The factory was a collective enterp

The factory was a collective enterprise whose ultimate authority was the municipal government,
although the workers collectively held ownership of its assets and shared any profits after the
payment of local and national taxes and appropriate reinvestment in the company. Unlike the
government’s authority over state-owned enterprises, it did not own or have any claim—other than
taxes—on a collective enterprise’s assets or profits. The government could influence senior staffing
and major business decisions, however. Poor performance, labor disputes, or mismanagement of
funds were all grounds for the dismissal of senior managers by the local authorities.

In 1984 there were about 300 refrigerator manufacturers in China, most producing poor-quality
products. Zhang believed that Chinese consumers would be willing to pay more for higher-quality
products and reliable service. Inspired by the workmanship of German products that he saw during
a 1984 trip to Germany, Zhang remarked “Our people aren’t more stupid than Germans. Why can’t
we do the same as them?” and promptly entered into a technology licensing agreement with German
refrigerator manufacturer Liebherr. Haier later imported freezer and air conditioner production lines
from Derby of Denmark and Sanyo of Japan. Joint ventures (JVs) with companies such as Japan’s
Mitsubishi and Italy’s Merloni infused Haier with more foreign technology and designs. “First we
observe and digest,” Zhang explained. “Then we imitate. In the end, we understand it well enough
to design it independently.”

One of Zhang’s biggest hurdles was getting workers to understand that Haier’s commitment to
quality was unlike that seen at other Chinese companies. To get his message across, Zhang once
pulled 76 refrigerators off the line, some for minor flaws such as scratches, and ordered staff to smash
them to bits. “That got their attention,” laughed Zhang. “They finally understood that I wasn’t going
to sell just anything, like my competitors would. It had to be the best.” Haier promoted personal
accountability by having poorly performing workers stand on a pair of yellow painted feet on the
factory floor at the end of the workday to explain their failings to assembled colleagues.

Haier made a profit of RMB 1 million in its second year, when its refrigerators sold in three major
Chinese cities. Despite overwhelming market demand and soaring prices for refrigerators, Haier
resisted mass production, focusing on quality and brand-building instead. In 1988, Haier won a gold
medal for quality in a national refrigerator competition. In 1989 China’s refrigerator market faced
oversupply, but rather than cut prices as its competitors had, Haier raised them. Zhang discovered
that the Haier brand commanded a 15% premium, even during a price war.

By the early 1990s, oversupply was no longer an issue. “At that time, demand outstripped supply,
and we didn’t have a big-scale operation. So we were focused on the China market. We didn’t think
about building our brand in the international market yet,” explained Yang Mianmian, Zhang’s right
hand since 1984 and later named group president. “Our target is to become a first-class brand. We
need to have a fairly large scale in order to achieve this,” added a Haier marketing executive. “If this
brand is not of large scale, it will not be successful.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โรงงานมีอำนาจสูงสุดซึ่งถูกรัฐบาลเทศบาล องค์กรรวมแม้ว่าผู้ปฏิบัติงานโดยรวมถือครองความเป็นเจ้าของสินทรัพย์ และกำไรใด ๆ หลังจากที่ใช้ร่วมกันการชำระภาษีท้องถิ่น และชาติและแต่ละคาบเวลาที่เหมาะสมในบริษัท ซึ่งแตกต่างจากการหน่วยงานของรัฐบาลรัฐวิสาหกิจ มันไม่ได้ไม่เป็นเจ้าของ หรือมีข้อเรียกร้องใด ๆ ซึ่งเป็นภาษี – สินทรัพย์หรือกำไรขององค์กรที่รวม รัฐบาลอาจมีอิทธิพลต่อพนักงานอาวุโสและหลักการตัดสินใจทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ประสิทธิภาพต่ำ ข้อพิพาทแรงงาน หรือ mismanagement ของเงินทั้งหมดเหตุผลการไล่ออกผู้จัดการอาวุโสโดยหน่วยงานท้องถิ่นได้ในปี 1984 มีประมาณ 300 ตู้เย็นผลิตในประเทศจีน ผลิตคุณภาพแย่สุดผลิตภัณฑ์ จางเชื่อว่า ผู้บริโภคจีนจะยินดีจ่ายมากขึ้นสำหรับคุณภาพสูงผลิตภัณฑ์และบริการ แรงบันดาลใจคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เยอรมันที่เขาเห็นในระหว่างการเดิน 1984 เยอรมนี เตียวกล่าว "คนเราไม่โง่ยิ่งกว่าชาวเยอรมัน ทำไมไม่เราทำเหมือนกับพวกเขาหรือไม่ " และป้อนทันทีเป็นเทคโนโลยีที่อนุญาตให้ใช้สิทธิ์ข้อตกลงกับเยอรมันผู้ผลิตตู้เย็น Liebherr จำหน่ายนำเข้าสายการผลิตตู้แช่และเครื่องปรับอากาศในภายหลังจากดาร์บี้ของเดนมาร์กและซันโยของญี่ปุ่น กิจการร่วมค้า (JVs) กับบริษัทเช่นของญี่ปุ่นMerloni มิตซูบิชิและของอิตาลีผสมผสาน Haier ด้วยเทคโนโลยีต่างประเทศเพิ่มมากขึ้นและการออกแบบ "ครั้งแรกเราสังเกต และย่อย จางอธิบาย "แล้วเราเลียนแบบ ในสุด เราเข้าใจมันดีพอการออกแบบได้อย่างอิสระ"หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดของจางได้รับผู้ปฏิบัติงานเข้าใจความมุ่งมั่นของ Haier ที่คุณภาพไม่แตกต่างจากที่เห็นที่อื่น ๆ บริษัทจีน การรับข้อความของเขา เตียวครั้งลากตู้เย็น 76 ปิดบรรทัด บางข้อบกพร่องเล็กน้อยเช่นรอยขีดข่วน และสั่งพนักงานต่อยเพื่อบิตพวกเขา "ที่ได้รับความสนใจของพวกเขา หัวเราะเตียว "พวกเขาก็เข้าใจว่า ฉันไม่ได้ไปขายเพียงอะไร เช่นคู่แข่งของฉันจะ มันได้จะ ดีสุด" ไฮเออร์ส่งเสริมส่วนบุคคลความรับผิดชอบ โดยการมีงานทำคนยืนบนคู่เท้าทาสีเหลืองโรงงานเมื่อสิ้นสุดวันทำงานเพื่ออธิบายความล้มเหลวของการรวบรวมผู้ร่วมงานHaier ทำกำไรชน 1 ล้านในปีสอง เมื่อตู้เย็นของขายในสามหลักเมืองจีน แม้ มีการครอบงำตลาดอุปสงค์และยืนราคาตู้เย็น Haierresisted ผลิตมวล เน้นคุณภาพ และแบรนด์อาคารแทน ในปี 1988, Haier ชนะเป็นสีทองเหรียญสำหรับคุณภาพในการแข่งขันแห่งชาติตู้เย็น ในปี 1989 กับตลาดตู้เย็นของจีนoversupply แต่แทนที่จะตัดราคาเป็นคู่แข่ง ได้ Haier ยกให้ พบเตียวว่า ยี่ห้อ Haier สั่งพรีเมี่ยม 15% แม้กระทั่งในระหว่างสงครามราคาโดยช่วงปี 1990, oversupply ได้ไม่ปัญหา "ในขณะนั้น จัดหาความต้อง outstrippedและเราไม่ได้มีการดำเนินงานขนาดใหญ่ ดังนั้น เราก็เน้นในตลาดจีน เราไม่ได้คิดถึงเกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ของเราในตลาดต่างประเทศยัง อธิบายยาง Mianmian ขวาของจางมือ ตั้งแต่ปีค.ศ. 1984 และในภายหลังชื่อประธานกลุ่ม "เป้าหมายของเราคือการ เป็น แบรนด์ชั้น เราต้องมีขนาดค่อนข้างใหญ่เพื่อให้บรรลุนี้ เพิ่มการจำหน่ายการตลาดบริหาร "ถ้านี้แบรนด์ไม่ใช่ขนาดใหญ่ จะไม่สามารถประสบความสำเร็จ"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โรงงานเป็นกลุ่มองค์กรที่มีอำนาจสูงสุดเป็นเทศบาลแม้ว่าคนงานรวมจัดกรรมสิทธิ์ของสินทรัพย์ที่ใช้ร่วมกันและผลกำไรใด ๆ หลังจากที่การชำระภาษีท้องถิ่นและระดับชาติและการลงทุนใหม่ที่เหมาะสมในบริษัท ซึ่งแตกต่างจากผู้มีอำนาจของรัฐบาลมากกว่ารัฐวิสาหกิจก็ไม่ได้เป็นเจ้าของหรือมีการเรียกร้องใด ๆ อื่น ๆ กว่าภาษีในสินทรัพย์ขององค์กรโดยรวมหรือผลกำไร รัฐบาลอาจมีผลต่อการรับพนักงานระดับสูงและการตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญอย่างไร ประสิทธิภาพที่ดี, ข้อพิพาทแรงงานหรือการปรับตัวของเงินทุนที่มีบริเวณสำหรับการเลิกจ้างของผู้บริหารระดับสูงจากหน่วยงานท้องถิ่น. ในปี 1984 มีอยู่ประมาณ 300 ผู้ผลิตตู้เย็นในประเทศจีนส่วนใหญ่การผลิตที่มีคุณภาพผลิตภัณฑ์ Zhang เชื่อว่าผู้บริโภคชาวจีนจะยินดีที่จะจ่ายมากขึ้นสำหรับคุณภาพสูงของผลิตภัณฑ์และบริการที่เชื่อถือได้ แรงบันดาลใจจากฝีมือของผลิตภัณฑ์เยอรมันที่เขาเห็นในช่วง1984 การเดินทางไปยังประเทศเยอรมนีจางตั้งข้อสังเกต "คนของเราไม่ได้โง่มากกว่าเยอรมัน ทำไมถึงไม่สามารถที่เราทำเช่นเดียวกับพวกเขา? "ทันทีและเข้าสู่ข้อตกลงใบอนุญาตเทคโนโลยีกับเยอรมันผู้ผลิตตู้เย็นLiebherr ไฮเออร์ในภายหลังนำเข้าช่องแช่แข็งและเครื่องปรับอากาศสายการผลิตจากดาร์บี้แห่งเดนมาร์กและซันโยญี่ปุ่น กิจการร่วมค้า (บริษัท ร่วมทุน) กับ บริษัท เช่นญี่ปุ่นมิตซูบิชิและMerloni อิตาลีแน่นด้วยเทคโนโลยีไฮเออร์ต่างประเทศมากขึ้นและการออกแบบ "ครั้งแรกที่เราสังเกตและแยกแยะ" จางอธิบาย "จากนั้นเราเลียนแบบ ในท้ายที่สุดเราเข้าใจมันได้ดีพอที่จะออกแบบมันเป็นอิสระ. "หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดของจางได้รับคนงานที่จะเข้าใจว่าความมุ่งมั่นของไฮเออร์เพื่อคุณภาพก็แตกต่างจากที่มองเห็นได้ที่บริษัท จีนอื่น ๆ จะได้รับข้อความของเขาข้ามจางครั้งเดียวดึง 76 ตู้เย็นออกจากเส้นบางสำหรับข้อบกพร่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่นรอยขีดข่วนและมีคำสั่งให้พนักงานที่จะต่อยให้พวกเขาบิต "นั่นได้รับความสนใจของพวกเขา" จางหัวเราะ "ที่สุดพวกเขาก็เข้าใจว่าผมไม่ได้ไปขายอะไรเพียงเช่นเดียวกับคู่แข่งของฉันจะ มันต้องเป็นสิ่งที่ดีที่สุด. "ไฮเออร์การส่งเสริมการลงทุนส่วนบุคคลที่รับผิดชอบโดยมีประสิทธิภาพต่ำคนงานยืนอยู่บนคู่ของเท้าทาสีเหลืองบนพื้นโรงงานในตอนท้ายของวันทำงานที่จะอธิบายความล้มเหลวของพวกเขากับเพื่อนร่วมงานชุมนุม. ไฮเออร์ทำกำไรของ RMB 1 ล้านบาทในปีที่สองของเมื่อตู้เย็นที่ขายในหลักสามเมืองจีน แม้จะมีการครอบงำความต้องการของตลาดและทะยานราคาสำหรับตู้เย็นไฮเออร์ต่อต้านการผลิตมวลโดยมุ่งเน้นที่คุณภาพและการสร้างแบรนด์แทน ในปี 1988 ไฮเออร์ได้รับรางวัลเหรียญทองเหรียญที่มีคุณภาพในการแข่งขันระดับชาติตู้เย็น ในปี 1989 ตลาดตู้เย็นของจีนต้องเผชิญกับอุปทานส่วนเกินแต่แทนที่จะลดราคาเป็นคู่แข่งมีไฮเออร์ยกให้พวกเขา จางพบว่าแบรนด์ไฮเออร์ได้รับคำสั่งพรีเมี่ยม 15% แม้ในช่วงสงครามราคา. โดยช่วงปี 1990 อุปทานส่วนเกินก็ไม่ได้เป็นปัญหา "ในขณะที่ความต้องการแซงอุปทานและเราไม่ได้มีการดำเนินการขนาดใหญ่ ดังนั้นเรากำลังจดจ่ออยู่กับตลาดประเทศจีน เราไม่ได้คิดเกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ของเราในตลาดต่างประเทศยัง "อธิบายยาง Mianmian จางขวามือตั้งแต่ปี1984 และประธานกลุ่มชื่อในภายหลัง "เป้าหมายของเราคือการเป็นแบรนด์ชั้นแรก เราจำเป็นต้องมีขนาดใหญ่พอสมควรในการสั่งซื้อเพื่อให้บรรลุนี้ "เพิ่มผู้บริหารการตลาดไฮเออร์ "ถ้านี้แบรนด์ไม่ได้เป็นขนาดใหญ่ก็จะไม่ประสบความสำเร็จ."

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โรงงานเป็นองค์กรที่มีอำนาจสูงสุดรวมเป็นรัฐบาลเทศบาล
ถึงแม้ว่าแรงงานรวมจัดกรรมสิทธิ์ของสินทรัพย์และแบ่งปันผลกำไรใด ๆหลังจาก
ชำระภาษีท้องถิ่นและระดับชาติและเหมาะสมลงทุนใหม่ในบริษัท ซึ่งแตกต่างจากพยาบาลรัฐบาลมากกว่ารัฐวิสาหกิจ ไม่ได้เป็นเจ้าของหรือมีการเรียกร้องใด ๆนอกจาก
ภาษีทรัพย์สินร่วมขององค์กร หรือผลกำไร รัฐบาลอาจมีผลต่อ
พนักงานอาวุโสและการตัดสินใจทางธุรกิจหลักอย่างไรก็ตาม การปฏิบัติไม่ดี ข้อพิพาทแรงงาน หรือความบกพร่องของ
กองทุนทั้งหมดเหตุผลการเลิกจ้างของผู้จัดการอาวุโสจากหน่วยงานท้องถิ่น

ใน 1984 มีประมาณ 300 ตู้เย็น ผลิตในประเทศจีน ส่วนใหญ่ผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพ
ที่น่าสงสารZhang เชื่อว่าผู้บริโภคชาวจีนจะยินดีที่จะจ่ายมากขึ้นสำหรับคุณภาพสูง
ผลิตภัณฑ์และบริการที่เชื่อถือได้ แรงบันดาลใจจากผลงานของผลิตภัณฑ์ของเยอรมันที่เขาเห็นระหว่างการเดินทางไปเยอรมนี : 1984 , Zhang กล่าว " พวกเราไม่ได้โง่กว่าที่เยอรมัน ทำไมไม่ได้
เราทำเช่นเดียวกับพวกเขา ? " และทันทีที่เข้าสู่ข้อตกลงใบอนุญาตกับเทคโนโลยีเยอรมัน
liebherr ผู้ผลิตตู้เย็น หลังจากนั้นนำเข้าตู้เย็นและเครื่องปรับอากาศ Haier สายการผลิต
จากดาร์บี้แห่งเดนมาร์กและซันโย ประเทศญี่ปุ่น กิจการร่วมค้า ( JVs ) กับ บริษัท เช่น
มิตซูบิชิญี่ปุ่นและอิตาลีของ Merloni infused Haier ด้วยเทคโนโลยีจากต่างประเทศมากขึ้น และการออกแบบ " ตอนแรกเรา
สังเกตและแยกแยะ " Zhang กล่าวว่า " งั้นเราเลียนแบบ ในที่สุด เราเข้าใจมันดีพอ
การออกแบบอย่างอิสระ "

หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดของ Zhang ได้รับคนงานจะเข้าใจว่า Haier ต่อ

ไม่เหมือนที่เห็นคุณภาพที่บริษัทจีนอื่น ๆ ที่จะได้รับข้อความของเขาข้ามจางเมื่อ
ดึงตู้เย็น 76 ปิดเส้นบางข้อบกพร่องเล็ก เช่น รอยขีดข่วน และสั่งให้เจ้าหน้าที่ไปชน
พวกเขาไปยังบิต " ที่ได้รับความสนใจของพวกเขา , " หัวเราะจาง" เค้าก็เข้าใจแล้วว่า ฉันจะไม่
ขายเพียงอะไร เหมือนคู่แข่งของฉันจะทำ มันต้องเป็นสิ่งที่ดีที่สุด " Haier ส่งเสริมความรับผิดชอบส่วนตัว
โดยมีงานแสดงคนยืนคู่สีเหลืองวาดเท้าบนพื้น
โรงงานที่ส่วนท้ายของวันทำงานเพื่ออธิบายพวกเขาล้มเหลวที่จะประกอบเพื่อนร่วมงาน

Haier ทำกำไรของ RMB 1 ล้านใน 2 ปีเมื่อของตู้เย็นที่ขายใน 3 เมืองใหญ่ของจีน

แม้จะมีความต้องการของตลาดเป็นอย่างดี ( ราคาตู้เย็น Haier
ต่อต้านการผลิตมวล เน้นคุณภาพและการสร้างแบรนด์แทน ในปี 1988 , Haier เหรียญทอง
เหรียญ สำหรับคุณภาพในการแข่งขันตู้เย็น national ในปี 1989 ของจีนตลาดตู้เย็นเผชิญ
มากขึ้นแต่แทนที่จะตัดราคากับคู่แข่งได้ เราเลี้ยงดูพวกเขา จางค้นพบ
ว่าแบรนด์ Haier ได้ 15% ของพรีเมี่ยม , แม้ในช่วงสงครามราคา

โดยในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ราคาไม่ใช่ปัญหา " ในเวลานั้นความต้องการ outstripped อุปทาน
และเราไม่ได้มีงานขนาดใหญ่ ดังนั้นเราจึงเน้นตลาดจีน เราไม่คิดว่า
เกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ของเราในตลาดต่างประเทศยัง " อธิบายยาง mianmian Zhang ขวา
มือตั้งแต่ปี 1984 และต่อมาชื่อประธานกลุ่ม " เป้าหมายของเราคือการเป็นแบรนด์ชั้น เรา
ต้องมีขนาดค่อนข้างใหญ่เพื่อให้บรรลุนี้ " เพิ่มเจ้าหน้าที่การตลาดแบบ . " ถ้าแบรนด์นี้
ไม่ได้มีขนาดใหญ่ ก็จะไม่ประสบความสำเร็จ "