First, the team identified specific

First, the team identified specific audiences, such as managers, hourly workers, and suppliers, along with their varying concerns about the new system. For example, managers had already been heavily involved in previous strategic plans for their product sectors. It was important to communicate that none of this good work was being thrown away, just re-framed into a more actionable strategy execution approach. Continuity was assured by emphasizing the elements that would be re-used and the things that would stay the same. Elements of the already existing communications plan were re-purposed, in particular the regular updating of the "CEO Vision" document. Once the strategic balanced scorecard was developed, the CEO personally visited each of the 22 business units and held a two-way town meeting with all managers and hourly workers. To shift the focus from a framework to results, a new name was needed. Rather than refer to this effort as the "Balanced Scorecard,” the entire campaign was re-branded as "How We Will Win”—an important message of confidence for an organization that had been severely stressed in the recession.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ครั้งแรก ทีมงานระบุเฉพาะผู้ชม ผู้จัดการ งานรายชั่วโมง และ จำหน่าย พร้อมกับความกังวลของพวกเขาแตกต่างกันเกี่ยวกับระบบใหม่ ตัวอย่าง ผู้จัดการมาแล้วอย่างมากเกี่ยวข้องกับแผนเชิงกลยุทธ์ก่อนหน้านี้สำหรับภาคผลิตภัณฑ์ของพวกเขา มันเป็นสิ่งสำคัญในการสื่อสารที่ ไม่มีงานดีกำลังเกิดขึ้น เพียงใหม่กรอบเป็นแนวทางการดำเนินการกลยุทธ์เพิ่มเติมมุม ความต่อเนื่องมั่นใจ โดยเน้นองค์ประกอบที่จะใช้อีกครั้งและสิ่งที่จะเป็นเหมือนเดิม องค์ประกอบของแผนการสื่อสารที่มีอยู่แล้วได้อีกตั้งใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับปรุงปกติของเอกสาร "วิสัยทัศน์ CEO" เมื่อมีพัฒนาดัชนีชี้วัดแบบสมดุลเชิงกลยุทธ์ ซีอีโอเยี่ยมชมแต่ละหน่วยธุรกิจ 22 ตัว และจัดประชุมเมืองสองกับประสบการณ์ต่อชั่วโมง ชื่อใหม่ไม่จำเป็นจะเปลี่ยนโฟกัสจากกรอบงานไปยังผลลัพธ์ ค่อนข้าง มากกว่าหมายถึงความพยายามนี้เป็นการ "Balanced Scorecard" ส่งเสริมการขายทั้งถูกใหม่ตราเป็น "ว่าเราจะชนะ" — ข้อความสำคัญของความเชื่อมั่นในองค์กรที่ได้รับการเน้นรุนแรงในภาวะถดถอย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ครั้งแรกที่ทีมงานระบุผู้ชมที่เฉพาะเจาะจงเช่นผู้จัดการคนงานรายชั่วโมงและซัพพลายเออร์พร้อมกับความกังวลที่แตกต่างกันของพวกเขาเกี่ยวกับระบบใหม่ ตัวอย่างเช่นผู้จัดการได้รับการมีส่วนร่วมอย่างมากในแผนยุทธศาสตร์ภาคก่อนหน้านี้สำหรับผลิตภัณฑ์ของตน มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสื่อสารว่าไม่มีการทำงานที่ดีนี้ถูกโยนออกไปเพียงแค่อีกครั้งเป็นกรอบแนวทางการดำเนินกลยุทธ์การดำเนินการมากขึ้น ต่อเนื่องมั่นใจโดยเน้นองค์ประกอบที่จะนำมาใช้อีกครั้งและสิ่งที่จะอยู่ที่เดียวกัน องค์ประกอบของการสื่อสารที่มีอยู่แล้วแผนอีกครั้งวัตถุประสงค์โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับปรุงปกติของ "ซีอ​​ีโอของวิสัยทัศน์" เอกสาร เมื่อดุลยภาพเชิงกลยุทธ์ได้รับการพัฒนา, ซีอีโอของบุคคลที่เข้าเยี่ยมชมแต่ละ 22 หน่วยธุรกิจและจัดประชุมเมืองสองทางกับผู้จัดการทุกคนและคนงานรายชั่วโมง ที่จะเปลี่ยนโฟกัสจากกรอบไปสู่​​ผลลัพธ์ที่เป็นชื่อใหม่เป็นสิ่งที่จำเป็น แทนที่จะอ้างถึงความพยายามนี้เป็น "ดุลยภาพ" ทั้งแคมเปญที่ถูกตราหน้าว่าเป็น "วิธีการที่เราจะชนะ" ข้อความที่สำคัญโครงสร้างของความเชื่อมั่นให้กับองค์กรที่ได้รับการเน้นในภาวะถดถอยอย่างรุนแรง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แรกทีมระบุผู้ชมเฉพาะ เช่น ผู้จัดการ พนักงานรายชั่วโมง และซัพพลายเออร์ พร้อมกับพวกเขาแตกต่างกันเกี่ยวกับระบบใหม่ ตัวอย่างเช่นผู้จัดการได้เกี่ยวข้องอย่างมากในแผนยุทธศาสตร์ภาคก่อนหน้านี้สำหรับผลิตภัณฑ์ของตน มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสื่อสารว่า ไม่มีงานที่ดีนี้ได้ถูกทิ้งแค่เป็นกรอบในการดำเนินการกลยุทธ์ที่ปลอดภัยมากกว่าวิธีการ ความต่อเนื่องคือมั่นใจโดยเน้นองค์ประกอบที่จะใช้และสิ่งที่จะเป็นเหมือนเดิม องค์ประกอบของการสื่อสารที่มีอยู่แล้วได้ตั้งใจแผนอีกครั้ง โดยเฉพาะปกติการปรับปรุงของ " CEO Vision " เอกสาร เมื่อสมดุลยุทธศาสตร์พัฒนาซีอีโอของแต่ละบุคคลเข้าชม 22 หน่วยธุรกิจและจัดประชุมเมืองสองทางกับผู้จัดการและพนักงานรายชั่วโมง ที่จะเปลี่ยนโฟกัสจากกรอบเพื่อผลลัพธ์ ชื่อใหม่คือต้องการ แทนที่จะดูที่ความพยายามนี้เป็น " Scorecard ที่สมดุล" ทั้งแคมเปญจะตราเป็น " วิธีที่เราจะชนะ " - เป็นข้อความสำคัญ ความเชื่อมั่นต่อองค์กร ที่ได้รับการเน้นในภาวะเศรษฐกิจถดถอย