมี experi¬ence สำคัญมาก ประมาณ 25 ปีที่ผ่านมา การบริหารความเสี่ยงเป็นเพียงแนวคิด วันนี้เป็นส่วนประกอบสำคัญของสถาบันการเงินที่ทำ วิวัฒนาการของการบริหารความเสี่ยงเป็นบทบาทของปัจจุบันได้แบบจำลองที่ดีสำหรับ adapt¬ing องค์กรเพื่อการบริหารจัดการอย่างยั่งยืน วัฒนธรรมองค์กรจะส่งผลกระทบต่อวิธีการจัดการอย่างยั่งยืนพร้อมพัฒนา และ ดำเนินการ และ — ตามที่ระบุไว้ในบทที่ 17 — พร้อมมีผลโดยตรงเปรียบ ดังนั้น ปัญหาทางวัฒนธรรม organiza¬tional เล่นมีบทบาทสำคัญในการจับนี้เปรียบ 18.2.3.3. ความยืดหยุ่น ในขณะที่นโยบายไว้อย่างชัดเจนจำเป็นเพื่อให้ทิศทางขององค์กรขนาดใหญ่ ความยืดหยุ่นปรับให้เหมาะสมกับวิธีทำธุรกิจเป็นคีย์ใช้งานมีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย นโยบาย และข้อจำกัด
การแปล กรุณารอสักครู่..
management to emphasize that each of these disci-plines serves a critical role in an institution. Sustainability management should not be perceived as replacing or competing with something that is currently done in the institution. It represents an incremental value-added
managerial process that is a distinct and important part of risk governance at a financial institution.
18.2.2. Evolutionary Implementation, not Revolutionary Imposition
The key steps outlined previously require a significant amount of financial analysis to arrive at important decisions. Therefore, sustainability manage¬ment can and should begin as an initiative under the auspices of the chief financial officer rather than first establishing a new organization structure, which should evolve as the implementation progresses. On the one hand, its implementation needs to be sensitive to minimize disruption and confu¬sion. On the other hand, its integration into the overall management pro¬cess of the firm is needed for the institution to view tail risk distinctly and manage it effectively.
18.2.3. Three Effectiveness Drivers
18.2.3.1. Captain and Quarterback
Most organizations know that if it is important, it needs to have an owner, a “captain” or a “quarterback” to provide the organizational leadership. For example, for effective financial management there is a chief financial offi¬cer, for effective risk management there is a chief risk officer, and for effec¬tive information management there is a chief information officer. Similarly, if there is something that—if not managed effectively—has the potential to adversely impact a going concern, then the institution needs to view it as not only important but also critical. Therefore, a chief sustainability offi-cer is the obvious role, not as a bureaucratic position, but to provide lead¬ership with a critical focus. This does not mean that hiring a chief sustainability officer is the first step at an institution. As mentioned previ-ously, the first step is defining and establishing the need, which should drive the adoption of sustainability management as a critical priority, and the steps outlined earlier should dictate when a quarterback should be designated.
18.2.3.2. Culture
While experts have studied the importance of culture extensively, it is still hard to define it in plain language and in tangible terms. Culture relates to expectations that drive individual behavior, and collective individual behav¬ior impacts the culture. That’s why values and expectations must be first defined so that the expected behavior is clear.
Objectives, goals, and policies can be developed relatively quickly, but building and establishing a new culture takes time. Effective sustainability management does not get established by simply writing objectives, goals, and policies or by issuing an edict.
In order for something as critical as sustainability management to become a part of an organization’s culture, it needs to be adopted into the managerial process. This requires, among other things, training and educat¬ing managers to think differently and use the 3-D view of the risk–return equation. They must understand that sustainability-management and risk-management policies need to work in partnership; there is no conflict between them.
Actually, in this area, financial institutions have very significant experi¬ence. About 25 years ago, risk management was only a concept. Today it is an integral component of what financial institutions do. The evolution of risk management into its current role can be an excellent model for adapt¬ing organizations to sustainability management.
Organizational culture will impact how sustainability-management readiness is developed and implemented, and—as stated in Chapter 17— readiness has a direct impact on competitive advantage. Therefore, organiza¬tional cultural issues play an important role in capturing this competitive advantage.
18.2.3.3. Flexibility
While clearly defined policies are necessary to provide direction to large organizations, flexibility to adapt them to fit how the business is run is the key to effective implementation. Objectives, goals, policies, and limits
managerial process that is a distinct and important part of risk governance at a financial institution.
18.2.2. Evolutionary Implementation, not Revolutionary Imposition
The key steps outlined previously require a significant amount of financial analysis to arrive at important decisions. Therefore, sustainability manage¬ment can and should begin as an initiative under the auspices of the chief financial officer rather than first establishing a new organization structure, which should evolve as the implementation progresses. On the one hand, its implementation needs to be sensitive to minimize disruption and confu¬sion. On the other hand, its integration into the overall management pro¬cess of the firm is needed for the institution to view tail risk distinctly and manage it effectively.
18.2.3. Three Effectiveness Drivers
18.2.3.1. Captain and Quarterback
Most organizations know that if it is important, it needs to have an owner, a “captain” or a “quarterback” to provide the organizational leadership. For example, for effective financial management there is a chief financial offi¬cer, for effective risk management there is a chief risk officer, and for effec¬tive information management there is a chief information officer. Similarly, if there is something that—if not managed effectively—has the potential to adversely impact a going concern, then the institution needs to view it as not only important but also critical. Therefore, a chief sustainability offi-cer is the obvious role, not as a bureaucratic position, but to provide lead¬ership with a critical focus. This does not mean that hiring a chief sustainability officer is the first step at an institution. As mentioned previ-ously, the first step is defining and establishing the need, which should drive the adoption of sustainability management as a critical priority, and the steps outlined earlier should dictate when a quarterback should be designated.
18.2.3.2. Culture
While experts have studied the importance of culture extensively, it is still hard to define it in plain language and in tangible terms. Culture relates to expectations that drive individual behavior, and collective individual behav¬ior impacts the culture. That’s why values and expectations must be first defined so that the expected behavior is clear.
Objectives, goals, and policies can be developed relatively quickly, but building and establishing a new culture takes time. Effective sustainability management does not get established by simply writing objectives, goals, and policies or by issuing an edict.
In order for something as critical as sustainability management to become a part of an organization’s culture, it needs to be adopted into the managerial process. This requires, among other things, training and educat¬ing managers to think differently and use the 3-D view of the risk–return equation. They must understand that sustainability-management and risk-management policies need to work in partnership; there is no conflict between them.
Actually, in this area, financial institutions have very significant experi¬ence. About 25 years ago, risk management was only a concept. Today it is an integral component of what financial institutions do. The evolution of risk management into its current role can be an excellent model for adapt¬ing organizations to sustainability management.
Organizational culture will impact how sustainability-management readiness is developed and implemented, and—as stated in Chapter 17— readiness has a direct impact on competitive advantage. Therefore, organiza¬tional cultural issues play an important role in capturing this competitive advantage.
18.2.3.3. Flexibility
While clearly defined policies are necessary to provide direction to large organizations, flexibility to adapt them to fit how the business is run is the key to effective implementation. Objectives, goals, policies, and limits
การแปล กรุณารอสักครู่..
การจัดการจะเน้นว่า แต่ละ plines disci เหล่านี้ทำหน้าที่บทบาทสำคัญในสถาบัน การจัดการความยั่งยืนไม่ควรมองว่าแทน หรือแข่งขันกับสิ่งที่กำลังทำอยู่ในสถาบัน มันแสดงถึงการเพิ่มมูลค่าเพิ่ม
การจัดการกระบวนการที่แตกต่างกัน และสำคัญของการบริหารจัดการความเสี่ยงที่สถาบันการเงิน
18.2.2 .การวิวัฒนาการ ไม่ใช่ปฏิวัติจัดเก็บขั้นตอนสำคัญที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้
ใช้จำนวนเงินที่สำคัญของการวิเคราะห์ทางการเงินที่จะมาถึงการตัดสินใจที่สำคัญ ดังนั้น การพัฒนาด้านการจัดการ¬ ment สามารถและควรจะเริ่มต้นเป็นโครงการภายใต้การอุปถัมภ์ของหัวหน้าเจ้าหน้าที่การเงิน มากกว่าก่อนการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ซึ่งควรโดยการดำเนิน ในมือข้างหนึ่งของหลักสูตรจะต้องมีการลดการ confu ¬และไซออน บนมืออื่น ๆ , การบูรณาการในการจัดการโดยรวมของ บริษัท ¬โปรเซสที่จําเป็นสําหรับสถานศึกษา เพื่อดูความเสี่ยงหางอย่างชัดเจน และจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
18.2.3 . สามประสิทธิภาพไดรเวอร์
18.2.3.1 . กัปตันและกองหลัง
องค์กรส่วนใหญ่รู้ว่า ถ้ามันสำคัญ มันต้องมีเจ้าของเป็น " กัปตัน " หรือ " กองหลัง " เพื่อให้ผู้นำองค์กร ตัวอย่างเช่น การจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ มีหัวหน้าเจ้าหน้าที่ด้านการเงิน¬รถตู้ เพื่อบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ มีหัวหน้าเจ้าหน้าที่ความเสี่ยงและการจัดการข้อมูล¬ effec mixing bord tive มีเจ้าหน้าที่ข้อมูลหัวหน้า ในทํานองเดียวกันหากมีบางอย่างที่ถ้าไม่จัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีศักยภาพที่จะส่งผลกระทบในทางลบน่าหนักใจแล้ว สถาบันต้องดูเป็นไม่เพียง แต่ที่สำคัญ แต่ยังวิกฤติ ดังนั้น หัวหน้าด้านเจ้าหน้าที่เซอร์เป็นบทบาทที่ชัดเจน ไม่ใช่เป็นตำแหน่งข้าราชการ แต่ให้นำ¬วางผังที่มีความสำคัญสำคัญนี้ไม่ได้หมายความว่าการจ้างเจ้าหน้าที่ ด้านหัวหน้าเป็นขั้นตอนแรกที่สถาบัน ตามที่กล่าวถึง previ ously , ขั้นตอนแรกคือการกำหนดและการสร้างความต้องการ ซึ่งควรทำให้การยอมรับในการจัดการความยั่งยืนเป็นสําคัญสําคัญ และขั้นตอนที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ควรบอกเมื่อกองหลังควรจะเขต .
18.2.3.2 . วัฒนธรรม
ในขณะที่ผู้เชี่ยวชาญได้ศึกษาความสำคัญของวัฒนธรรมอย่างกว้างขวาง มันเป็นยังยากที่จะกำหนดในภาษาธรรม และในแง่ที่เป็นชิ้นเป็นอัน วัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังที่ไดรฟ์พฤติกรรมบุคคล และกลุ่มบุคคล behav ¬ Wenzhou อาวุโสและผลกระทบต่อวัฒนธรรม นั่นเป็นเหตุผลที่ค่านิยม และความคาดหวังจะต้องแรกกำหนดเพื่อให้พฤติกรรมที่พึงประสงค์ชัดเจน
วัตถุประสงค์ เป้าหมายและนโยบายที่สามารถพัฒนาค่อนข้างเร็ว แต่การสร้างและการสร้างวัฒนธรรมใหม่ ใช้เวลา การจัดการความยั่งยืนประสิทธิภาพไม่ได้รับการก่อตั้งขึ้นโดยเพียงแค่เขียนวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และนโยบาย หรือโดยการออกแบบคำสั่ง
เพื่อให้สิ่งที่สำคัญเช่นการจัดการความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรมันต้องถูกนำมาใช้ในกระบวนการบริหาร นี้ต้องมีในสิ่งอื่น ๆ , การฝึกอบรมและการศึกษา¬ไอเอ็นจีผู้จัดการ ที่จะคิดต่าง และใช้มุมมองสามมิติของผลตอบแทนความเสี่ยงและสมการ พวกเขาต้องเข้าใจว่าการจัดการความยั่งยืนและนโยบายการบริหารความเสี่ยงที่ต้องทำงานในห้างหุ้นส่วน ไม่มีความขัดแย้งระหว่างพวกเขา
จริงในพื้นที่นี้การเงินที่สำคัญมากประสบการ¬ ENCE . ประมาณ 25 ปีที่แล้ว การบริหารความเสี่ยง เป็นเพียงแนวคิด วันนี้มันเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่สถาบันการเงินทำ วิวัฒนาการของการบริหารจัดการความเสี่ยงในบทบาทปัจจุบันสามารถเป็นแบบจำลองที่ยอดเยี่ยมสำหรับไอเอ็นจีปรับองค์กร¬การจัดการความยั่งยืน
วัฒนธรรมองค์กรจะส่งผลกระทบอย่างไรในการจัดการความยั่งยืน คือ พัฒนา และดำเนินการ และตามที่ระบุไว้ในบทที่ 17 - มีความพร้อมที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น organiza ¬ปัญหาทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศมีบทบาทสำคัญในการจับภาพความได้เปรียบในการแข่งขันนี้
18.2.3.3 . ความยืดหยุ่น
ขณะที่นโยบายที่ชัดเจนเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้ทิศทางที่จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีความยืดหยุ่นในการปรับให้พอดี แล้วธุรกิจจะใช้เป็นคีย์เพื่อการใช้งานที่มีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย นโยบาย และข้อ
การจัดการกระบวนการที่แตกต่างกัน และสำคัญของการบริหารจัดการความเสี่ยงที่สถาบันการเงิน
18.2.2 .การวิวัฒนาการ ไม่ใช่ปฏิวัติจัดเก็บขั้นตอนสำคัญที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้
ใช้จำนวนเงินที่สำคัญของการวิเคราะห์ทางการเงินที่จะมาถึงการตัดสินใจที่สำคัญ ดังนั้น การพัฒนาด้านการจัดการ¬ ment สามารถและควรจะเริ่มต้นเป็นโครงการภายใต้การอุปถัมภ์ของหัวหน้าเจ้าหน้าที่การเงิน มากกว่าก่อนการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ซึ่งควรโดยการดำเนิน ในมือข้างหนึ่งของหลักสูตรจะต้องมีการลดการ confu ¬และไซออน บนมืออื่น ๆ , การบูรณาการในการจัดการโดยรวมของ บริษัท ¬โปรเซสที่จําเป็นสําหรับสถานศึกษา เพื่อดูความเสี่ยงหางอย่างชัดเจน และจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
18.2.3 . สามประสิทธิภาพไดรเวอร์
18.2.3.1 . กัปตันและกองหลัง
องค์กรส่วนใหญ่รู้ว่า ถ้ามันสำคัญ มันต้องมีเจ้าของเป็น " กัปตัน " หรือ " กองหลัง " เพื่อให้ผู้นำองค์กร ตัวอย่างเช่น การจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ มีหัวหน้าเจ้าหน้าที่ด้านการเงิน¬รถตู้ เพื่อบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ มีหัวหน้าเจ้าหน้าที่ความเสี่ยงและการจัดการข้อมูล¬ effec mixing bord tive มีเจ้าหน้าที่ข้อมูลหัวหน้า ในทํานองเดียวกันหากมีบางอย่างที่ถ้าไม่จัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีศักยภาพที่จะส่งผลกระทบในทางลบน่าหนักใจแล้ว สถาบันต้องดูเป็นไม่เพียง แต่ที่สำคัญ แต่ยังวิกฤติ ดังนั้น หัวหน้าด้านเจ้าหน้าที่เซอร์เป็นบทบาทที่ชัดเจน ไม่ใช่เป็นตำแหน่งข้าราชการ แต่ให้นำ¬วางผังที่มีความสำคัญสำคัญนี้ไม่ได้หมายความว่าการจ้างเจ้าหน้าที่ ด้านหัวหน้าเป็นขั้นตอนแรกที่สถาบัน ตามที่กล่าวถึง previ ously , ขั้นตอนแรกคือการกำหนดและการสร้างความต้องการ ซึ่งควรทำให้การยอมรับในการจัดการความยั่งยืนเป็นสําคัญสําคัญ และขั้นตอนที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ควรบอกเมื่อกองหลังควรจะเขต .
18.2.3.2 . วัฒนธรรม
ในขณะที่ผู้เชี่ยวชาญได้ศึกษาความสำคัญของวัฒนธรรมอย่างกว้างขวาง มันเป็นยังยากที่จะกำหนดในภาษาธรรม และในแง่ที่เป็นชิ้นเป็นอัน วัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังที่ไดรฟ์พฤติกรรมบุคคล และกลุ่มบุคคล behav ¬ Wenzhou อาวุโสและผลกระทบต่อวัฒนธรรม นั่นเป็นเหตุผลที่ค่านิยม และความคาดหวังจะต้องแรกกำหนดเพื่อให้พฤติกรรมที่พึงประสงค์ชัดเจน
วัตถุประสงค์ เป้าหมายและนโยบายที่สามารถพัฒนาค่อนข้างเร็ว แต่การสร้างและการสร้างวัฒนธรรมใหม่ ใช้เวลา การจัดการความยั่งยืนประสิทธิภาพไม่ได้รับการก่อตั้งขึ้นโดยเพียงแค่เขียนวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และนโยบาย หรือโดยการออกแบบคำสั่ง
เพื่อให้สิ่งที่สำคัญเช่นการจัดการความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรมันต้องถูกนำมาใช้ในกระบวนการบริหาร นี้ต้องมีในสิ่งอื่น ๆ , การฝึกอบรมและการศึกษา¬ไอเอ็นจีผู้จัดการ ที่จะคิดต่าง และใช้มุมมองสามมิติของผลตอบแทนความเสี่ยงและสมการ พวกเขาต้องเข้าใจว่าการจัดการความยั่งยืนและนโยบายการบริหารความเสี่ยงที่ต้องทำงานในห้างหุ้นส่วน ไม่มีความขัดแย้งระหว่างพวกเขา
จริงในพื้นที่นี้การเงินที่สำคัญมากประสบการ¬ ENCE . ประมาณ 25 ปีที่แล้ว การบริหารความเสี่ยง เป็นเพียงแนวคิด วันนี้มันเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่สถาบันการเงินทำ วิวัฒนาการของการบริหารจัดการความเสี่ยงในบทบาทปัจจุบันสามารถเป็นแบบจำลองที่ยอดเยี่ยมสำหรับไอเอ็นจีปรับองค์กร¬การจัดการความยั่งยืน
วัฒนธรรมองค์กรจะส่งผลกระทบอย่างไรในการจัดการความยั่งยืน คือ พัฒนา และดำเนินการ และตามที่ระบุไว้ในบทที่ 17 - มีความพร้อมที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น organiza ¬ปัญหาทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศมีบทบาทสำคัญในการจับภาพความได้เปรียบในการแข่งขันนี้
18.2.3.3 . ความยืดหยุ่น
ขณะที่นโยบายที่ชัดเจนเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้ทิศทางที่จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีความยืดหยุ่นในการปรับให้พอดี แล้วธุรกิจจะใช้เป็นคีย์เพื่อการใช้งานที่มีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย นโยบาย และข้อ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ศึกษาการถ่ายเทความร้อนและการสูญเสียความด
- คุณฑุดไม่รุ้เรื่องเหรอฉันเป็นคนดุนะ
- ถ้าเป็นการรับประกันทั่วโลก ผมจะมีหลักฐาน
- พยายาม
- ใช้เวลาเดินทางประมาณ3ชั่วโมง
- scary
- should be firmly defined, but the tactic
- ดูแล
- I don't like people who talk nonsense.
- The name of this part of the coast comes
- should be firmly defined, but the tactic
- แสงอาทิตย์
- ฉันได้เล่นนํ้าตกcascade
- ประชุมเพื่อวางแผนการทําโครงงาน
- และเมื่อใช้ DDGS จากข้าวโพดที่ระดับ 20%
- celsius
- should be firmly defined, but the tactic
- เครื่องเทศ
- Do you have any suggestions?
- the project was as well. Everybody to he
- patut
- we must show that P(n) implies P(n + 1)
- สังคมของเราก็จะน่าอยู่ บ้านเมืองของเราก็
- พวกเราก็ต้องกลับเช่นกัน
