- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
8. Analysis of different modelTable
8. Analysis of different model
Table 5 tries to present differences and similarities between the various evaluation models based on a number of
criteria that we considered crucial to any such comparison. We have suggested eight levels of analysis that are
clearly inter dependent and enable an identification of each model’s characteristics. We have defined our criteria
in a way that will allow companies to start with their own positioning, before going on to ascertain which of the
models should be applied in case the supply chain has to be changed.
8.1 Decisional level affected by the evaluation benchmarks
The levels’ characteristics derive from time and space studies (horizon and period of decision-making) and
hierarchy analysis. They have helped to identify strategic decisions that are mainly geared toward long-term
resource management (investments, contract frameworks, etc.) along with tactical decisions based on mediumterm
resource programme planning followed by short-term, operational flows piloting decisions (Vernadat,
1996; Ducq et al., 2001).
8.2 Types of flows under analysis (physical, informational and financial)
In its commonly accepted definition, logistics distinguishes between physical and information flows. Originally,
the optimization of physical flows dominate deficient logistics management efforts, with performance
measurement tools being entirely devoted to this one area (Fabbe Costes and Colin, 2007). Controlling materials
via information systems achieved saving sat the level of two traditional performance levers: costs and service
levels (Cooper etal., 1997; Beamon, 1999; Leeetal., 2000). Financial flows piloting has also enabled the
assessment of value creation with supply chains (Mentzer et al., 2001).
8.3 Supply chain maturity levels
When comparing performance evaluation models, it is important to specify whether their basic construction
includes a tool for assessing a company’s level of maturity. Within our analytical framework, we have chosen
Pache´ and Spalanzani (2007) approach, which enables company evaluations through the use of a broader
analytical matrix involving a five level maturity grid focused on inter organizational relations within the supply
chain plus a number of societal aspects.
8.4 Type of benchmarking
Benchmarking constitutes an attempt to ensure the superiority of a particular activity through the adoption of top
performance methods (Camp, 1989). This involves a continuous comparison of processes, products and services
featuring similar activities that are all deemed to be best -in-class. The goal is to determine improvement
objectives and actions that are demanding but realistic, so as to become and remain the best of the best within a
reasonable period of time (Balm, 1992; DattakumarandJagadeesh, 2003).
8.5 Contextualisation (sector of activity, organizational typology)
Bazire and Brezillon (2005) have written that contexts are tantamount to constraints restricting the behavior of a
given system. Thus, performance evaluation must be viewed in the context of a given supply chain’s sector of
activity or an organizational environment. In turn, this should help the model in question to be appropriated
more quickly. At the same time, when evaluation models of this kind have been implemented, it becomes harder
281
both to validate any comparisons or else to make any references to the kinds of practices that other organizations
are pursuing, and which might lead to sudden shifts or significant improvements.
8.6 Quality factors
Quality impacts on organization and performance, the end effect being that companies will start to inject quality
management approaches in to their logistics vision. Today’s management systems tend to seek total quality
based on customer and employee satisfaction principles. This involves the development of a quality mindset
shared by then tire staff. Note that companies strive not only to achieve quality, but also to achieve excellence,
based on an expanded quality vision including the notion of continuous improvement. Given wide spread
interest in this area, it is worth trying to ascertain which supply chain evaluation models in corporate quality and
excellence dimensions in their supply chain performance evaluation measurements.
8.7 Human capital
This factor plays a crucial role in supply chain organization and performance, combining the value of
knowledge with the kind of competencies that come from the accumulation of experience. Human resource
management has become an increasingly important resource for companies, with several models offering very
precise descriptions there of (Shub and Stonebraker, 2009; Becker et al., 2001). Hence, our decision to use this
comparative exercise to present those supply chain evaluation models that have become today’s benchmarks and
whose performance evaluation approaches rely heavily on the human factor. The idea here is to evaluate supply
chain performance via indicators related to human resource and competency management. One outcome has
been the growing significance attributed to the management of staff members, construed as a corporate resource.
Hence our efforts to present, through this comparative analysis, those supply chain evaluation models that have
become today’s benchmarks and whose performance evaluation approaches highlight human factors.
8.8 Sustainability
Environmental issues have become a key concern for companies, most of whom integrate a sustainability
approach in to their activities and strategies nowadays. The focus here is on protecting the environment and
overall economic and social developments. A sustainable supply chain–including any return flows–will improve
the social, environmental and economic impacts of the raw materials and service flows that link suppliers,
manufacturers and end users(NZBCSD, 2001).
Table 5 tries to present differences and similarities between the various evaluation models based on a number of
criteria that we considered crucial to any such comparison. We have suggested eight levels of analysis that are
clearly inter dependent and enable an identification of each model’s characteristics. We have defined our criteria
in a way that will allow companies to start with their own positioning, before going on to ascertain which of the
models should be applied in case the supply chain has to be changed.
8.1 Decisional level affected by the evaluation benchmarks
The levels’ characteristics derive from time and space studies (horizon and period of decision-making) and
hierarchy analysis. They have helped to identify strategic decisions that are mainly geared toward long-term
resource management (investments, contract frameworks, etc.) along with tactical decisions based on mediumterm
resource programme planning followed by short-term, operational flows piloting decisions (Vernadat,
1996; Ducq et al., 2001).
8.2 Types of flows under analysis (physical, informational and financial)
In its commonly accepted definition, logistics distinguishes between physical and information flows. Originally,
the optimization of physical flows dominate deficient logistics management efforts, with performance
measurement tools being entirely devoted to this one area (Fabbe Costes and Colin, 2007). Controlling materials
via information systems achieved saving sat the level of two traditional performance levers: costs and service
levels (Cooper etal., 1997; Beamon, 1999; Leeetal., 2000). Financial flows piloting has also enabled the
assessment of value creation with supply chains (Mentzer et al., 2001).
8.3 Supply chain maturity levels
When comparing performance evaluation models, it is important to specify whether their basic construction
includes a tool for assessing a company’s level of maturity. Within our analytical framework, we have chosen
Pache´ and Spalanzani (2007) approach, which enables company evaluations through the use of a broader
analytical matrix involving a five level maturity grid focused on inter organizational relations within the supply
chain plus a number of societal aspects.
8.4 Type of benchmarking
Benchmarking constitutes an attempt to ensure the superiority of a particular activity through the adoption of top
performance methods (Camp, 1989). This involves a continuous comparison of processes, products and services
featuring similar activities that are all deemed to be best -in-class. The goal is to determine improvement
objectives and actions that are demanding but realistic, so as to become and remain the best of the best within a
reasonable period of time (Balm, 1992; DattakumarandJagadeesh, 2003).
8.5 Contextualisation (sector of activity, organizational typology)
Bazire and Brezillon (2005) have written that contexts are tantamount to constraints restricting the behavior of a
given system. Thus, performance evaluation must be viewed in the context of a given supply chain’s sector of
activity or an organizational environment. In turn, this should help the model in question to be appropriated
more quickly. At the same time, when evaluation models of this kind have been implemented, it becomes harder
281
both to validate any comparisons or else to make any references to the kinds of practices that other organizations
are pursuing, and which might lead to sudden shifts or significant improvements.
8.6 Quality factors
Quality impacts on organization and performance, the end effect being that companies will start to inject quality
management approaches in to their logistics vision. Today’s management systems tend to seek total quality
based on customer and employee satisfaction principles. This involves the development of a quality mindset
shared by then tire staff. Note that companies strive not only to achieve quality, but also to achieve excellence,
based on an expanded quality vision including the notion of continuous improvement. Given wide spread
interest in this area, it is worth trying to ascertain which supply chain evaluation models in corporate quality and
excellence dimensions in their supply chain performance evaluation measurements.
8.7 Human capital
This factor plays a crucial role in supply chain organization and performance, combining the value of
knowledge with the kind of competencies that come from the accumulation of experience. Human resource
management has become an increasingly important resource for companies, with several models offering very
precise descriptions there of (Shub and Stonebraker, 2009; Becker et al., 2001). Hence, our decision to use this
comparative exercise to present those supply chain evaluation models that have become today’s benchmarks and
whose performance evaluation approaches rely heavily on the human factor. The idea here is to evaluate supply
chain performance via indicators related to human resource and competency management. One outcome has
been the growing significance attributed to the management of staff members, construed as a corporate resource.
Hence our efforts to present, through this comparative analysis, those supply chain evaluation models that have
become today’s benchmarks and whose performance evaluation approaches highlight human factors.
8.8 Sustainability
Environmental issues have become a key concern for companies, most of whom integrate a sustainability
approach in to their activities and strategies nowadays. The focus here is on protecting the environment and
overall economic and social developments. A sustainable supply chain–including any return flows–will improve
the social, environmental and economic impacts of the raw materials and service flows that link suppliers,
manufacturers and end users(NZBCSD, 2001).
0/5000
8. Analysis of different model
Table 5 tries to present differences and similarities between the various evaluation models based on a number of
criteria that we considered crucial to any such comparison. We have suggested eight levels of analysis that are
clearly inter dependent and enable an identification of each model’s characteristics. We have defined our criteria
in a way that will allow companies to start with their own positioning, before going on to ascertain which of the
models should be applied in case the supply chain has to be changed.
8.1 Decisional level affected by the evaluation benchmarks
The levels’ characteristics derive from time and space studies (horizon and period of decision-making) and
hierarchy analysis. They have helped to identify strategic decisions that are mainly geared toward long-term
resource management (investments, contract frameworks, etc.) along with tactical decisions based on mediumterm
resource programme planning followed by short-term, operational flows piloting decisions (Vernadat,
1996; Ducq et al., 2001).
8.2 Types of flows under analysis (physical, informational and financial)
In its commonly accepted definition, logistics distinguishes between physical and information flows. Originally,
the optimization of physical flows dominate deficient logistics management efforts, with performance
measurement tools being entirely devoted to this one area (Fabbe Costes and Colin, 2007). Controlling materials
via information systems achieved saving sat the level of two traditional performance levers: costs and service
levels (Cooper etal., 1997; Beamon, 1999; Leeetal., 2000). Financial flows piloting has also enabled the
assessment of value creation with supply chains (Mentzer et al., 2001).
8.3 Supply chain maturity levels
When comparing performance evaluation models, it is important to specify whether their basic construction
includes a tool for assessing a company’s level of maturity. Within our analytical framework, we have chosen
Pache´ and Spalanzani (2007) approach, which enables company evaluations through the use of a broader
analytical matrix involving a five level maturity grid focused on inter organizational relations within the supply
chain plus a number of societal aspects.
8.4 Type of benchmarking
Benchmarking constitutes an attempt to ensure the superiority of a particular activity through the adoption of top
performance methods (Camp, 1989). This involves a continuous comparison of processes, products and services
featuring similar activities that are all deemed to be best -in-class. The goal is to determine improvement
objectives and actions that are demanding but realistic, so as to become and remain the best of the best within a
reasonable period of time (Balm, 1992; DattakumarandJagadeesh, 2003).
8.5 Contextualisation (sector of activity, organizational typology)
Bazire and Brezillon (2005) have written that contexts are tantamount to constraints restricting the behavior of a
given system. Thus, performance evaluation must be viewed in the context of a given supply chain’s sector of
activity or an organizational environment. In turn, this should help the model in question to be appropriated
more quickly. At the same time, when evaluation models of this kind have been implemented, it becomes harder
281
both to validate any comparisons or else to make any references to the kinds of practices that other organizations
are pursuing, and which might lead to sudden shifts or significant improvements.
8.6 Quality factors
Quality impacts on organization and performance, the end effect being that companies will start to inject quality
management approaches in to their logistics vision. Today’s management systems tend to seek total quality
based on customer and employee satisfaction principles. This involves the development of a quality mindset
shared by then tire staff. Note that companies strive not only to achieve quality, but also to achieve excellence,
based on an expanded quality vision including the notion of continuous improvement. Given wide spread
interest in this area, it is worth trying to ascertain which supply chain evaluation models in corporate quality and
excellence dimensions in their supply chain performance evaluation measurements.
8.7 Human capital
This factor plays a crucial role in supply chain organization and performance, combining the value of
knowledge with the kind of competencies that come from the accumulation of experience. Human resource
management has become an increasingly important resource for companies, with several models offering very
precise descriptions there of (Shub and Stonebraker, 2009; Becker et al., 2001). Hence, our decision to use this
comparative exercise to present those supply chain evaluation models that have become today’s benchmarks and
whose performance evaluation approaches rely heavily on the human factor. The idea here is to evaluate supply
chain performance via indicators related to human resource and competency management. One outcome has
been the growing significance attributed to the management of staff members, construed as a corporate resource.
Hence our efforts to present, through this comparative analysis, those supply chain evaluation models that have
become today’s benchmarks and whose performance evaluation approaches highlight human factors.
8.8 Sustainability
Environmental issues have become a key concern for companies, most of whom integrate a sustainability
approach in to their activities and strategies nowadays. The focus here is on protecting the environment and
overall economic and social developments. A sustainable supply chain–including any return flows–will improve
the social, environmental and economic impacts of the raw materials and service flows that link suppliers,
manufacturers and end users(NZBCSD, 2001).
Table 5 tries to present differences and similarities between the various evaluation models based on a number of
criteria that we considered crucial to any such comparison. We have suggested eight levels of analysis that are
clearly inter dependent and enable an identification of each model’s characteristics. We have defined our criteria
in a way that will allow companies to start with their own positioning, before going on to ascertain which of the
models should be applied in case the supply chain has to be changed.
8.1 Decisional level affected by the evaluation benchmarks
The levels’ characteristics derive from time and space studies (horizon and period of decision-making) and
hierarchy analysis. They have helped to identify strategic decisions that are mainly geared toward long-term
resource management (investments, contract frameworks, etc.) along with tactical decisions based on mediumterm
resource programme planning followed by short-term, operational flows piloting decisions (Vernadat,
1996; Ducq et al., 2001).
8.2 Types of flows under analysis (physical, informational and financial)
In its commonly accepted definition, logistics distinguishes between physical and information flows. Originally,
the optimization of physical flows dominate deficient logistics management efforts, with performance
measurement tools being entirely devoted to this one area (Fabbe Costes and Colin, 2007). Controlling materials
via information systems achieved saving sat the level of two traditional performance levers: costs and service
levels (Cooper etal., 1997; Beamon, 1999; Leeetal., 2000). Financial flows piloting has also enabled the
assessment of value creation with supply chains (Mentzer et al., 2001).
8.3 Supply chain maturity levels
When comparing performance evaluation models, it is important to specify whether their basic construction
includes a tool for assessing a company’s level of maturity. Within our analytical framework, we have chosen
Pache´ and Spalanzani (2007) approach, which enables company evaluations through the use of a broader
analytical matrix involving a five level maturity grid focused on inter organizational relations within the supply
chain plus a number of societal aspects.
8.4 Type of benchmarking
Benchmarking constitutes an attempt to ensure the superiority of a particular activity through the adoption of top
performance methods (Camp, 1989). This involves a continuous comparison of processes, products and services
featuring similar activities that are all deemed to be best -in-class. The goal is to determine improvement
objectives and actions that are demanding but realistic, so as to become and remain the best of the best within a
reasonable period of time (Balm, 1992; DattakumarandJagadeesh, 2003).
8.5 Contextualisation (sector of activity, organizational typology)
Bazire and Brezillon (2005) have written that contexts are tantamount to constraints restricting the behavior of a
given system. Thus, performance evaluation must be viewed in the context of a given supply chain’s sector of
activity or an organizational environment. In turn, this should help the model in question to be appropriated
more quickly. At the same time, when evaluation models of this kind have been implemented, it becomes harder
281
both to validate any comparisons or else to make any references to the kinds of practices that other organizations
are pursuing, and which might lead to sudden shifts or significant improvements.
8.6 Quality factors
Quality impacts on organization and performance, the end effect being that companies will start to inject quality
management approaches in to their logistics vision. Today’s management systems tend to seek total quality
based on customer and employee satisfaction principles. This involves the development of a quality mindset
shared by then tire staff. Note that companies strive not only to achieve quality, but also to achieve excellence,
based on an expanded quality vision including the notion of continuous improvement. Given wide spread
interest in this area, it is worth trying to ascertain which supply chain evaluation models in corporate quality and
excellence dimensions in their supply chain performance evaluation measurements.
8.7 Human capital
This factor plays a crucial role in supply chain organization and performance, combining the value of
knowledge with the kind of competencies that come from the accumulation of experience. Human resource
management has become an increasingly important resource for companies, with several models offering very
precise descriptions there of (Shub and Stonebraker, 2009; Becker et al., 2001). Hence, our decision to use this
comparative exercise to present those supply chain evaluation models that have become today’s benchmarks and
whose performance evaluation approaches rely heavily on the human factor. The idea here is to evaluate supply
chain performance via indicators related to human resource and competency management. One outcome has
been the growing significance attributed to the management of staff members, construed as a corporate resource.
Hence our efforts to present, through this comparative analysis, those supply chain evaluation models that have
become today’s benchmarks and whose performance evaluation approaches highlight human factors.
8.8 Sustainability
Environmental issues have become a key concern for companies, most of whom integrate a sustainability
approach in to their activities and strategies nowadays. The focus here is on protecting the environment and
overall economic and social developments. A sustainable supply chain–including any return flows–will improve
the social, environmental and economic impacts of the raw materials and service flows that link suppliers,
manufacturers and end users(NZBCSD, 2001).
การแปล กรุณารอสักครู่..
8. การวิเคราะห์รูปแบบที่แตกต่างกัน
ตารางที่ 5 พยายามที่จะนำเสนอความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างรูปแบบการประเมินที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับจำนวนของ
เกณฑ์ที่เราถือว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะเปรียบเทียบใด ๆ ดังกล่าว เรามีข้อเสนอแนะแปดระดับของการวิเคราะห์ที่มี
อย่างชัดเจนระหว่างขึ้นและเปิดใช้งานบัตรประจำตัวของลักษณะรูปแบบของแต่ละคน เราได้กำหนดหลักเกณฑ์ของเรา
ในทางที่จะช่วยให้ บริษัท ที่จะเริ่มต้นด้วยการวางตำแหน่งของตัวเองก่อนที่จะไปตรวจสอบให้แน่ใจว่า
รูปแบบที่ควรจะนำมาใช้ในกรณีที่ห่วงโซ่อุปทานจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง.
8.1 ระดับตัดสินใจรับผลกระทบจากมาตรฐานการประเมินผล
ลักษณะระดับ 'เป็นผลมาจากเวลาและพื้นที่การศึกษา (ขอบฟ้าและระยะเวลาของการตัดสินใจ) และ
การวิเคราะห์ลำดับชั้น พวกเขาได้ช่วยในการระบุการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นไปในระยะยาว
การจัดการทรัพยากร (เงินลงทุนกรอบสัญญา ฯลฯ ) พร้อมกับการตัดสินใจทางยุทธวิธีขึ้นอยู่กับ mediumterm
โปรแกรมการวางแผนทรัพยากรตามระยะสั้นกระแสการดำเนินงานการนำตัดสินใจ (Vernadat,
1996 .. Ducq, et al, 2001)
8.2 ประเภทกระแสภายใต้การวิเคราะห์ (ทางกายภาพในการให้ข้อมูลและการเงิน)
ในความหมายที่ยอมรับกันทั่วไปของโลจิสติกแตกต่างระหว่างทางกายภาพและกระแสข้อมูล แต่เดิม
การเพิ่มประสิทธิภาพของกระแสทางกายภาพครองพยายามในการจัดการโลจิสติกขาดกับประสิทธิภาพการทำงานของ
เครื่องมือการตรวจวัดที่ถูกอุทิศทั้งหมดนี้หนึ่งในพื้นที่ (Fabbe Costes และโคลิน, 2007) การควบคุมวัสดุ
ผ่านทางระบบสารสนเทศประหยัดประสบความสำเร็จในระดับของการนั่งสองคันผลการดำเนินงานแบบดั้งเดิม: ค่าใช้จ่ายและการบริการ
ระดับ (.. คูเปอร์ etal, 1997; Beamon, 1999; Leeetal, 2000) กระแสการเงินการขับใช้งานนอกจากนี้ยังมีการ
ประเมินผลของการสร้างมูลค่าด้วยโซ่อุปทาน (Mentzer et al., 2001).
8.3 ซัพพลายระดับครบกําหนดโซ่
เมื่อเปรียบเทียบรูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งสำคัญที่ระบุว่าการก่อสร้างพื้นฐานของพวกเขา
รวมถึงเครื่องมือสำหรับการประเมินของ บริษัท ฯ ระดับของการกำหนด ภายในกรอบการวิเคราะห์ของเราเราได้เลือก
Pache' และ Spalanzani (2007) วิธีการซึ่งจะช่วยให้การประเมินผล บริษัท ที่ผ่านการใช้ที่กว้างขึ้น
เมทริกซ์การวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกับห้าตารางครบกําหนดระดับมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรภายในอุปทาน
ห่วงโซ่บวกจำนวนของด้านสังคม .
8.4 ประเภทของการเปรียบเทียบ
การเปรียบเทียบถือว่าเป็นความพยายามที่จะให้แน่ใจว่าเหนือกว่าของกิจกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านการยอมรับของด้านบน
วิธีการปฏิบัติงาน (ค่าย 1989) นี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องของกระบวนการผลิตภัณฑ์และบริการ
ที่มีกิจกรรมที่คล้ายกันซึ่งทั้งหมดจะถือว่าเป็นสิ่งที่ดีที่สุด -in ระดับ เป้าหมายคือการตรวจสอบการปรับปรุง
วัตถุประสงค์และการกระทำที่มีความต้องการ แต่มีเหตุผลเพื่อที่จะกลายเป็นและยังคงที่ดีที่สุดของที่ดีที่สุดใน
ระยะเวลาที่เหมาะสม (บาล์ม, 1992; DattakumarandJagadeesh, 2003).
8.5 Contextualisation (ภาคของกิจกรรมองค์กร การจำแนกประเภท)
Bazire และ Brezillon (2005) ได้เขียนว่าบริบทที่เป็นประหนึ่งการ จำกัด การ จำกัด การทำงานของ
ระบบที่กำหนด ดังนั้นการประเมินผลงานจะต้องดูในบริบทของภาคห่วงโซ่อุปทานได้รับของ
กิจกรรมหรือสภาพแวดล้อมขององค์กร ในทางกลับกันนี้จะช่วยให้รูปแบบในคำถามที่จะจัดสรร
ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันเมื่อรูปแบบการประเมินผลของชนิดนี้ได้รับการดำเนินการมันจะกลายเป็นยากขึ้น
281
ทั้งในการตรวจสอบเปรียบเทียบใดหรืออื่น ๆ ที่จะทำให้การอ้างอิงใด ๆ ชนิดของการปฏิบัติที่องค์กรอื่น ๆ
กำลังไล่ตามและที่อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงฉับพลันหรืออย่างมีนัยสำคัญ การปรับปรุง.
8.6 ปัจจัยที่มีคุณภาพ
ส่งผลกระทบต่อคุณภาพในองค์กรและประสิทธิภาพการทำงานผลท้ายที่สุดการที่ บริษัท จะเริ่มฉีดที่มีคุณภาพ
ในแนวทางการจัดการโลจิสติกกับวิสัยทัศน์ของพวกเขา ระบบการจัดการในวันนี้มีแนวโน้มที่จะแสวงหาคุณภาพโดยรวม
ขึ้นอยู่กับลูกค้าและหลักการพึงพอใจของพนักงาน นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความคิดที่มีคุณภาพ
ร่วมกันโดยพนักงานยางแล้ว โปรดทราบว่า บริษัท มุ่งมั่นที่ไม่เพียง แต่เพื่อให้ได้คุณภาพ แต่ยังเพื่อบรรลุความเป็นเลิศ,
ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ที่มีคุณภาพรวมทั้งขยายความคิดของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ได้รับการแพร่กระจายกว้าง
ที่น่าสนใจในบริเวณนี้จะมีมูลค่าการพยายามที่จะตรวจสอบให้แน่ใจอุปทานซึ่งรูปแบบการประเมินผลในห่วงโซ่คุณภาพขององค์กรและ
มิติความเป็นเลิศในการวัดการประเมินผลงานของพวกเขาห่วงโซ่อุปทาน.
8.7 ทุนมนุษย์
ปัจจัยนี้มีบทบาทสำคัญในการจัดหาองค์กรโซ่และผลการดำเนินงานรวม คุณค่าของ
ความรู้กับชนิดของความสามารถที่มาจากการสะสมของประสบการณ์ ทรัพยากรมนุษย์
การจัดการได้กลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญมากขึ้นสำหรับ บริษัท ที่มีหลายรูปแบบที่นำเสนอมาก
รายละเอียดที่แม่นยำมีของ (Shub และ Stonebraker 2009;. เบกเกอร์, et al, 2001) ดังนั้นการตัดสินใจของเราที่จะใช้นี้
การออกกำลังกายการเปรียบเทียบที่จะนำเสนอรูปแบบการประเมินผลของห่วงโซ่อุปทานที่ได้กลายเป็นมาตรฐานในปัจจุบันและ
มีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติต้องพึ่งพาปัจจัยมนุษย์ ความคิดที่นี่คือการประเมินการจัดหา
ประสิทธิภาพห่วงโซ่ผ่านตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์และการจัดการความสามารถ หนึ่งผลที่ได้
รับอย่างมีนัยสำคัญที่เพิ่มขึ้นประกอบกับการบริหารจัดการของทีมงานที่ตีความว่าเป็นทรัพยากรขององค์กร.
ดังนั้นความพยายามของเราที่จะนำเสนอผ่านการวิเคราะห์เปรียบเทียบนี้ผู้รุ่นประเมินห่วงโซ่อุปทานที่ได้
กลายเป็นมาตรฐานในปัจจุบันและมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติเน้นปัจจัยมนุษย์ .
8.8 การพัฒนาอย่างยั่งยืน
ประเด็นสิ่งแวดล้อมได้กลายเป็นความกังวลที่สำคัญสำหรับ บริษัท ซึ่งส่วนใหญ่รวมการพัฒนาอย่างยั่งยืน
วิธีการในกิจกรรมของพวกเขาและกลยุทธ์ในปัจจุบัน มุ่งเน้นที่นี่อยู่ในการปกป้องสิ่งแวดล้อมและ
การพัฒนาโดยรวมทางเศรษฐกิจและสังคม อุปทานห่วงโซ่อย่างยั่งยืนรวมทั้งผลตอบแทนใด ๆ ไหลจะปรับปรุง
ทางสังคมผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจของวัตถุดิบและการบริการกระแสว่าซัพพลายเออร์การเชื่อมโยง
ผู้ผลิตและผู้ใช้ (NZBCSD, 2001)
ตารางที่ 5 พยายามที่จะนำเสนอความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างรูปแบบการประเมินที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับจำนวนของ
เกณฑ์ที่เราถือว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะเปรียบเทียบใด ๆ ดังกล่าว เรามีข้อเสนอแนะแปดระดับของการวิเคราะห์ที่มี
อย่างชัดเจนระหว่างขึ้นและเปิดใช้งานบัตรประจำตัวของลักษณะรูปแบบของแต่ละคน เราได้กำหนดหลักเกณฑ์ของเรา
ในทางที่จะช่วยให้ บริษัท ที่จะเริ่มต้นด้วยการวางตำแหน่งของตัวเองก่อนที่จะไปตรวจสอบให้แน่ใจว่า
รูปแบบที่ควรจะนำมาใช้ในกรณีที่ห่วงโซ่อุปทานจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง.
8.1 ระดับตัดสินใจรับผลกระทบจากมาตรฐานการประเมินผล
ลักษณะระดับ 'เป็นผลมาจากเวลาและพื้นที่การศึกษา (ขอบฟ้าและระยะเวลาของการตัดสินใจ) และ
การวิเคราะห์ลำดับชั้น พวกเขาได้ช่วยในการระบุการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นไปในระยะยาว
การจัดการทรัพยากร (เงินลงทุนกรอบสัญญา ฯลฯ ) พร้อมกับการตัดสินใจทางยุทธวิธีขึ้นอยู่กับ mediumterm
โปรแกรมการวางแผนทรัพยากรตามระยะสั้นกระแสการดำเนินงานการนำตัดสินใจ (Vernadat,
1996 .. Ducq, et al, 2001)
8.2 ประเภทกระแสภายใต้การวิเคราะห์ (ทางกายภาพในการให้ข้อมูลและการเงิน)
ในความหมายที่ยอมรับกันทั่วไปของโลจิสติกแตกต่างระหว่างทางกายภาพและกระแสข้อมูล แต่เดิม
การเพิ่มประสิทธิภาพของกระแสทางกายภาพครองพยายามในการจัดการโลจิสติกขาดกับประสิทธิภาพการทำงานของ
เครื่องมือการตรวจวัดที่ถูกอุทิศทั้งหมดนี้หนึ่งในพื้นที่ (Fabbe Costes และโคลิน, 2007) การควบคุมวัสดุ
ผ่านทางระบบสารสนเทศประหยัดประสบความสำเร็จในระดับของการนั่งสองคันผลการดำเนินงานแบบดั้งเดิม: ค่าใช้จ่ายและการบริการ
ระดับ (.. คูเปอร์ etal, 1997; Beamon, 1999; Leeetal, 2000) กระแสการเงินการขับใช้งานนอกจากนี้ยังมีการ
ประเมินผลของการสร้างมูลค่าด้วยโซ่อุปทาน (Mentzer et al., 2001).
8.3 ซัพพลายระดับครบกําหนดโซ่
เมื่อเปรียบเทียบรูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งสำคัญที่ระบุว่าการก่อสร้างพื้นฐานของพวกเขา
รวมถึงเครื่องมือสำหรับการประเมินของ บริษัท ฯ ระดับของการกำหนด ภายในกรอบการวิเคราะห์ของเราเราได้เลือก
Pache' และ Spalanzani (2007) วิธีการซึ่งจะช่วยให้การประเมินผล บริษัท ที่ผ่านการใช้ที่กว้างขึ้น
เมทริกซ์การวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกับห้าตารางครบกําหนดระดับมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรภายในอุปทาน
ห่วงโซ่บวกจำนวนของด้านสังคม .
8.4 ประเภทของการเปรียบเทียบ
การเปรียบเทียบถือว่าเป็นความพยายามที่จะให้แน่ใจว่าเหนือกว่าของกิจกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านการยอมรับของด้านบน
วิธีการปฏิบัติงาน (ค่าย 1989) นี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องของกระบวนการผลิตภัณฑ์และบริการ
ที่มีกิจกรรมที่คล้ายกันซึ่งทั้งหมดจะถือว่าเป็นสิ่งที่ดีที่สุด -in ระดับ เป้าหมายคือการตรวจสอบการปรับปรุง
วัตถุประสงค์และการกระทำที่มีความต้องการ แต่มีเหตุผลเพื่อที่จะกลายเป็นและยังคงที่ดีที่สุดของที่ดีที่สุดใน
ระยะเวลาที่เหมาะสม (บาล์ม, 1992; DattakumarandJagadeesh, 2003).
8.5 Contextualisation (ภาคของกิจกรรมองค์กร การจำแนกประเภท)
Bazire และ Brezillon (2005) ได้เขียนว่าบริบทที่เป็นประหนึ่งการ จำกัด การ จำกัด การทำงานของ
ระบบที่กำหนด ดังนั้นการประเมินผลงานจะต้องดูในบริบทของภาคห่วงโซ่อุปทานได้รับของ
กิจกรรมหรือสภาพแวดล้อมขององค์กร ในทางกลับกันนี้จะช่วยให้รูปแบบในคำถามที่จะจัดสรร
ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันเมื่อรูปแบบการประเมินผลของชนิดนี้ได้รับการดำเนินการมันจะกลายเป็นยากขึ้น
281
ทั้งในการตรวจสอบเปรียบเทียบใดหรืออื่น ๆ ที่จะทำให้การอ้างอิงใด ๆ ชนิดของการปฏิบัติที่องค์กรอื่น ๆ
กำลังไล่ตามและที่อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงฉับพลันหรืออย่างมีนัยสำคัญ การปรับปรุง.
8.6 ปัจจัยที่มีคุณภาพ
ส่งผลกระทบต่อคุณภาพในองค์กรและประสิทธิภาพการทำงานผลท้ายที่สุดการที่ บริษัท จะเริ่มฉีดที่มีคุณภาพ
ในแนวทางการจัดการโลจิสติกกับวิสัยทัศน์ของพวกเขา ระบบการจัดการในวันนี้มีแนวโน้มที่จะแสวงหาคุณภาพโดยรวม
ขึ้นอยู่กับลูกค้าและหลักการพึงพอใจของพนักงาน นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความคิดที่มีคุณภาพ
ร่วมกันโดยพนักงานยางแล้ว โปรดทราบว่า บริษัท มุ่งมั่นที่ไม่เพียง แต่เพื่อให้ได้คุณภาพ แต่ยังเพื่อบรรลุความเป็นเลิศ,
ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ที่มีคุณภาพรวมทั้งขยายความคิดของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ได้รับการแพร่กระจายกว้าง
ที่น่าสนใจในบริเวณนี้จะมีมูลค่าการพยายามที่จะตรวจสอบให้แน่ใจอุปทานซึ่งรูปแบบการประเมินผลในห่วงโซ่คุณภาพขององค์กรและ
มิติความเป็นเลิศในการวัดการประเมินผลงานของพวกเขาห่วงโซ่อุปทาน.
8.7 ทุนมนุษย์
ปัจจัยนี้มีบทบาทสำคัญในการจัดหาองค์กรโซ่และผลการดำเนินงานรวม คุณค่าของ
ความรู้กับชนิดของความสามารถที่มาจากการสะสมของประสบการณ์ ทรัพยากรมนุษย์
การจัดการได้กลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญมากขึ้นสำหรับ บริษัท ที่มีหลายรูปแบบที่นำเสนอมาก
รายละเอียดที่แม่นยำมีของ (Shub และ Stonebraker 2009;. เบกเกอร์, et al, 2001) ดังนั้นการตัดสินใจของเราที่จะใช้นี้
การออกกำลังกายการเปรียบเทียบที่จะนำเสนอรูปแบบการประเมินผลของห่วงโซ่อุปทานที่ได้กลายเป็นมาตรฐานในปัจจุบันและ
มีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติต้องพึ่งพาปัจจัยมนุษย์ ความคิดที่นี่คือการประเมินการจัดหา
ประสิทธิภาพห่วงโซ่ผ่านตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์และการจัดการความสามารถ หนึ่งผลที่ได้
รับอย่างมีนัยสำคัญที่เพิ่มขึ้นประกอบกับการบริหารจัดการของทีมงานที่ตีความว่าเป็นทรัพยากรขององค์กร.
ดังนั้นความพยายามของเราที่จะนำเสนอผ่านการวิเคราะห์เปรียบเทียบนี้ผู้รุ่นประเมินห่วงโซ่อุปทานที่ได้
กลายเป็นมาตรฐานในปัจจุบันและมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติเน้นปัจจัยมนุษย์ .
8.8 การพัฒนาอย่างยั่งยืน
ประเด็นสิ่งแวดล้อมได้กลายเป็นความกังวลที่สำคัญสำหรับ บริษัท ซึ่งส่วนใหญ่รวมการพัฒนาอย่างยั่งยืน
วิธีการในกิจกรรมของพวกเขาและกลยุทธ์ในปัจจุบัน มุ่งเน้นที่นี่อยู่ในการปกป้องสิ่งแวดล้อมและ
การพัฒนาโดยรวมทางเศรษฐกิจและสังคม อุปทานห่วงโซ่อย่างยั่งยืนรวมทั้งผลตอบแทนใด ๆ ไหลจะปรับปรุง
ทางสังคมผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจของวัตถุดิบและการบริการกระแสว่าซัพพลายเออร์การเชื่อมโยง
ผู้ผลิตและผู้ใช้ (NZBCSD, 2001)
การแปล กรุณารอสักครู่..
8 . การวิเคราะห์ตารางแบบจำลอง
แตกต่างกัน 5 พยายามที่จะเสนอความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างแบบประเมินต่าง ๆขึ้นอยู่กับจำนวนของเกณฑ์ที่เราถือว่า
สําคัญดังกล่าวใด ๆเปรียบเทียบ เราได้แนะนำแปดระดับของการวิเคราะห์ที่ชัดเจนขึ้น และทำให้อินเตอร์
การจำแนกลักษณะของนางแบบแต่ละคน เราได้กำหนด
เกณฑ์ของเราในทางที่จะช่วยให้ บริษัท ที่จะเริ่มต้นด้วยการวางตำแหน่งของพวกเขาเอง ก่อนที่จะไปหาที่
นางแบบควรใช้ในกรณีโซ่ก็ต้องเปลี่ยน การตัดสินใจระดับ
8.1 ได้รับผลกระทบจากการประเมินมาตรฐาน
ระดับคุณลักษณะได้มาจากเวลาและพื้นที่ศึกษา ( ขอบฟ้า และระยะเวลาของการตัดสินใจ )
วิเคราะห์และลำดับขั้นพวกเขาได้ช่วยระบุการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ส่วนใหญ่จะมุ่งสู่การจัดการทรัพยากรระยะยาว
( การลงทุน สัญญาต่างๆ เป็นต้น ) พร้อมกับยุทธวิธีในการตัดสินใจบนพื้นฐานของการวางแผนทรัพยากรธนาคา
รองลงมา คือ ระยะสั้น งานไหลการนำการตัดสินใจ ( vernadat
, 1996 ; ducq et al . , 2001 ) .
8.2 ประเภทของไหลภายใต้การวิเคราะห์ ( กายภาพให้ข้อมูล และการเงิน )
( ยอมรับโดยทั่วไปนิยาม โลจิสติกส์ แยกไหลทางกายภาพและข้อมูล เดิมที
เพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการโลจิสติกการไหลทางกายภาพครองความพยายามที่มีประสิทธิภาพเครื่องมือวัดได้ทั้งหมด
ทุ่มเทให้กับบริเวณนี้ ( fabbe ปารีสและ Colin , 2007 ) การควบคุมวัสดุ
ผ่านทางระบบข้อมูลความประหยัดนั่งระดับสองคันโยกการแสดงพื้นบ้าน : ต้นทุนและบริการระดับ
( คูเปอร์คณะ . , 1997 ; บีมอน , 1999 ; leeetal . , 2000 ) การเงินไหลขับยังใช้
การประเมินของการสร้างมูลค่าด้วยโซ่อุปทาน ( mentzer et al . , 2001 ) .
8.3 จัดหาระดับวุฒิภาวะโซ่
เมื่อเปรียบเทียบรูปแบบการประเมินสมรรถนะมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุว่า
สร้างพื้นฐานของพวกเขารวมถึงเครื่องมือสำหรับการประเมินระดับของ บริษัท ของวุฒิภาวะ ภายในกรอบของการวิเคราะห์ของเรา เราได้เลือก
pache ใหม่ spalanzani ( 2007 ) และวิธีการที่ช่วยให้ บริษัท ผ่านการใช้ เช่น การวิเคราะห์เมทริกซ์
เกี่ยวข้องกับห้าระดับวุฒิภาวะกริดเน้นความสัมพันธ์ภายในองค์การจัดหา
อินเตอร์โซ่บวกจำนวนของแง่มุมทางสังคม ประเภทของการดำเนินงาน (
ถือเป็นความพยายามเพื่อให้เหนือกว่าของกิจกรรมเฉพาะที่ผ่านการยอมรับวิธีการประสิทธิภาพด้านบน
( ค่าย , 1989 ) นี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบกระบวนการอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมดที่มีกิจกรรมที่คล้ายกัน
ที่ถือว่าเป็นที่ดีที่สุดในชั้นเรียน เป้าหมายคือเพื่อตรวจสอบการปรับปรุง
วัตถุประสงค์และการกระทำที่เรียกร้อง แต่มีเหตุผล จึงจะกลายเป็นและยังคงที่ดีที่สุดของที่ดีที่สุดใน
ระยะเวลาที่เหมาะสมของเวลา ( ยาหม่อง , 1992 ; dattakumarandjagadeesh , 2003 ) .
( 8.5 contextualisation และองค์การภาคของกิจกรรม )
bazire และ brezillon ( 2005 ) ได้เขียนว่า บริบทเป็นประหนึ่งจำกัดจำกัด พฤติกรรมของ
ให้ระบบ ดังนั้นการประเมินผลต้องดูในบริบทของภาคให้ห่วงโซ่อุปทานของ
กิจกรรมหรือสภาพแวดล้อมขององค์การ ในการเปิด , นี้จะช่วยให้รูปแบบในคำถามให้เหมาะสม
อย่างรวดเร็ว ในเวลาเดียวกัน เมื่อการประเมินผลรุ่นของชนิดนี้ถูกพัฒนา จะกลายเป็นหนักขึ้น
0
ทั้งการตรวจสอบใด ๆหรืออื่น ๆใด ๆที่จะทำให้การเปรียบเทียบอ้างอิงกับประเภทของการปฏิบัติที่องค์กรอื่น
ใฝ่หา และซึ่งอาจนำไปสู่การเลื่อนกระทันหันหรือการปรับปรุงที่สำคัญ .
/
คุณภาพปัจจัยคุณภาพต่อองค์กร และประสิทธิภาพ ปลายผลเป็นว่า บริษัท จะเริ่มฉีดแนวทางการจัดการคุณภาพ
ในการขนส่งของพวกเขา วิสัยทัศน์ระบบการจัดการในวันนี้มีแนวโน้มที่จะแสวงหา
คุณภาพตามลูกค้าและหลักการ ความพึงพอใจของพนักงาน นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาคุณภาพความคิด
ร่วมกันด้วยแล้ว ยาง เจ้าหน้าที่ ทราบว่า บริษัทมุ่งมั่นที่ไม่เพียง แต่เพื่อให้บรรลุคุณภาพ แต่ยังเพื่อให้บรรลุความเป็นเลิศ
ขึ้นอยู่กับคุณภาพ รวมทั้งขยายวิสัยทัศน์ความคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ให้
แผ่กว้างความสนใจในพื้นที่นี้มีมูลค่าพยายามที่จะวินิจฉัยว่าโซ่อุปทานรูปแบบการประเมินคุณภาพองค์กรและ
ขนาดเลิศในห่วงโซ่อุปทานการประเมินผลการวัดทุนมนุษย์
.
ที่สำคัญปัจจัยนี้มีบทบาทสำคัญในองค์กรโซ่อุปทานและประสิทธิภาพ รวมค่า
ความรู้เกี่ยวกับชนิดของความสามารถที่ได้มาจากการสะสมประสบการณ์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้กลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ
มากขึ้นสำหรับ บริษัท ที่มีหลายรูปแบบให้ชัดเจน รายละเอียดมีมาก
( ชับ และสตอนีเบรอเคอร์ , 2009 ; Becker et al . , 2001 ) ดังนั้น เราตัดสินใจที่จะใช้นี้
การออกกำลังกาย เปรียบเทียบกับปัจจุบันที่ห่วงโซ่อุปทานรูปแบบการประเมินที่เป็นมาตรฐานของวันนี้ และมีการประเมินผลงานแนวทาง
อาศัยปัจจัยมนุษย์ ความคิดที่นี่คือเพื่อประเมินตัวชี้วัดประสิทธิภาพโซ่อุปทาน
ผ่านที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์และการจัดการความสามารถ หนึ่งผลมีการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ . 05
ประกอบกับการจัดการของเจ้าหน้าที่สมาชิกตีความว่าเป็นทรัพยากรขององค์กร ดังนั้น ความพยายามของเรา
ปัจจุบัน ผ่านการวิเคราะห์เปรียบเทียบนี้ บรรดาโซ่อุปทานรูปแบบการประเมินที่เป็นมาตรฐานของวันนี้
และมีการประเมินผลการปฏิบัติงานแนวเน้นปัจจัยมนุษย์ .
8.8 ความยั่งยืน
ปัญหาสิ่งแวดล้อมได้กลายเป็นความกังวลที่สำคัญสำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่ที่บูรณาการยั่งยืน
แนวทางในการดำเนินกิจกรรมและกลยุทธ์ในปัจจุบัน ที่นี่เน้นการปกป้องสิ่งแวดล้อมและการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมโดยรวม
. ห่วงโซ่อุปทานอย่างยั่งยืน ( ซึ่งกลับไหล–จะปรับปรุง
สังคม ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจของวัตถุดิบและบริการ กระแสการเชื่อมโยงซัพพลายเออร์
ผู้ผลิตและผู้ใช้ ( nzbcsd , 2001 )
แตกต่างกัน 5 พยายามที่จะเสนอความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างแบบประเมินต่าง ๆขึ้นอยู่กับจำนวนของเกณฑ์ที่เราถือว่า
สําคัญดังกล่าวใด ๆเปรียบเทียบ เราได้แนะนำแปดระดับของการวิเคราะห์ที่ชัดเจนขึ้น และทำให้อินเตอร์
การจำแนกลักษณะของนางแบบแต่ละคน เราได้กำหนด
เกณฑ์ของเราในทางที่จะช่วยให้ บริษัท ที่จะเริ่มต้นด้วยการวางตำแหน่งของพวกเขาเอง ก่อนที่จะไปหาที่
นางแบบควรใช้ในกรณีโซ่ก็ต้องเปลี่ยน การตัดสินใจระดับ
8.1 ได้รับผลกระทบจากการประเมินมาตรฐาน
ระดับคุณลักษณะได้มาจากเวลาและพื้นที่ศึกษา ( ขอบฟ้า และระยะเวลาของการตัดสินใจ )
วิเคราะห์และลำดับขั้นพวกเขาได้ช่วยระบุการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ส่วนใหญ่จะมุ่งสู่การจัดการทรัพยากรระยะยาว
( การลงทุน สัญญาต่างๆ เป็นต้น ) พร้อมกับยุทธวิธีในการตัดสินใจบนพื้นฐานของการวางแผนทรัพยากรธนาคา
รองลงมา คือ ระยะสั้น งานไหลการนำการตัดสินใจ ( vernadat
, 1996 ; ducq et al . , 2001 ) .
8.2 ประเภทของไหลภายใต้การวิเคราะห์ ( กายภาพให้ข้อมูล และการเงิน )
( ยอมรับโดยทั่วไปนิยาม โลจิสติกส์ แยกไหลทางกายภาพและข้อมูล เดิมที
เพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการโลจิสติกการไหลทางกายภาพครองความพยายามที่มีประสิทธิภาพเครื่องมือวัดได้ทั้งหมด
ทุ่มเทให้กับบริเวณนี้ ( fabbe ปารีสและ Colin , 2007 ) การควบคุมวัสดุ
ผ่านทางระบบข้อมูลความประหยัดนั่งระดับสองคันโยกการแสดงพื้นบ้าน : ต้นทุนและบริการระดับ
( คูเปอร์คณะ . , 1997 ; บีมอน , 1999 ; leeetal . , 2000 ) การเงินไหลขับยังใช้
การประเมินของการสร้างมูลค่าด้วยโซ่อุปทาน ( mentzer et al . , 2001 ) .
8.3 จัดหาระดับวุฒิภาวะโซ่
เมื่อเปรียบเทียบรูปแบบการประเมินสมรรถนะมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุว่า
สร้างพื้นฐานของพวกเขารวมถึงเครื่องมือสำหรับการประเมินระดับของ บริษัท ของวุฒิภาวะ ภายในกรอบของการวิเคราะห์ของเรา เราได้เลือก
pache ใหม่ spalanzani ( 2007 ) และวิธีการที่ช่วยให้ บริษัท ผ่านการใช้ เช่น การวิเคราะห์เมทริกซ์
เกี่ยวข้องกับห้าระดับวุฒิภาวะกริดเน้นความสัมพันธ์ภายในองค์การจัดหา
อินเตอร์โซ่บวกจำนวนของแง่มุมทางสังคม ประเภทของการดำเนินงาน (
ถือเป็นความพยายามเพื่อให้เหนือกว่าของกิจกรรมเฉพาะที่ผ่านการยอมรับวิธีการประสิทธิภาพด้านบน
( ค่าย , 1989 ) นี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบกระบวนการอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมดที่มีกิจกรรมที่คล้ายกัน
ที่ถือว่าเป็นที่ดีที่สุดในชั้นเรียน เป้าหมายคือเพื่อตรวจสอบการปรับปรุง
วัตถุประสงค์และการกระทำที่เรียกร้อง แต่มีเหตุผล จึงจะกลายเป็นและยังคงที่ดีที่สุดของที่ดีที่สุดใน
ระยะเวลาที่เหมาะสมของเวลา ( ยาหม่อง , 1992 ; dattakumarandjagadeesh , 2003 ) .
( 8.5 contextualisation และองค์การภาคของกิจกรรม )
bazire และ brezillon ( 2005 ) ได้เขียนว่า บริบทเป็นประหนึ่งจำกัดจำกัด พฤติกรรมของ
ให้ระบบ ดังนั้นการประเมินผลต้องดูในบริบทของภาคให้ห่วงโซ่อุปทานของ
กิจกรรมหรือสภาพแวดล้อมขององค์การ ในการเปิด , นี้จะช่วยให้รูปแบบในคำถามให้เหมาะสม
อย่างรวดเร็ว ในเวลาเดียวกัน เมื่อการประเมินผลรุ่นของชนิดนี้ถูกพัฒนา จะกลายเป็นหนักขึ้น
0
ทั้งการตรวจสอบใด ๆหรืออื่น ๆใด ๆที่จะทำให้การเปรียบเทียบอ้างอิงกับประเภทของการปฏิบัติที่องค์กรอื่น
ใฝ่หา และซึ่งอาจนำไปสู่การเลื่อนกระทันหันหรือการปรับปรุงที่สำคัญ .
/
คุณภาพปัจจัยคุณภาพต่อองค์กร และประสิทธิภาพ ปลายผลเป็นว่า บริษัท จะเริ่มฉีดแนวทางการจัดการคุณภาพ
ในการขนส่งของพวกเขา วิสัยทัศน์ระบบการจัดการในวันนี้มีแนวโน้มที่จะแสวงหา
คุณภาพตามลูกค้าและหลักการ ความพึงพอใจของพนักงาน นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาคุณภาพความคิด
ร่วมกันด้วยแล้ว ยาง เจ้าหน้าที่ ทราบว่า บริษัทมุ่งมั่นที่ไม่เพียง แต่เพื่อให้บรรลุคุณภาพ แต่ยังเพื่อให้บรรลุความเป็นเลิศ
ขึ้นอยู่กับคุณภาพ รวมทั้งขยายวิสัยทัศน์ความคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ให้
แผ่กว้างความสนใจในพื้นที่นี้มีมูลค่าพยายามที่จะวินิจฉัยว่าโซ่อุปทานรูปแบบการประเมินคุณภาพองค์กรและ
ขนาดเลิศในห่วงโซ่อุปทานการประเมินผลการวัดทุนมนุษย์
.
ที่สำคัญปัจจัยนี้มีบทบาทสำคัญในองค์กรโซ่อุปทานและประสิทธิภาพ รวมค่า
ความรู้เกี่ยวกับชนิดของความสามารถที่ได้มาจากการสะสมประสบการณ์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้กลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ
มากขึ้นสำหรับ บริษัท ที่มีหลายรูปแบบให้ชัดเจน รายละเอียดมีมาก
( ชับ และสตอนีเบรอเคอร์ , 2009 ; Becker et al . , 2001 ) ดังนั้น เราตัดสินใจที่จะใช้นี้
การออกกำลังกาย เปรียบเทียบกับปัจจุบันที่ห่วงโซ่อุปทานรูปแบบการประเมินที่เป็นมาตรฐานของวันนี้ และมีการประเมินผลงานแนวทาง
อาศัยปัจจัยมนุษย์ ความคิดที่นี่คือเพื่อประเมินตัวชี้วัดประสิทธิภาพโซ่อุปทาน
ผ่านที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์และการจัดการความสามารถ หนึ่งผลมีการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ . 05
ประกอบกับการจัดการของเจ้าหน้าที่สมาชิกตีความว่าเป็นทรัพยากรขององค์กร ดังนั้น ความพยายามของเรา
ปัจจุบัน ผ่านการวิเคราะห์เปรียบเทียบนี้ บรรดาโซ่อุปทานรูปแบบการประเมินที่เป็นมาตรฐานของวันนี้
และมีการประเมินผลการปฏิบัติงานแนวเน้นปัจจัยมนุษย์ .
8.8 ความยั่งยืน
ปัญหาสิ่งแวดล้อมได้กลายเป็นความกังวลที่สำคัญสำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่ที่บูรณาการยั่งยืน
แนวทางในการดำเนินกิจกรรมและกลยุทธ์ในปัจจุบัน ที่นี่เน้นการปกป้องสิ่งแวดล้อมและการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมโดยรวม
. ห่วงโซ่อุปทานอย่างยั่งยืน ( ซึ่งกลับไหล–จะปรับปรุง
สังคม ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจของวัตถุดิบและบริการ กระแสการเชื่อมโยงซัพพลายเออร์
ผู้ผลิตและผู้ใช้ ( nzbcsd , 2001 )
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- High Quality Free Shipping 2014 New Arri
- U r come from
- 자체 효과
- โดยทั่วไป
- your lifelong best friend is right behin
- หนึ่งพัน
- ขอให้ความสุขอยู่กับเราไปนานๆ
- เป็นอย่างไรบ้าง
- The animalwith the highest amount of dif
- This girl my friend that she said she li
- 都出来
- The brains were dissected
- กรุณาเข้าแถว
- conjunction with the common-gate current
- คุณช่วยบอกฉันหน่อยได้มั้ยว่าคุณชอบฉันจริ
- ไม่ ฉันไม่โกรธคุณควรบอกฉันถ้าคุณปัญหาไม่
- In all of this they are from me for sure
- คุณจะรังเกียจใหมถ้าฉันจะแลกเปลี่ยนภาษากั
- I'm going to open a branch of my company
- xxmalixx16:32 ICTdont afraidim not nude
- กรีดเปลือก
- Hot Brand Roswheel Fashion Personalized
- statistically significant
- same i will take breakfast
