At the inaugural meeting of a chang

At the inaugural meeting of a change transformation effort under way at a hospital in San Jose, California, nurse Michelle delaCalle faced a room full of people who were discouraged by the organization’s earlier attempts at change. She stood and shared a story of her own about how making people wait for hours in the emergency department seemed like a violation of her caregiving role. Her story seemed to move people. “I could feel my own intensity,” she said, and when she was done speaking, she could tell that people finally understood the need to change.

Change efforts often crumble into excruciatingly dull meetings and PowerPoint presentations. This hospital’s effort won’t, I believe, because of people like delaCalle. A mid-level manager in this 5,000-employee hospital, she is leading a 70-member group on patient flow as part of a larger organizational effort. Her ability to lead and inspire — to become a change leader from her position as a mid-level manager — is helping her team produce results. For instance, flow is improving: patients are moving from the emergency department to beds faster, and the number of patients discharged before 11:30 a.m. doubled from 20% to 40% between July and December 2013, and has stayed at that level since.

I studied large-scale change and innovation efforts in 56 randomly selected companies in the high-tech, retail, pharmaceutical, banking, automotive, insurance, energy, non-profit, and health care industries. My research found that the majority of the efforts failed. A hallmark of the successful 32% was the involvement of mid-level managers two or more levels below the CEO. In those cases, mid-level managers weren’t merely managing incremental change; they were leading it by working levers of power up, across and down in their organizations.

I recently took another look at my 553 hours of interviews with 380 executives, managers and contributors to see why some managers emerge as change leaders. I found a few defining characteristics:
1. Change leaders have a North Star — and they talk about it.
Many change efforts fail because people reduce themselves to checking boxes in safe, defensible systems such as Lean and Six Sigma. Successful change leaders, on the other hand, are open, bold, and have a clear sense of their motivations. Take, for example, Kirk Girard, planning manager for the County of Santa Clara, who was tasked with overhauling the permitting department, which issued 4,000 permits per year from behind a 70-foot long counter with no public computers. When complaints to elected officials started mounting from property developers dissatisfied with delays, Girard pulled together a team from many divisions to address the problem. Drawing on his experiences as a sustainability dvocate, he motivated the group by reminding them that people are more likely to abide by regulations if regulatory authorities are credible. The question then became: How to establish credibility by making permitting easier and quicker? With their goals aligned, the department was able to get rid of some of the hitches in the process, such as communication between siloed departments. The permitting time has since been nearly halved for key pilot projects.

2. Change leaders use a GPS to guide them toward their North Star
Change leaders are visionaries. But they recognize that they — and the organization — need a process to help them reach their goals. They adopt a process, stick to it and inspire others to embrace it.The one that I wrote about in my book, Rapid Transformation, has five stages:

Inspiration — where leaders adopt the vision to capture people’s hearts and minds
Shifting the mindset — change leaders make sure they themselves are open to asking all questions and broadly diagnosing problems, and they inspire openness in the people around them.
Envisioning and articulating the future — this is the part of the process that involves setting goals that build toward the larger transformation
Planning how to accomplish the change
Implementing the change. Many change leaders use Six Sigma, Kaizen, and Lean for continuous improvement.
3. Change leaders work across boundaries

In many cases, successful change leaders create a direct line of communication to top executives. For example, Gerald Wright, a vice president in technology services at Hewlett Packard, has shown himself to be a master at top-down, bottom-up and lateral mobilization. In 2007, he was handed the daunting task of fixing HP’s worldwide compensation structure for 20,000 sales employees. He worked through the corporate strategy group to call direct meetings with then-CEO Mark Hurd. He was expert at offering executive VPs the quid pro quos necessary to establish relationships, such as offering sales support for one of the executive’s goals, or offering to make an introduction in his vast network. He then used the executive VPs’ personal recommendations to pull together a broad-based team from many divisions. That team uncovered the fact that there were 1,500 compensation plans at HP, 35% of which were for single individuals. Wright’s effort subsequently brought that number down to 40.


4. Change leaders move fast

Paul Taylor was managing a UK-based factory for LF Beauty UK Ltd., part of a $25 billion retail conglomerate, when he took on the task of reducing waste in the assembly line. He asked workers to collect any waste that was produced over the course of a week. They filled 40 pallets with faulty bottles and packages of beauty products.

Advertisement
Taylor gathered the factory’s 600 employees around the pallets to help everyone visualize the enormity of the waste, then mobilized a large cross-boundary group of managers and line workers. Taylor created a sense of urgency and then kept up the pace with tight deadlines. For instance, the diagnosis phase — which uncovered weak spots in the process used to create the materials — was carried out by rapid-response teams with a six-week deadline. Throughout the process, the company was holding short, focused weekly or twice-weekly meetings. Taylor imbued the process with his own urgent pace.

In the space of a year, the company cut costs by nearly $1 million. But, “this wasn’t just a cost-cutting exercise,” says Taylor. “It was a rapid cultural and mindset transformation of my factory employees.”

Wright and Taylor have been promoted since I had the privilege of working with them, and Girard and delaCalle, I’m confident, will be too. Success begets success. And leading a successful change effort shows the marks of a true leader.

If you’re a manager eager to transform yourself into a change leader, the first step is finding or making sure you are fully committed to the work you’re doing, personally and professionally. I encourage managers to write vision statements. DelaCalle’s reads, in part: “Encourage and inspire others to action and forward progress. Make personal and professional decisions with balance and thoughtfulness so those around me and I myself feel proud.”

Then I suggest three other steps:

Find a bold process of change, like Rapid Transformation, to follow.
Push yourself to communicate, especially up, with your company’s executives and the CEO.
Embrace speed at every possible juncture.
We think of mid-level managers as managing incremental change — but many are change leaders in the making. When they align their personal goals and strengths with the organization’s goals, they become extraordinary leaders.

Behnam Tabrizi is the managing director of Rapid Transformation, LLC and teaches at Stanford University’s Department of Management Science and Engineering. He is an internationally recognized expert and thought leader on organizational and leadership transformation. He has written five books including Rapid Transformation (HBR Press, 2007) and The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในการประชุมคณะที่การเปลี่ยนแปลงอยู่ที่โรงพยาบาลในซานโฮเซ แคลิฟอร์เนีย มิเชล delaCalle กับราคาห้องที่เต็มไปด้วยคนที่มีกำลังใจ โดยองค์กรพยาบาลของก่อนหน้านี้ความพยายามในการเปลี่ยนแปลง เธอยืน และเรื่องราวของตนเองเกี่ยวกับวิธีทำให้คนรอชั่วโมงในแผนกฉุกเฉินเหมือนการละเมิดบทบาท caregiving ที่ใช้ร่วมกัน เรื่องราวของเธอดูเหมือนจะ ย้ายคน "ผมรู้สึกถึงความเข้มของตัวเอง เธอกล่าวว่า และเมื่อเธอทำพูด เธอได้บอกว่า คนเข้าใจจำเป็นต้องเปลี่ยนก็ได้ความพยายามเปลี่ยนแปลงมักจะพังทลายน่าเบื่อ excruciatingly ประชุมและ PowerPoint งานนำเสนอ ความพยายามของโรงพยาบาลนี้ไม่ เชื่อ เพราะคน delaCalle ผู้จัดการระดับกลางในโรงพยาบาลนี้พนักงาน 5000 เธอเป็นผู้นำกลุ่มสมาชิก 70 ในขั้นตอนที่ผู้ป่วยเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามขององค์กรขนาดใหญ่ เธอสามารถนำ และสร้างแรงบันดาลใจซึ่งเป็น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจากตำแหน่งของเธอเป็นผู้จัดการระดับกลาง — ช่วยเหลือทีมงานของเธอผลลัพธ์ ตัวอย่าง การปรับปรุงขั้นตอน: ผู้ป่วยกำลังจะย้ายจากแผนกฉุกเฉินไปเตียงเร็ว และหมายเลขของผู้ป่วยออกก่อน 11:30 น.สองเท่าจาก 20% 40% ระหว่างเดือนกรกฎาคมและ 2013 ธันวาคม และได้อยู่ที่ระดับตั้งแต่เรียนความพยายามเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมใน 56 สุ่มเลือกประเทศสูง ขายปลีก ยา ธนาคาร รถยนต์ ประกัน ภัย พลังงาน นิสิต และสุขภาพอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ งานวิจัยของฉันพบว่า ส่วนใหญ่ความพยายามล้มเหลว จุดเด่นของ 32% ประสบความสำเร็จได้มีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับกลาง 2 หรือมากกว่าระดับต่ำกว่าซีอีโอ ในกรณี ผู้จัดการระดับกลางไม่เพียงการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น พวกเขาได้นำมัน โดยกลไกการทำงานของอำนาจขึ้น ข้าม และลงในองค์กรของพวกเขาผมเพิ่งได้ดูอีกที่ของฉันชั่วโมง 553 การสัมภาษณ์กับ 380 ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้ให้การสนับสนุนเพื่อดูว่าทำไมผู้จัดการบางออกเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง พบกี่กำหนดลักษณะ:1. เปลี่ยนผู้นำได้ดาวเหนือ — และพวกเขาพูดคุยเกี่ยวกับมันหลายคนเปลี่ยนความพยายามล้มเหลวเนื่องจากคนลดตัวเองไปตรวจสอบกล่องเซฟ defensible ระบบ Lean และซิกส์ซิกมา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ในทางกลับกัน เปิด หนา และมีความรู้สึกที่ชัดเจนของโต่งของพวกเขา ใช้ ตัวอย่าง โบสถ์ Girard อนุญาตให้จัดการวางแผนสำหรับในเขตของซานตาคลารา ที่ได้รับมอบหมายกับ overhauling ภาค permitting ซึ่งออก 4000 ต่อปีพอเคาน์เตอร์ยาว 70 ฟุตกับคอมพิวเตอร์สาธารณะไม่ ร้องเรียนกับเจ้าหน้าที่ที่ได้รับเลือกเริ่มติดจากนักพัฒนาคุณสมบัติพอใจกับความล่าช้า Girard ดึงร่วมทีมจากหลายหน่วยงานเพื่อแก้ไขปัญหา วาดบนประสบการณ์ของเขาเป็น dvocate ความยั่งยืน เขาแรงจูงใจกลุ่ม โดยจดหมายเตือนที่คนมีแนวโน้มที่จะปฏิบัติตามกฎระเบียบถ้าหน่วยงานกำกับดูแลมีความน่าเชื่อถือ เป็นคำถามแล้ว: วิธีการสร้างความน่าเชื่อถือ ด้วยการอนุญาตให้ง่าย และเร็วกว่า มีเป้าหมายจัดตำแหน่ง แผนกก็สามารถกำจัดบางทที่ในกระบวนการ เช่นสื่อสารระหว่างแผนก siloed เวลา permitting มีตั้งแต่ถูกเกือบถูกแบ่งครึ่งสำหรับโครงการนำร่องที่สำคัญ2. ผู้นำเปลี่ยนใช้เป็น GPS เพื่อแนะนำพวกเขาไปยังดาวของพวกเขาเหนือผู้นำการเปลี่ยนแปลง visionaries แต่พวกเขารู้จักที่จะ — และองค์กรซึ่งจำเป็นกระบวนการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายของพวกเขา พวกเขานำกระบวนการ ติดมัน และแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นสวมกอดมันผมเขียนเกี่ยวกับในหนังสือของฉัน การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีขั้นตอนที่ห้า:แรงบันดาลใจโดยที่ผู้นำนำวิสัยทัศน์ของคนหัวใจและจิตใจขยับความคิด – ผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้แน่ใจว่า ตัวเองจะเปิดให้ถามคำถามทั้งหมดและการวิเคราะห์ปัญหาทั่วไป และพวกเขาสร้างแรงบันดาลใจอย่างยิ่งในคนทั่วไปEnvisioning และ articulating อนาคต — นี้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมายที่สร้างไปสู่การเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่วางแผนการทำการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลง หลายคนเปลี่ยนผู้นำใช้ซิกส์ซิกมา ไคเซ็น และแบบ Lean อย่างต่อเนื่อง3. เปลี่ยนผู้นำงานข้ามขอบเขตในหลายกรณี ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จสร้างเส้นตรงของการสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่าง เจอรัลด์ไรท์ ฝ่ายบริการเทคโนโลยีที่ Hewlett Packard ได้แสดงตนเองเป็นหลักที่เคลื่อนไหวบนลงล่าง ล่างขึ้น และด้านข้าง ในปี 2007 เขาถูกมอบงานที่ยุ่งยากของการแก้ไขโครงสร้างของ HP ทั่วโลกค่าตอบแทนสำหรับพนักงานขาย 20000 เขาทำงานกลุ่มกลยุทธ์บริษัทเรียกประชุมที่ตรงกับ CEO นั้นหมาย Hurd เขาเป็นผู้ที่เชี่ยวชาญให้บริการ VPs บริหาร quid pro quos ที่จำเป็นในการสร้างความสัมพันธ์ เช่นเสนอขายสนับสนุนเป้าหมายของผู้บริหารอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือเสนอให้แนะนำในเครือข่ายมากมาย เขานั้นใช้ของ VPs บริหารส่วนบุคคลคำแนะนำจะดึงทีมหลากหลายจากหลายส่วนเข้าด้วยกัน ทีมที่เปิดความจริงที่ว่า มีแผนค่าตอบแทน 1500 ที่ HP, 35% ซึ่งอยู่ในบุคคลเดียว ความพยายามของไรท์มานำเลขที่ลง 404. เปลี่ยนผู้นำย้ายอย่างรวดเร็วPaul Taylor ถูกจัดการโรงงานสหราชอาณาจักรใน LF งาม UK จำกัด ส่วนของ $25 พันล้านรวมขายปลีก เมื่อเขาเอางานลดเสียในสายการประกอบ เขาถามคนเก็บขยะใด ๆ ที่มีผลิตในช่วงสัปดาห์ พวกเขาเติมแท่น 40 ขวดชำรุดและแพ็คเกจของผลิตภัณฑ์ความงามโฆษณาเทย์เลอร์รวบรวมพนักงานในโรงงาน 600 รอบแท่นวางสินค้าจะช่วยให้ทุกคนเห็นภาพ enormity ของเสีย แล้วปฏิบัติประสบการณ์บรรทัดกลุ่มใหญ่กำลังข้ามขอบเขต เทย์เลอร์สร้างความรู้สึกเร่งด่วน และเก็บแล้ว จะก้าวกับการสิ้นแน่น ขั้นตอนการวินิจฉัยเช่น — ซึ่งเปิดจุดอ่อนในกระบวนการที่ใช้ในการสร้างวัสดุตัวถูกดำเนินการ โดยทีมงานการตอบสนองอย่างรวดเร็วมีกำหนดเวลาหกสัปดาห์ ตลอดการ บริษัทกำลังจับสั้น โฟกัสรายสัปดาห์หรือสองสัปดาห์ประชุม เทย์เลอร์โชกโชนการก้าวของเขาเองอย่างเร่งด่วนในพื้นที่ของปี บริษัทตัดค่าใช้จ่ายโดยเกือบ $1 ล้าน แต่ "นี้ไม่เพียงแค่การตัดต้นทุนออกกำลังกาย กล่าวว่า เทย์เลอร์ "มันเป็นการที่วัฒนธรรมและ mindset ที่อย่างรวดเร็วของพนักงานโรงงานของฉัน"ไรท์และเทย์เลอร์ได้รับส่งเสริมเนื่องจากมีสิทธิพิเศษในการทำงานกับพวกเขา และ Girard และ delaCalle ผมมั่นใจ จะเกินไป ความสำเร็จ begets ความสำเร็จ และนำความเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จพยายามแสดงเครื่องหมายของผู้นำอย่างแท้จริงถ้าคุณอยากเปลี่ยนตัวเองเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการ ขั้นตอนแรกเป็นการค้นหา หรือทำให้แน่ใจว่า คุณมีความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่กับงานที่คุณทำ บุคคล และเป็นมืออาชีพ ผมสนับสนุนการเขียนวิสัยทัศน์งบ อ่านของ DelaCalle ใน: " Encourage และแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นไปดำเนินการและความคืบหน้า ได้ตัดสินใจส่วนบุคคล และเป็นมืออาชีพ มียอดดุลและมอบช่วงเพื่อคนรอบข้างฉันและฉันเองรู้สึกภาคภูมิใจ"แล้ว คำแนะนำขั้นตอนอื่น ๆ สาม:ค้นหาขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง เช่นการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตามหนาผลักดันตัวเองสื่อสาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งสูง ผู้บริหารของบริษัทและประธานกรรมการบริหารโอบกอดความเร็วที่ juncture ได้ทุกเราคิดว่า ผู้จัดการระดับกลางเป็นการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น — แต่ส่วนมากผู้นำในการทำการเปลี่ยนแปลง เมื่อพวกเขาจัดตำแหน่งจุดแข็งกับเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายส่วนบุคคลของพวกเขา พวกเขากลายเป็นผู้นำพิเศษBehnam Tabrizi เป็นกรรมการผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว LLC และสอนในมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดภาควิชาวิทยาการจัดการและวิศวกรรม เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศรู้จัก และคิดว่าผู้นำองค์กร และผู้นำการเปลี่ยนแปลง เขาได้เขียนหนังสือห้ารวมถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (กด HBR, 2007) และลักษณะภายในเอาท์เดอะพัฒนาพิมพ์ 2013)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในการประชุมเกี่ยวกับการสถาปนาของความพยายามเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงภายใต้วิธีการที่โรงพยาบาลในซานโฮเซ่แคลิฟอร์เนียพยาบาล Michelle delaCalle ต้องเผชิญกับห้องพักที่เต็มไปด้วยคนที่เป็นกำลังใจโดยองค์กรความพยายามก่อนหน้านี้ที่มีการเปลี่ยนแปลง เธอยืนและใช้ร่วมกันเรื่องราวของเธอเองเกี่ยวกับวิธีการทำให้ผู้คนรอเวลาในแผนกฉุกเฉินดูเหมือนละเมิดบทบาทการดูแลของเธอ เรื่องราวของเธอดูเหมือนจะย้ายคน "ผมรู้สึกได้ถึงความเข้มของตัวเอง" เธอกล่าวและเมื่อเธอได้ทำพูดที่เธอจะบอกว่าคนที่เข้าใจในที่สุดจำเป็นต้องเปลี่ยน. เปลี่ยนความพยายามมักจะพังลงไปในการประชุมที่น่าเบื่อเลือดตาแทบกระเด็นและงานนำเสนอ PowerPoint ความพยายามของโรงพยาบาลนี้จะไม่ผมเชื่อว่าเพราะคนชอบ delaCalle ผู้จัดการระดับกลางในโรงพยาบาล 5,000 พนักงานเธอเป็นผู้นำกลุ่ม 70 สมาชิกกับกระแสของผู้ป่วยที่เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามขององค์กรขนาดใหญ่ ความสามารถในการเป็นผู้นำและสร้างแรงบันดาลใจ - จะกลายเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงจากตำแหน่งของเธอเป็นผู้จัดการระดับกลาง - จะช่วยให้ผลการผลิตทีมงานของเธอ ยกตัวอย่างเช่นการไหลคือการปรับปรุง: ผู้ป่วยที่กำลังจะย้ายจากแผนกฉุกเฉินเตียงได้เร็วขึ้นและจำนวนผู้ป่วยออกจากโรงพยาบาลก่อน 11:30 เท่าตัวจาก 20% เป็น 40% ระหว่างเดือนกรกฎาคมและธันวาคม 2013 และได้อยู่ในระดับที่ตั้งแต่ผมศึกษาการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่และความพยายามในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใน 56 บริษัท ที่สุ่มเลือกในการใช้เทคโนโลยีชั้นสูง, ค้าปลีก, เวชภัณฑ์, ธนาคาร, รถยนต์, ประกัน, พลังงาน, การไม่แสวงหาผลกำไรและอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพ งานวิจัยของฉันพบว่าส่วนใหญ่ของความพยายามที่ล้มเหลว จุดเด่นของการประสบความสำเร็จ 32% เป็นการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับกลางสองคนหรือมากกว่าระดับที่ต่ำกว่าซีอีโอ ในกรณีที่ผู้จัดการระดับกลางที่ไม่ได้เป็นเพียงการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น; พวกเขาได้นำคันโดยการทำงานของอำนาจขึ้นข้ามและลงในองค์กรของพวกเขา. ฉันเพิ่งมาดู 553 ชั่วโมงของฉันของการสัมภาษณ์อีกด้วย 380 ผู้บริหารผู้จัดการและผู้ร่วมสมทบเพื่อดูว่าทำไมผู้จัดการบางคนออกมาเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผมพบว่าการกำหนดลักษณะไม่กี่: 1 ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมี North Star - และพวกเขาพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้. ความพยายามเปลี่ยนแปลงหลายคนล้มเหลวเพราะคนลดตัวเองเพื่อการตรวจสอบกล่องในที่ปลอดภัย, ระบบป้องกันเช่นแบบ Lean และ Six Sigma ที่ประสบความสำเร็จผู้นำการเปลี่ยนแปลงในมืออื่น ๆ ที่มีการเปิดตัวหนาและมีความรู้สึกที่ชัดเจนของแรงจูงใจของพวกเขา ต้องใช้เวลาเช่นเคิร์กราร์ดผู้จัดการวางแผนมณฑลซานตาคลาราที่ถูกมอบหมายให้รื้อแผนกอนุญาตที่ออกใบอนุญาต 4,000 ต่อปีจากด้านหลัง 70 ฟุตนับยาวที่ไม่มีเครื่องคอมพิวเตอร์สาธารณะ เมื่อร้องเรียนการเลือกตั้งเริ่มต้นการติดตั้งจากนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ไม่พอใจกับความล่าช้าราร์ดดึงกันทีมจากหลายหน่วยงานในการแก้ไขปัญหา วาดภาพที่มีประสบการณ์ของเขาในฐานะ dvocate การพัฒนาอย่างยั่งยืนเขามีแรงจูงใจกลุ่มโดยเตือนพวกเขาว่าคนที่มีแนวโน้มที่จะปฏิบัติตามกฎระเบียบของหน่วยงานกำกับดูแลถ้ามีความน่าเชื่อถือ คำถามแล้วก็กลายเป็น: วิธีการสร้างความน่าเชื่อถือโดยการอนุญาตให้ง่ายขึ้นและเร็วขึ้น? ด้วยเป้าหมายของพวกเขาชิดฝ่ายก็สามารถที่จะได้รับการกำจัดของบางส่วนของการติดอุปกรณ์ในกระบวนการเช่นการสื่อสารระหว่างหน่วย siled เวลาที่อนุญาตให้ได้รับการลดลงครึ่งหนึ่งเกือบสำหรับโครงการนำร่องที่สำคัญ. 2 ผู้นำการเปลี่ยนแปลงการใช้จีพีเอสที่จะนำพวกเขาไปสู่พวกเขา North Star ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีวิสัยทัศน์ แต่พวกเขารู้ว่าพวกเขา - และองค์กร - ต้องการกระบวนการที่จะช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายของพวกเขา พวกเขานำมาใช้กระบวนการติดมันและสร้างแรงบันดาลใจคนอื่น ๆ ที่จะโอบกอด it.The หนึ่งที่ผมเขียนเกี่ยวกับในหนังสือของฉัน, การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมีห้าขั้นตอน: แรงบันดาลใจ - ที่ผู้นำวิสัยทัศน์ที่จะนำมาใช้จับหัวใจของผู้คนและความคิดเลื่อนลอยความคิด - การเปลี่ยนแปลง ผู้นำให้แน่ใจว่าพวกเขาจะเปิดให้ถามคำถามและกว้างการวินิจฉัยปัญหาและพวกเขาเป็นแรงบันดาลใจในการเปิดกว้างคนรอบตัวพวกเขา. Envisioning และการสื่อสารในอนาคต - นี้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าเป้าหมายที่มีต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่วางแผน วิธีการที่จะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจำนวนมากใช้ Six Sigma, Kaizen และลีนสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง. 3 ผู้นำการเปลี่ยนแปลงการทำงานข้ามพรมแดนในหลายกรณีเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จในการสร้างเส้นทางการสื่อสารโดยตรงไปยังผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่างเช่นเจอราลด์ไรท์รองประธานในการให้บริการเทคโนโลยีที่ Hewlett Packard ได้แสดงให้เห็นว่าตัวเองเป็นหลักที่ด้านบนลงด้านล่างขึ้นและการระดมด้านข้าง ในปี 2007 เขาได้รับการส่งมอบงานที่น่ากลัวของการแก้ไขโครงสร้างค่าตอบแทนทั่วโลกของเอชพีสำหรับ 20,000 คนยอดขาย เขาทำงานผ่านกลุ่มกลยุทธ์ขององค์กรที่จะเรียกประชุมโดยตรงกับแล้วซีอีโอมาร์กเฮิร์ด เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่นำเสนอผู้บริหาร VPS Quos โปรชานจำเป็นที่จะต้องสร้างความสัมพันธ์เช่นให้การสนับสนุนการขายสำหรับหนึ่งในเป้าหมายของผู้บริหารหรือนำเสนอเพื่อให้การแนะนำในเครือข่ายที่กว้างขวางของเขา จากนั้นเขาก็ใช้ VPs บริหาร 'แนะนำส่วนบุคคลที่จะดึงเข้าด้วยกันเป็นทีมที่กว้างขึ้นจากหลายหน่วยงาน ทีมที่ค้นพบความจริงที่ว่ามี 1,500 แผนการจ่ายผลตอบแทนที่ HP, 35% ของที่อยู่สำหรับบุคคลเดียว ความพยายามของไรท์ต่อมานำตัวเลขที่ลดลงถึง 40. 4 ผู้นำการเปลี่ยนแปลงย้ายอย่างรวดเร็วพอลเทย์เลอร์เป็นผู้บริหารโรงงานสหราชอาณาจักรใช้สำหรับ LF งาม UK Ltd. เป็นส่วนหนึ่งของ $ 25000000000 กลุ่มค้าปลีกเมื่อเขาเข้ามาในงานของการลดของเสียในสายการประกอบ เขาถามคนงานในการเก็บรวบรวมขยะใด ๆ ที่ถูกผลิตในช่วงสัปดาห์ พวกเขาเต็มไปด้วย 40 พาเลทด้วยขวดที่ผิดพลาดและแพคเกจของผลิตภัณฑ์ความงาม. โฆษณาเทย์เลอร์รวมตัวของโรงงาน 600 คนที่อยู่รอบ ๆ พาเลทที่จะช่วยให้ทุกคนเห็นภาพความร้ายกาจของเสียจากนั้นกองกำลังกลุ่มข้ามพรมแดนขนาดใหญ่ของผู้บริหารและพนักงานในสาย เทย์เลอร์สร้างความรู้สึกเร่งด่วนแล้วเก็บไว้ได้ทันกับกำหนดเวลาแน่น ยกตัวอย่างเช่นขั้นตอนการวินิจฉัย - ซึ่งค้นพบจุดที่อ่อนแอในกระบวนการที่ใช้ในการสร้างวัสดุ - ได้รับการดำเนินการโดยทีมงานที่รวดเร็วตอบสนองกับกำหนดเวลาหกสัปดาห์ ตลอดกระบวนการ บริษัท ที่ถูกถือครองระยะสั้นที่เน้นการประชุมประจำสัปดาห์หรือสองสัปดาห์ เทย์เลอร์ตื้นตันใจกระบวนการกับการก้าวเร่งด่วนของเขาเอง. ในพื้นที่ของปีนี้ บริษัท ลดค่าใช้จ่ายโดยเกือบ $ 1,000,000 แต่ "นี้ไม่ได้เป็นเพียงแค่การออกกำลังกายที่ตัดค่าใช้จ่าย" เทย์เลอร์กล่าวว่า "มันเป็นความเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมและความคิดอย่างรวดเร็วของพนักงานโรงงานของฉัน." ไรท์และเทย์เลอร์ได้รับการเลื่อนตำแหน่งตั้งแต่ผมมีสิทธิ์ของการทำงานกับพวกเขาและราร์ดและ delaCalle ผมมั่นใจจะเกินไป ที่ประสบความสำเร็จ begets ความสำเร็จ และเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงความพยายามที่ประสบความสำเร็จแสดงให้เห็นเครื่องหมายของผู้นำที่แท้จริง. หากคุณเป็นผู้จัดการกระตือรือร้นที่จะแปลงตัวเองเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนแรกคือการหาหรือการทำให้แน่ใจว่าคุณมีความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ในการทำงานที่คุณทำเอง และเป็นมืออาชีพ ผมขอแนะนำให้ผู้จัดการเพื่อเขียนคำสั่งวิสัยทัศน์ DelaCalle ของอ่านในส่วน: "ส่งเสริมและสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นการกระทำและความคืบหน้า การตัดสินใจส่วนบุคคลและมืออาชีพที่มีความสมดุลและความคิดเพื่อให้คนรอบข้างผมและตัวผมเองรู้สึกภูมิใจ ". จากนั้นผมขอแนะนำสามขั้นตอนอื่น ๆ : ค้นหากระบวนการหนาของการเปลี่ยนแปลงเช่นการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่จะปฏิบัติตาม. ผลักดันตัวเองในการสื่อสารโดยเฉพาะอย่างยิ่งขึ้นด้วย . ผู้บริหารของ บริษัท และซีอีโอกอดความเร็วในทุกจุดเชื่อมต่อที่เป็นไปได้. เราคิดว่าของผู้จัดการระดับกลางกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น - แต่หลายคนเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการทำ เมื่อพวกเขาจัดเป้าหมายส่วนบุคคลและจุดแข็งที่มีเป้าหมายขององค์กรของพวกเขากลายเป็นผู้นำที่ไม่ธรรมดา. Behnam Tabrizi เป็นกรรมการผู้จัดการของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว, LLC และสอนที่ภาควิชามหาวิทยาลัย Stanford ของวิทยาการจัดการและวิศวกรรม เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญยอมรับในระดับสากลและเป็นผู้นำทางความคิดในการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและความเป็นผู้นำ เขาได้เขียนหนังสือห้าเล่มรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (HBR กด 2007) และ The Inside-Out Effect (วิวัฒนาการ Publishing, 2013)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการประชุมครั้งแรกของความพยายามเปลี่ยนแปลงอยู่ที่โรงพยาบาลใน ซานโฮเซ , แคลิฟอร์เนีย , พยาบาล มิเชล delacalle เจอห้องที่เต็มไปด้วยคนที่กำลังท้อ โดยก่อนหน้านี้ความพยายามขององค์กรที่เปลี่ยนไป เธอยืนและแบ่งปันเรื่องราวของเธอเกี่ยวกับวิธีการทำให้คนอื่นรอเป็นชั่วโมงในแผนกฉุกเฉินเหมือนการละเมิดของเธอได้รับบทบาทเรื่องราวของเธอดูเหมือนจะย้ายคน " ผมรู้สึกได้ถึงความของฉันเอง " เธอพูด และเมื่อเธอพูดจบ เธอสามารถบอกได้ว่าประชาชนก็เข้าใจ ต้องเปลี่ยน เปลี่ยนบ่อยๆ

พยายามแตกเป็น excruciatingly การประชุมน่าเบื่อและงานนำเสนอ PowerPoint โรงพยาบาลนี้ ความพยายามไม่ ฉันเชื่อ เพราะคนชอบ delacalle . ผู้จัดการระดับกลางใน 5000 ของโรงพยาบาล เธอจะพาสมาชิกในกลุ่ม 70 ผู้ป่วยไหลเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่มีความพยายาม ความสามารถในการเป็นผู้นำและสร้างแรงบันดาลใจที่จะกลายเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงจากตำแหน่งของเธอเป็นผู้จัดการระดับกลางจะช่วยให้ทีมงานของเธอได้ผล ตัวอย่างเช่นการไหลดีขึ้น ผู้ป่วยจะย้ายจากแผนกฉุกเฉินที่เตียงเร็วและจำนวนผู้ป่วยที่ออกจากโรงพยาบาลก่อน 11.30 น. เพิ่มจาก 20% เป็น 40% ในช่วงเดือนกรกฎาคม - ธันวาคม 2556 และได้อยู่ที่ระดับตั้งแต่

ผมเรียนการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่และความพยายามนวัตกรรม 56 สุ่มในบริษัทไฮเทค , ค้าปลีก , ยา , ธนาคาร , รถยนต์ , ประกัน , พลังงาน , กำไร , และอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพงานวิจัยของฉันพบว่าส่วนใหญ่ของความพยายามที่ล้มเหลว จุดเด่นของความสำเร็จ 32% คือการมีส่วนร่วมของผู้บริหาร ระดับสอง หรือมากกว่าสองระดับด้านล่าง ) ในกรณีนั้น ผู้จัดการระดับกลางไม่เพียงการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น ; พวกเขานำมัน โดยทำงานคันโยกของพลังงาน , ข้ามและลงในองค์กรของพวกเขา .

ฉันเพิ่งได้ดูการสัมภาษณ์กับผู้บริหารท่านอื่น 380 ชั่วโมง ผู้จัดการ และผู้ร่วมสมทบเพื่อดูว่าทำไมผู้จัดการออกมาเป็นเปลี่ยนผู้นำ ฉันพบเพียงไม่กี่คุณสมบัติพิเศษ :
1 เปลี่ยนผู้นำดาว - เหนือและพวกเขาพูดคุยเกี่ยวกับมัน .
ความพยายามเปลี่ยนแปลงหลายล้มเหลว เพราะประชาชนลดเองเพื่อตรวจสอบกล่องปลอดภัย ระบบป้องกัน เช่น ปอด และ Six Sigmaผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จบนมืออื่น ๆ , เปิด , ตัวหนาและมีความรู้สึกที่ชัดเจนของแรงจูงใจของพวกเขา ใช้ , ตัวอย่างเช่น , เคิร์ก จีราร์ด ผู้จัดการวางแผนเขตซานตาคลารา , ผู้ที่ได้รับมอบหมายให้รื้อให้แผนกซึ่งออก 4000 ใบอนุญาตต่อปีจากหลังเคาน์เตอร์ 70 ฟุตยาวกับเครื่องคอมพิวเตอร์สาธารณะเมื่อมีการร้องเรียนการเลือกตั้งเริ่มขึ้นจากนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่ไม่พอใจกับความล่าช้า จีราร์ด ดึงทีมจากหลายหน่วยงานเพื่อแก้ไขปัญหา การวาดภาพบนประสบการณ์ของเขาเป็นอย่างยั่งยืน dvocate เขามีกลุ่ม โดยการเตือนพวกเขาว่า คนมักจะปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับ ถ้าหน่วยงานที่น่าเชื่อถือ คำถามนั้นกลายเป็น :วิธีการสร้างความน่าเชื่อถือโดยการอนุญาตให้ง่ายขึ้นและเร็วขึ้น ? ด้วยเป้าหมายเดียวกัน แผนกก็สามารถที่จะกำจัดบางส่วนของปัญหาในกระบวนการ เช่น การสื่อสารระหว่างแผนกอุปกรณ์ . การอนุญาตให้เวลาได้เกือบครึ่งหนึ่งของโครงการนำร่องที่สำคัญ

2 เปลี่ยนผู้นำใช้ GPS นำทางพวกเขาไปสู่ดาวเหนือ
เปลี่ยนผู้นำมีวิสัยทัศน์แต่พวกเขายอมรับว่าพวกเขา - และองค์กร - ต้องมีกระบวนการที่จะช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายของพวกเขา พวกเขาใช้กระบวนการ ติดมัน และสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นกอดมัน หนึ่งที่ผมเขียนเกี่ยวกับในหนังสือของฉัน , การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมีห้าขั้นตอน :

แรงบันดาลใจ - ที่ผู้นำใช้วิสัยทัศน์ที่จะจับหัวใจของผู้คนและจิตใจ
เปลี่ยนความคิด - เปลี่ยนผู้นำ ให้แน่ใจว่า พวกเขาจะเปิดให้ถามคำถามและได้รับการวินิจฉัยปัญหาและพวกเขาสร้างแรงบันดาลใจการเปิดกว้างในผู้คนรอบ ๆพวกเขา
envisioning อนาคต และ articulating - นี้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าเป้าหมายที่มีขนาดใหญ่ที่สร้างการเปลี่ยนแปลง
วางแผนวิธีการบรรลุการเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลงผู้นำการเปลี่ยนแปลงมากใช้ Six Sigma , Kaizen , Lean เพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง .
3 เปลี่ยนผู้นำทำงานข้ามขอบเขตของ

ในหลายกรณี ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จสร้างบรรทัดของการสื่อสารโดยตรงถึงผู้บริหารสูงสุด ตัวอย่างเช่น เจอรัลด์ ไรท์ เป็นประธานในการให้บริการเทคโนโลยีที่ Hewlett Packard ได้แสดงตนเป็นอาจารย์ที่แบบบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และด้านข้างระดม . ใน 2007เขาส่งงานที่น่ากลัวของการแก้ไขของเอชพีทั่วโลกโครงสร้างค่าตอบแทน 20 , 000 ขายพนักงาน เขาทำงานผ่านกลุ่มกลยุทธ์องค์กร เพื่อเรียกประชุมโดยตรงด้วย แล้ว CEO มาร์ค เฮิร์ด . เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญในการเสนอผู้บริหาร VPS ซึ่งสิ่งตอบแทนที่จำเป็นเพื่อสร้างความสัมพันธ์ เช่นการเสนอขายสนับสนุน หนึ่งในผู้บริหารของเป้าหมายหรือการเสนอให้แนะนำในเครือข่ายที่กว้างขวางของเขา จากนั้นเขาก็ใช้งาน VPS ส่วนตัว แนะดึงร่วมทีมในอนาคต จากหลายหน่วยงาน ทีมงานเปิดเผยความจริงที่ว่ามี 1500 แผนการจ่ายผลตอบแทนที่ HP 35% ซึ่งเป็นบุคคลเดียว ไรท์พยายามต่อมาเอาเบอร์ลง 40


4 . เปลี่ยนผู้นำไว

พอล เทย์เลอร์ บริษัท UK ตามโรงงานถ้าความงาม UK Ltd . ส่วนหนึ่งของ $ 25 พันล้านค้าปลีกต่างชาติ เมื่อเขาเอาในงานลดของเสียในแอสเซมบลีบรรทัด เขาถามคนงานเก็บขยะใด ๆที่ถูกผลิตออกมามากกว่าหลักสูตรของสัปดาห์ พวกเขาเต็มไปด้วย 40 พาเลทกับขวดผิดพลาดและแพคเกจของผลิตภัณฑ์ความงาม

โฆษณาเทย์เลอร์รวบรวมโรงงานพนักงาน 600 รอบพาเลทที่จะช่วยให้ทุกคนได้เห็นความร้ายกาจของขยะ แล้วระดมใหญ่ข้ามเขตแดนของกลุ่มผู้จัดการและพนักงานสาย เทย์เลอร์ที่สร้างความรู้สึกของความเร่งด่วนและเก็บไว้ก้าวกับเวลาที่แน่น สำหรับอินสแตนซ์การวินิจฉัยระยะ - ซึ่งเปิดเผยจุดอ่อนในกระบวนการที่ใช้ในการสร้างวัสดุ - ถูกดำเนินการโดยทีมงานตอบสนองอย่างรวดเร็วด้วยเวลา 6 สัปดาห์ ตลอดกระบวนการ บริษัท ถือสั้นๆ เน้นทุกสัปดาห์หรือสองสัปดาห์ การประชุม เทย์เลอร์ตื้นตันใจกระบวนการทันด่วนของเขาเอง

ในพื้นที่ของปี การตัด บริษัท ค่าใช้จ่ายเกือบ $ 1 ล้าน แต่" นี่ไม่ใช่แค่การตัดค่าใช้จ่ายในการออกกําลังกาย " ว่า เทย์เลอร์ " มันเป็นอย่างรวดเร็วและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมความคิดของพนักงานโรงงานของฉัน "

ไรท์และเทย์เลอร์ได้รับการส่งเสริมตั้งแต่ฉันมีสิทธิพิเศษในการทำงานกับพวกเขาและ delacalle ราร์ด และ ผมมั่นใจว่า จะเป็นด้วย ความสำเร็จเป็นบ่อเกิดของความสำเร็จ และนำความพยายามเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จแสดงเครื่องหมายของผู้นำที่แท้จริง

ถ้าคุณเป็นผู้จัดการอยากเปลี่ยนแปลงตัวเองให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนแรกคือการหาหรือการทำให้แน่ใจว่า คุณมีความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่เพื่องานที่คุณกำลังทำอยู่ เป็นการส่วนตัว และอย่างมืออาชีพ ผมสนับสนุนให้ผู้จัดการเขียนวิสัยทัศน์ . delacalle ก็อ่านในส่วน : " ส่งเสริมและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นกระทำ และก้าวหน้าต่อไปทำให้การตัดสินใจส่วนบุคคลและมืออาชีพที่มีความสมดุลและความเกรงใจแล้ว คนรอบข้าง และผมเองรู้สึกภูมิใจ

งั้นผมขอแนะนำสามขั้นตอนอื่น ๆ :

หากระบวนการที่ชัดเจนของการเปลี่ยนแปลง เช่น การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเพื่อตาม .
ดันตัวเองเพื่อสื่อสารกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กับผู้บริหารของ บริษัท ของคุณและ CEO
โอบกอดทุกความเร็วที่เป็นไปได้จุด .
เราคิดว่าของผู้จัดการระดับกลาง เช่น การจัดการการเปลี่ยนแปลง - เพิ่มแต่ส่วนมากจะเปลี่ยนผู้นำในการทํา เมื่อพวกเขาวางเป้าหมายส่วนบุคคลของพวกเขาและจุดแข็งกับองค์กรเป้าหมาย พวกเขากลายเป็นผู้นำที่ไม่ธรรมดา

behnam tabrizi เป็นกรรมการผู้จัดการของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว , LLC และสอนอยู่ที่ภาควิชาวิทยาศาสตร์การจัดการและวิศวกรรม มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญได้รับการยอมรับในระดับสากลและผู้นำความคิดในองค์การและภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เขาได้เขียนหนังสือห้าเล่ม ( รวมถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของกด , 2007 ) และผลที่ออกภายใน ( วิวัฒนาการการพิมพ์ , 2013 ) .