Building on the lessons learned in

Building on the lessons learned in CRP0, the implementation team immediately embarked on CRP1. With the team now fully staffed up, the goal of this phase of the project was for each track to make the system work within their specific area. As in earlier work, the emphasis was on getting the system to accommodate Cisco processes without modification. During CRP1, team members generated detailed scripts that documented the purpose for and procedures used to complete a process (see Exhibit 5 for a sample business process script). In order to ensure that all contingencies were accounted for, business process prototype tracking sheets were developed (see Exhibit 6 for a sample prototype tracking sheet). In contrast to CRP0, team members carefully documented the issues they ran across during their modeling. Issues were addressed in weekly three-hour meetings held by the Program Management Office. During these meetings the track leaders from each are worked together to resolve the issues and push the project forward. Modeling during this phase confirmed the concerns about the software. There were huge numbers of business processes that the software could not support.
The implementation team’s response to the gaps found in the system was to develop a means for categorizing and evaluating each one individually. “All modification requests were classified as Red, Yellow, or Green. Each one went to the track leads and anything that was a Red had to go to the Steering Committee for approval.” There were few Reds (see Exhibit 7 for list of “Red” modifications). In the end, 30 developers were needed for three months to modify Oracle to support the business.12 Elizabeth Fee described the process.
When we realized we were not going to be able to go live “vanilla,” we began to work on our modification strategy. The months of July and August were focused on which modifications were we going to do? What’s real and what’s not. In some cases the user would be saying “you know, the date used to be the first thing you type and in Oracle it’s the fourth.” In other cases it was the realization that we would have to hire 100 people on the shop floor to open and close work orders if we did not figure out a way to automate it.
Discovery of the need to modify Oracle led to some unplanned changes in the project plan and budget. In addition to the identification of required modifications, the implementation team also determined that the Oracle package would not adequately support the after sales support needs of the company. As a result, the team embarked on a concurrent effort to evaluate and select a service support package. The package was selected and implemented on a schedule that matched the overall implementation schedule. Cisco planned to go live on both packages on the same day

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สร้างการเรียนรู้ใน CRP0 ทีมงานทันทีลงมือใน CRP1 กับทีมตอนนี้ เต็มพนักงานค่า เป้าหมายของขั้นตอนของโครงการคือแต่ละสนามเพื่อให้ระบบทำงานภายในพื้นที่เฉพาะของตน ในงานก่อนหน้านี้ เน้นแก้ไขระบบเพื่อรองรับกระบวนการ Cisco โดยที่ไม่ต้องการ ระหว่าง CRP1 ทีมสร้างสคริปต์รายละเอียดที่ระบุไว้ในวัตถุประสงค์และขั้นตอนที่ใช้ในการดำเนินกระบวนการ (ดูนิทรรศการ 5 สำหรับสคริปต์ตัวอย่างธุรกิจกระบวนการ) เพื่อให้แน่ใจว่า ถูกตามภาระผูกพันทั้งหมด แผ่นงานการติดตามต้นแบบกระบวนการธุรกิจถูกพัฒนา (ดูนิทรรศการ 6 สำหรับตัวอย่างต้นแบบแผ่นงานการติดตาม) ข้าม CRP0 ทีมจัดทำเอกสารปัญหาที่พวกเขาวิ่งข้ามในระหว่างการสร้างโมเดลของพวกเขาอย่างระมัดระวัง ปัญหาได้รับการแก้ไขในการประชุม 3 ชั่วโมงทุกสัปดาห์ที่จัดขึ้น โดยสำนักงานการจัดการโปรแกรม ระหว่างการประชุมเหล่าผู้นำจากแต่ละแทร็กจะทำงานร่วมกันเพื่อแก้ไขปัญหา และผลักดันโครงการส่งต่อ การสร้างแบบจำลองในระหว่างขั้นตอนนี้ยืนยันความกังวลเกี่ยวกับซอฟต์แวร์ กระบวนการทางธุรกิจที่สามารถสนับสนุนซอฟต์แวร์จำนวนมากได้ ตอบสนองช่องว่างที่พบในระบบของทีมงานคือการ พัฒนาวิธีการสำหรับการจัดหมวดหมู่ และประเมินแต่ละคนมีเอกลักษณ์ "คำขอเปลี่ยนแปลงทั้งหมดถูกจัด เป็นสีแดง สีเหลือง สีเขียว แต่ละคนไปติดตามเป้าหมาย และสิ่งที่เป็นสีแดงได้ไปคณะกรรมการอนุมัติ" มีไม่กี่สีแดง (ดูนิทรรศการ 7 สำหรับรายการของการปรับเปลี่ยนสีแดง") ในสุด 30 นักพัฒนาจำเป็น 3 เดือน Oracle เพื่อสนับสนุน business.12 การปรับเปลี่ยนค่าธรรมเนียมเอลิซาเบธอธิบายกระบวนการ เมื่อเรารู้ที่เรากำลังจะได้ไปถ่ายทอดสด "วานิลลา" เราเริ่มการทำงานปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของเรา เดือนกรกฎาคมและสิงหาคมได้เน้นการปรับเปลี่ยนใดเราจะไปทำ สิ่งที่เป็นจริงและอะไรไม่ ในบางกรณี ผู้ใช้จะสามารถพูดว่า "คุณทราบ วันที่ใช้จะเป็นสิ่งแรกที่คุณพิมพ์ และ Oracle เป็นสี่" ในกรณีอื่นๆ ได้รับรู้ว่าเราจะต้องจ้าง 100 คนบนพื้นร้านจะเปิด และปิดใบสั่งงานถ้าเราไม่ได้คิดออกวิธีที่จะทำมัน ค้นหาความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนของ Oracle ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่างไม่ได้วางแผนในการวางแผนโครงการและงบประมาณ นอกจากหมายเลขของการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น ทีมงานกำหนดว่า แพคเกจ Oracle จะไม่เพียงพอสนับสนุนหลังการขายสนับสนุนความต้องการของบริษัท เป็นผล ทีมงานลงมือในความพยายามพร้อมกันเพื่อประเมิน และเลือกแพคเกจสนับสนุนบริการ แพคเกจถูกเลือก และดำเนินการที่ตรงกับตารางเวลาการใช้งานโดยรวม ซิสโก้ที่วางแผนจะไปอยู่ในแพคเกจทั้งสองในวันเดียว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การสร้างบทเรียนที่ได้เรียนรู้ใน CRP0, ทีมงานดำเนินการทันทีลงมือ CRP1 ด้วยทีมงานในขณะนี้พนักงานให้บริการอย่างเต็มที่เป้าหมายของขั้นตอนของโครงการนี้คือสำหรับแต่ละแทร็คที่จะทำให้การทำงานของระบบในพื้นที่เฉพาะของพวกเขา ในขณะที่ทำงานก่อนหน้านี้เน้นเป็นที่ได้รับระบบเพื่อรองรับกระบวนการของซิสโก้โดยไม่มีการดัดแปลง ในช่วง CRP1 สมาชิกในทีมสร้างสคริปต์รายละเอียดที่เอกสารวัตถุประสงค์และวิธีการที่ใช้ในการดำเนินการในกระบวนการ (ดู Exhibit 5 สำหรับสคริปต์กระบวนการทางธุรกิจตัวอย่าง) ในการสั่งซื้อเพื่อให้แน่ใจว่าภาระผูกพันทั้งหมดถูกคิดเป็นแผ่นติดตามกระบวนการทางธุรกิจที่ได้รับการพัฒนาต้นแบบ (ดู Exhibit 6 แผ่นตัวอย่างต้นแบบการติดตาม) ในทางตรงกันข้ามกับ CRP0 สมาชิกในทีมอย่างรอบคอบเอกสารปัญหาที่พวกเขาวิ่งข้ามในระหว่างการสร้างแบบจำลองของพวกเขา ประเด็นที่ได้รับการแก้ไขในการประชุมสามชั่วโมงรายสัปดาห์ที่จัดขึ้นโดยสำนักงานบริหารโครงการ ในระหว่างการประชุมผู้นำเหล่านี้ติดตามจากกันจะทำงานร่วมกันเพื่อแก้ไขปัญหาและผลักดันโครงการไปข้างหน้า การสร้างแบบจำลองในช่วงนี้ได้รับการยืนยันความกังวลเกี่ยวกับซอฟแวร์ มีจำนวนมากของกระบวนการทางธุรกิจซอฟแวร์ที่ไม่ได้รับการสนับสนุน.
การตอบสนองของทีมงานดำเนินการของช่องว่างที่พบในระบบเพื่อพัฒนาวิธีการในการจัดหมวดหมู่และการประเมินผลแต่ละที "คำขอปรับเปลี่ยนทั้งหมดถูกจัดให้เป็นสีแดงสีเหลืองหรือเขียว แต่ละคนก็ไปนำไปสู่การติดตามและอะไรที่เป็นสีแดงต้องไปคณะกรรมการเพื่อพิจารณาอนุมัติ. "มีไม่กี่สีแดง (ดูการจัดแสดง 7 สำหรับรายชื่อของ" สีแดง "การปรับเปลี่ยน) ในท้ายที่สุด 30 พัฒนาเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับงวดสามเดือนในการปรับเปลี่ยนของออราเคิลเพื่อสนับสนุน business.12 ลิซาเบ ธ ค่าธรรมเนียมอธิบายกระบวนการ.
เมื่อเราตระหนักว่าเราไม่ได้ไปเพื่อให้สามารถที่จะไปอยู่ "วานิลลา" เราเริ่มทำงานในการปรับเปลี่ยนของเรา กลยุทธ์. เดือนกรกฎาคมและสิงหาคมกำลังจดจ่ออยู่กับการปรับเปลี่ยนซึ่งถูกเราจะทำอย่างไร อะไรจริงและสิ่งที่ไม่ ในบางกรณีที่ผู้ใช้จะได้รับการบอกว่า "คุณรู้ว่าวันที่ใช้จะเป็นสิ่งแรกที่คุณพิมพ์และใน Oracle มันเป็นที่สี่." ในกรณีอื่น ๆ มันก็ตระหนักว่าเราจะมีการจ้าง 100 คนบนพื้นร้านไป เปิดและปิดคำสั่งการทำงานถ้าเราไม่ได้คิดออกวิธีการทำงานโดยอัตโนมัติมัน.
ค้นพบความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนของออราเคิลนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้วางแผนบางอย่างในแผนโครงการและงบประมาณ นอกจากนี้ในการระบุตัวตนของการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นต้องใช้ทีมงานดำเนินการนอกจากนี้ยังระบุว่าแพคเกจของออราเคิลจะไม่เพียงพอที่จะรองรับความต้องการหลังจากที่สนับสนุนการขายของ บริษัท ฯ เป็นผลให้ทีมลงมือเป็นความพยายามที่เกิดขึ้นพร้อมกันในการประเมินและเลือกแพคเกจที่รองรับการให้บริการ แพคเกจที่ได้รับเลือกและดำเนินการตามกำหนดเวลาที่ตรงกับตารางเวลาการดำเนินงานโดยรวม ซิสโก้วางแผนที่จะไปอยู่บนแพคเกจทั้งในวันเดียวกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสร้างบทเรียนใน crp0 ทีมงานได้ทันทีเริ่มต้น crp1 . กับทีมตอนนี้ staffed อย่างเต็มที่ขึ้น เป้าหมายระยะของโครงการนี้คือสำหรับแต่ละแทร็คเพื่อให้ระบบทำงานภายในพื้นที่ที่เฉพาะเจาะจงของพวกเขา โดยก่อนหน้านี้ผลงาน เน้นในการระบบเพื่อรองรับ Cisco กระบวนการโดยไม่ต้องดัดแปลง ในช่วง crp1 สมาชิกทีมสร้างสคริปต์ที่ระบุรายละเอียดวัตถุประสงค์และขั้นตอนที่ใช้เพื่อให้กระบวนการ ( ดูแสดง 5 สำหรับกระบวนการทางธุรกิจตัวอย่างสคริปต์ ) เพื่อให้แน่ใจว่าทั้งหมดภาระผูกพันร้อยละ , กระบวนการทางธุรกิจการพัฒนาต้นแบบแผ่น ( เห็นมี 6 ตัวอย่างต้นแบบติดตามแผ่น ) ในทางตรงกันข้ามกับ crp0 สมาชิกทีมอย่างระมัดระวังบันทึกประเด็นที่พวกเขาวิ่งผ่านในแบบของพวกเขา ปัญหาถูก addressed ในรายสัปดาห์สามชั่วโมงการประชุมที่จัดขึ้นโดยสาขาวิชาการจัดการสำนักงาน ในช่วงการประชุมติดตามผู้นำจากแต่ละจะทำงานร่วมกันเพื่อแก้ไขปัญหาและผลักดันโครงการต่อไป โมเดลลิ่ง ในระหว่างขั้นตอนนี้ได้รับการยืนยันเกี่ยวกับซอฟต์แวร์ มีตัวเลขขนาดใหญ่ของกระบวนการทางธุรกิจซอฟต์แวร์ที่ไม่สนับสนุนการดำเนินงานของทีมเพื่อตอบสนองช่องว่างที่มีอยู่ในระบบ เพื่อพัฒนาวิธีการจัดหมวดหมู่และประเมินแต่ละคนเป็นรายบุคคล " การร้องขอการปรับเปลี่ยนทั้งหมดถูกแบ่งเป็น สีแดง สีเหลือง หรือสีเขียว แต่ละคน ไปติดตามข้อมูล และอะไรที่เป็นสีแดงต้องเข้าคณะกรรมการเพื่ออนุมัติ " มีสีแดงไม่กี่ ( เห็นมี 7 รายการ " ปรับเปลี่ยนแดง " ) สุดท้าย 30 นักพัฒนาต้องการเป็นเวลาสามเดือนเพื่อแก้ไข Oracle เพื่อสนับสนุนค่า business.12 อลิซาเบธอธิบายกระบวนการเมื่อเราตระหนักว่าเราไม่สามารถไปอยู่ได้ " วานิลลา " เราเริ่มทำงานในกลยุทธ์การปรับเปลี่ยนของเรา เดือน กรกฎาคม และสิงหาคม ได้เน้นที่การปรับเปลี่ยนเราจะทำไง ? อะไรจริง อะไรไม่จริง ในบางกรณีผู้ใช้อาจจะพูดว่า " คุณรู้ว่า วันที่เคยเป็นสิ่งแรกที่คุณพิมพ์และ Oracle เป็นสี่ " ในกรณีอื่น ๆมันคือการรับรู้ว่า เราน่าจะจ้าง 100 คนที่ร้านเพื่อเปิดและปิดใบสั่งงาน ถ้าเราไม่คิดหาวิธี โดยอัตโนมัติได้การค้นพบของต้องปรับเปลี่ยนไปสู่การเปลี่ยนแปลงในบาง Oracle วางแผนแผนโครงการและงบประมาณ นอกเหนือไปจากการต้องปรับเปลี่ยนทีมดำเนินงานยังระบุว่าออราเคิลแพคเกจจะไม่เพียงพอรองรับความต้องการการสนับสนุนหลังการขายของบริษัท ผล ทีมเริ่มต้นกับความพยายามในการประเมินและเลือกสนับสนุนบริการแพคเกจ แพคเกจที่ถูกเลือกและดำเนินการในเวลาที่ตรงกับตารางการดำเนินงานโดยรวม ซิสโก้มีแผนที่จะไปอยู่ในแพคเกจทั้งในวันเดียวกัน