Because BI deals with “analysis,” m

Because BI deals with “analysis,” many believe it is only applicable to the upper levels in an organization or isolated to a single, focused, data-intensive area. To realize the full value of a BI investment, however, it must be pervasive throughout an organization, provide information that is “actionable” and be usable by staff at all levels.

BI normally starts off as more of a passive, opportunistic activity, concentrated on the delivering information through analytic applications used by specialists or subject matter experts. After producing reports identifying high-level problems, these analysts focus on a specific problem to provide more insight. The reports are provided to senior managers who are expected to take corrective action. With this type of BI, the focus is generally more on maximizing efficiency and reducing cost. Analyses also tend to look at either one department or one problem at a time, relying on historical data and trend analysis techniques.

As senior managers start being held accountable for meeting prescribed performance targets, they, in turn, drive this initiative requirement down to middle managers who are expected to “make sure we look good.” At this point, more detailed information and timely analysis is needed, and a distinct cultural shift starts taking place. Instead of being reactive (get the report, then take action), users start wanting to be more proactive, asking questions such as, “What do I need to do to not have the report show bad numbers?”

To meet those needs, BI activities start becoming integrated into tactical planning and operations management. As middle managers use the “intelligence” provided to modify or adapt the processes they are responsible for, the focus now shifts to process effectiveness within, and among, departments.

Business strategy and execution is often defined at a very high level using end-point metrics, such as total sales and cost of goods sold, normally because this is the only level of information easily available. As greater insight into the business becomes available, metrics can be defined and gathered down to the operational level, business activities also can be modeled, and business assumptions and scenarios tested, to determine the impact of a high-level strategy to downstream processes and resources.

Consider the scenario of a company with the goal: “to increase sales of Product A by 15 percent.” Instead of merely having a one-dimensional view of the information, a comprehensive activity model can help do a “what if” analysis and determine the goal’s impact on many areas, including parts inventory, manufacturing capacity and activity levels, warehouse storage, distribution channels, and customer support. By entering different assumptions into the model – such as “increase price by 10 percent” or “increase units sold by 20 percent” – an organization can analyze the resulting data to determine what financial or operational impact different assumptions will have on the organization as a whole.

At this point, BI is now pervasive in the enterprise and provides a more holistic view of the organization and the interrelation of its activities.
The extended enterprise also can be included in a BI initiative by gathering data from customers, suppliers, business partners and other external sources. The data is used in the activity models to validate strategic assumptions and drive tactical planning. Think of this as a BI “nirvana.” Internally, the organization is working proactively and collaboratively. Externally, it is working with its value network and partners, constantly using “business intelligence” to manage the processes and optimize performance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เนื่องจาก BI ที่เกี่ยวข้องกับ "วิเคราะห์" จำนวนมากเชื่อว่าเป็นเพียงใช้ระดับสูงสุดในองค์กร หรือการแยกพื้นที่เดียว โฟกัส ข้อมูลมาก ตระหนักค่าทั้งหมดของการลงทุนเป็น BI อย่างไรก็ตาม มันต้องเป็นชุมชนที่แพร่หลายทั่วทั้งองค์กร ให้ข้อมูลที่เป็น "มุม" และสามารถใช้ โดยพนักงานทุกระดับ BI ปกติเริ่มปิดเป็นที่แฝง ยกกิจกรรม เข้มข้นข้อมูลส่งมอบผ่านระบบโปรแกรมประยุกต์ใช้ โดยผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติม หลังจากผลิตรายงานระบุปัญหาระดับสูง นักวิเคราะห์เหล่านี้มุ่งเน้นในปัญหาที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้ความเข้าใจมากขึ้น มีรายงานผู้จัดการอาวุโสที่คาดว่าจะดำเนินการแก้ไข กับชนิดนี้ของ BI โฟกัสได้โดยทั่วไปเพิ่มเติมในการเพิ่มประสิทธิภาพ และลดต้นทุน วิเคราะห์ยังมักจะ ดูที่ปัญหาหนึ่งหรือแผนกหนึ่งครั้ง อาศัยข้อมูลประวัติศาสตร์และเทคนิคการวิเคราะห์แนวโน้มเป็นผู้จัดการอาวุโสเริ่มขึ้นรับผิดชอบประชุมกำหนด เป้าหมายประสิทธิภาพ พวกเขา กลับ ไดรฟ์นี้ความริเริ่มเพื่อผู้จัดการกลางที่คาดว่าจะ "ทำให้แน่ใจว่า เราดูดี" จุดนี้ รายละเอียดและวิเคราะห์อย่างทันท่วงทีเป็นสิ่งจำเป็น และกะวัฒนธรรมแตกต่างเริ่มต้นการทำ แทนที่จะเป็นปฏิกิริยา (รับรายงาน แล้วใช้การดำเนินการ), เริ่มต้นผู้ใช้ที่ต้องเป็นเชิงรุก ถามคำถามเช่น "ที่ต้องการได้รายงานแสดงหมายเลขที่ไม่ดี"เพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น BI กิจกรรมเริ่มกลายเป็นรวมอยู่ในการวางแผนยุทธวิธีและการจัดการการดำเนินงาน เป็นผู้จัดการของกลางใช้ "ปัญญา" ให้เพื่อปรับเปลี่ยน หรือปรับกระบวนการจะรับผิดชอบ โฟกัสตอนนี้เลื่อนไปประมวลผลประสิทธิภาพภายใน และ ระหว่าง แผนกกลยุทธ์ธุรกิจและการดำเนินการมักจะกำหนดในระดับสูงมากโดยใช้จุดวัด เช่นยอดขายและต้นทุนขาย ปกติเนื่องจากเป็นระดับเดียวของข้อมูลได้โดยง่าย เข้าใจมากขึ้นในการทำธุรกิจงาน วัดสามารถกำหนด และรวบรวมจนถึงระดับปฏิบัติงาน กิจกรรมทางธุรกิจยังสามารถสร้างแบบจำลอง และสมมติฐานทางธุรกิจและสถานการณ์ ทดสอบ การตรวจสอบผลกระทบของกลยุทธ์พื้นฐานกระบวนการปลายน้ำและทรัพยากรพิจารณาสถานการณ์ของบริษัทที่มีเป้าหมาย: "เพื่อเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ A 15 เปอร์เซ็นต์" แทนที่จะแค่ดู one-dimensional ข้อมูล แบบครอบคลุมกิจกรรมสามารถช่วยทำการ "ถ้า" วิเคราะห์ และกำหนดเป้าหมายของผลกระทบในหลายพื้นที่ รวมถึงชิ้นส่วนสินค้าคงคลัง กำลังการผลิต และกิจกรรมระดับ จัดเก็บคลังสินค้า ช่องทางการจำหน่าย และสนับสนุนลูกค้า โดยสมมติฐานอื่นเข้าแบบเช่น "เพิ่มราคา 10 เปอร์เซ็นต์" หรือ "เพิ่มหน่วยขาย 20 เปอร์เซ็นต์" – องค์กรสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้กำหนดสิ่งผลกระทบทางการเงิน หรือการดำเนินงานที่สมมติฐานที่แตกต่างกันจะมีองค์กรทั้งหมดจุดนี้ BI เป็นชุมชนที่แพร่หลายในองค์กร และให้มุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นขององค์กรและความสัมพันธ์กิจกรรมของขยายองค์กรยังสามารถรวมอยู่ในโครงการ BI โดยรวบรวมข้อมูลจากลูกค้า ผู้จำหน่าย พันธมิตรทางธุรกิจ และแหล่งอื่น ๆ ภายนอก ข้อมูลที่ใช้ในรูปแบบกิจกรรมเพื่อตรวจสอบสมมติฐานเชิงกลยุทธ์และการวางแผนยุทธวิธีของไดรฟ์ คิดว่า นี้เป็นแบบ BI "นิพพาน" ภายใน องค์กรจะทำงานร่วมกัน และทุกวันนี้ ภายนอก ทำงาน ด้วยค่าเครือข่ายและพันธมิตร ตลอดเวลาโดยใช้ "ระบบสารสนเทศธุรกิจ" การ จัดการกระบวนการ และประสิทธิภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพราะ BI เกี่ยวข้องกับ "การวิเคราะห์" หลายคนเชื่อว่ามันใช้ได้เฉพาะกับระดับบนในองค์กรหรือแยกเดี่ยวเน้นพื้นที่ข้อมูลจำนวนมาก เพื่อตระหนักถึงคุณค่าที่เต็มรูปแบบของการลงทุน BI แต่มันจะต้องเป็นที่แพร่หลายไปทั่วทั้งองค์กรให้ข้อมูลที่เป็น "ดำเนินการ" และสามารถใช้งานได้โดยพนักงานทุกระดับ. BI ปกติเริ่มเป็นมากขึ้นของเรื่อย ๆ , กิจกรรมฉวยโอกาสเข้มข้น ในการส่งมอบข้อมูลที่ผ่านการใช้งานที่ใช้การวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญเรื่อง หลังจากผลิตรายงานระบุปัญหาระดับสูงนักวิเคราะห์เหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ปัญหาที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้เข้าใจมากขึ้น รายงานให้แก่ผู้บริหารระดับสูงที่คาดว่าจะดำเนินการแก้ไข กับชนิดของ BI นี้โฟกัสอยู่ทั่วไปมากขึ้นในการเพิ่มประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่าย การวิเคราะห์ยังมีแนวโน้มที่จะมองไปที่คนใดคนหนึ่งแผนกหรือปัญหาในเวลาหนึ่งอาศัยข้อมูลทางประวัติศาสตร์และเทคนิคการวิเคราะห์แนวโน้ม. ในฐานะที่เป็นผู้บริหารระดับสูงเริ่มถูกจัดขึ้นรับผิดชอบสำหรับเป้าหมายผลการปฏิบัติงานที่กำหนดประชุมพวกเขาในการเปิดไดรฟ์ความต้องการความคิดริเริ่มนี้ลงไปตรงกลาง ผู้บริหารที่คาดว่าจะ "ให้แน่ใจว่าเราดูดี." ณ จุดนี้ข้อมูลรายละเอียดเพิ่มเติมและการวิเคราะห์ในเวลาที่เหมาะสมเป็นสิ่งจำเป็นและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเริ่มต้นที่เกิดขึ้น แทนที่จะเป็นปฏิกิริยา (รับรายงานจากนั้นจะดำเนินการ) ผู้ใช้เริ่มต้นอยากจะเป็นเชิงรุกมากขึ้น, การถามคำถามเช่น "ฉันจะทำอะไรต้องทำเพื่อให้ได้มีรายงานแสดงตัวเลขที่ไม่ดี?" เพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น, BI กิจกรรมเริ่มกลายเป็นแบบบูรณาการในการวางแผนกลยุทธ์และการดำเนินงานการจัดการ ในฐานะที่เป็นผู้บริหารระดับกลางใช้ "ปัญญา" ให้การปรับเปลี่ยนหรือปรับตัวเข้ากับกระบวนการที่พวกเขามีความรับผิดชอบในโฟกัสตอนนี้กะในการประมวลผลที่มีประสิทธิภาพภายในและระหว่างหน่วยงาน. กลยุทธ์ธุรกิจและการดำเนินการมักจะถูกกำหนดให้อยู่ในระดับที่สูงมากโดยใช้จุดสิ้นสุด ตัวชี้วัดเช่นยอดขายและค่าใช้จ่ายของสินค้าที่ขายตามปกติเพราะเป็นเพียงระดับของข้อมูลที่มีอยู่ได้อย่างง่ายดาย ในฐานะที่เป็นความเข้าใจมากขึ้นในธุรกิจจะมีตัวชี้วัดสามารถกำหนดและรวบรวมลงไปในระดับการดำเนินงานกิจกรรมทางธุรกิจนอกจากนี้ยังสามารถสร้างแบบจำลองและสมมติฐานทางธุรกิจและสถานการณ์การทดสอบเพื่อตรวจสอบผลกระทบของกลยุทธ์ระดับสูงถึงปลายน้ำและทรัพยากร . พิจารณาสถานการณ์ของ บริษัท มีเป้าหมาย: ". เพื่อเพิ่มยอดขายของสินค้าร้อยละ 15" แทนที่จะมีเพียงมุมมองหนึ่งมิติของข้อมูลรูปแบบกิจกรรมที่ครอบคลุมสามารถช่วยทำ "สิ่งที่ถ้า" การวิเคราะห์และ พิจารณาผลกระทบเป้าหมายในหลายพื้นที่รวมทั้งสินค้าคงคลังส่วนกำลังการผลิตและระดับกิจกรรมจัดเก็บคลังสินค้า, ช่องทางการจัดจำหน่ายและการสนับสนุนลูกค้า โดยการป้อนสมมติฐานที่แตกต่างกันในรูปแบบ - เช่น "ราคาเพิ่มขึ้นร้อยละ 10" หรือ "คันเพิ่มขึ้นขายโดยร้อยละ 20" - องค์กรสามารถวิเคราะห์ข้อมูลผลการตรวจสอบสิ่งที่ส่งผลกระทบทางการเงินหรือการดำเนินงานที่แตกต่างกันสมมติฐานที่จะมีในองค์กร ทั้ง. ณ จุดนี้ BI คือตอนนี้แพร่หลายในองค์กรและให้มุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นขององค์กรและสัมพันธ์ของกิจกรรม. องค์กรขยายนอกจากนี้ยังสามารถรวมอยู่ในความคิดริเริ่ม BI โดยการรวบรวมข้อมูลจากลูกค้าซัพพลายเออร์คู่ค้าทางธุรกิจ และแหล่งข้อมูลภายนอกอื่น ๆ ข้อมูลจะถูกนำมาใช้ในรูปแบบกิจกรรมในการตรวจสอบสมมติฐานเชิงกลยุทธ์และการวางแผนการขับรถทางยุทธวิธี คิดนี้เป็น BI "นิพพาน." ภายในองค์กรคือการทำงานในเชิงรุกและร่วมกัน ภายนอกก็จะทำงานร่วมกับเครือข่ายความคุ้มค่าและคู่ค้าอย่างต่อเนื่องโดยใช้ "ปัญญาธุรกิจ" ในการจัดการกระบวนการและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เพราะบีเกี่ยวข้องกับ " วิเคราะห์ " หลายคนเชื่อว่ามันเป็นเพียงสามารถใช้ได้กับระดับบน ในองค์กร หรือแยกเดี่ยว เน้นพื้นที่ข้อมูลที่เข้มข้น ต้องการทราบค่าเต็มของ BI ในการลงทุน อย่างไรก็ตาม มันต้องครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร ให้ข้อมูลว่า เป็น " เรา " และสามารถใช้งานได้ โดยเจ้าหน้าที่ทุกระดับ

บีปกติเริ่มเป็นมากขึ้นจากเรื่อยๆ ,กิจกรรมนักฉวยโอกาส เข้มข้นในการส่งมอบข้อมูลผ่านโปรแกรมวิเคราะห์ใช้โดยผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนั้น . หลังจากผลิตรายงานระบุปัญหาพื้นฐาน นักวิเคราะห์เหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ปัญหาเฉพาะเพื่อให้ข้อมูลเชิงลึกเพิ่มเติม รายงานให้กับผู้จัดการอาวุโสที่คาดว่าจะใช้เวลาดำเนินการแก้ไข . กับธุรกิจประเภทนี้โฟกัสทั่วไปมากขึ้นในการเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุน และยังมีแนวโน้มที่จะมองไปที่แผนกหนึ่งหรือปัญหาหนึ่งที่เวลา , อาศัยข้อมูลทางประวัติศาสตร์และเทคนิคการวิเคราะห์เทรนด์

เป็นผู้จัดการอาวุโสเริ่มถูกจัดขึ้นรับผิดชอบสำหรับการประชุมเป้าหมายการปฏิบัติงาน , ที่พวกเขา เปิดไดรฟ์นี้ริเริ่มความต้องการลงไปผู้บริหารระดับกลางที่คาดว่าจะ " ทำให้เราดูดี . " ณจุดนี้ รายละเอียดเพิ่มเติม และทันเวลาการวิเคราะห์เป็นสิ่งจำเป็น และการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันจะใช้สถานที่ แทนที่จะเป็น reactive ( ได้รับรายงาน แล้วลงมือ ) ผู้ใช้เริ่มอยากจะเป็นเชิงรุกมากขึ้นและถามคำถาม เช่น" ฉันต้องทำยังไง ไม่ต้องมีรายงานแสดงหมายเลขที่ไม่ดี ? "

เพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น บี กิจกรรมเริ่มกลายเป็นแบบบูรณาการในการจัดการการปฏิบัติการทางยุทธวิธีในการวางแผนและ เป็นผู้บริหารระดับกลาง ใช้ " ปัญญา " ให้แก้ไขหรือปรับเปลี่ยนกระบวนการพวกเขารับผิดชอบ โฟกัสแล้วเปลี่ยนกระบวนการประสิทธิภาพภายในและระหว่างแผนก .

กลยุทธ์ทางธุรกิจและการดำเนินการมักจะกำหนดในระดับสูงมาก การใช้ความหมาย : ตัวชี้วัด เช่น ยอดขายและต้นทุนของสินค้าที่ขายปกติ เพราะนี่เป็นเพียงระดับของข้อมูลที่พร้อมใช้งานได้อย่างง่ายดาย เท่าที่เข้าใจมากขึ้นในธุรกิจจะพร้อมใช้งาน ตัวชี้วัดที่สามารถกำหนดและรวบรวมลงสู่ระดับปฏิบัติการ กิจกรรมทางธุรกิจ ยังสามารถเป็นหุ่นจำลองและสมมติฐานธุรกิจและสถานการณ์ทดสอบ เพื่อหาผลกระทบของกลยุทธ์และกระบวนการต่อเนื่องและทรัพยากร .

พิจารณาสถานการณ์ของ บริษัท ที่มีเป้าหมาย " เพื่อเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ได้ 15 เปอร์เซ็นต์ แทนที่จะมีเพียงแค่มุมมองมิติของข้อมูลเป็นรูปแบบกิจกรรมที่ครอบคลุมสามารถช่วยทำ " สิ่งที่ถ้า " การวิเคราะห์และกำหนดเป้าหมายส่งผลกระทบต่อหลายพื้นที่ รวมถึงชิ้นส่วนสินค้าคงคลัง , การผลิตและระดับกิจกรรมการจัดเก็บคลังสินค้าการกระจายช่องทางและการสนับสนุนลูกค้าโดยการป้อนสมมติฐานที่แตกต่างกันในรูปแบบ ( เช่น " เพิ่มราคา โดย 10 เปอร์เซ็นต์ " หรือ " หน่วยเพิ่มยอดขายโดย 20 เปอร์เซ็นต์ " สำหรับองค์กรสามารถวิเคราะห์ผลข้อมูลทางการเงินหรือการดำเนินงานเพื่อตรวจสอบว่าสมมติฐานที่แตกต่างกันจะมีผลกระทบต่อองค์กรทั้งหมด

ที่จุดนี้บีกำลังแพร่หลายในองค์กร และมีมุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นขององค์กรและความสัมพันธ์ของกิจกรรม
ขยายองค์กรยังสามารถรวมอยู่ในบิริเริ่ม โดยการรวบรวมข้อมูลจากลูกค้า คู่ค้า พันธมิตรทางธุรกิจและแหล่งข้อมูลภายนอกอื่น ๆ ข้อมูลที่ใช้ในกิจกรรมรุ่นเพื่อตรวจสอบสมมติฐานเชิงกลยุทธ์และขับรถการวางแผนยุทธวิธีคิดว่านี้เป็นบี " นิพพาน " ภายในองค์กร ทำงานเชิงรุก และร่วมกัน . ภายนอก ได้ร่วมมือกับพันธมิตรเครือข่ายคุณค่าและตลอดเวลาการใช้ " ปัญญา " ในการจัดการกระบวนการทางธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน