We have seen a couple of examples o

We have seen a couple of examples of management’s “benevolent” censorship of true but negative messages. In addition, we have looked at the psychological mechanisms that lead employees, supervisors, managers, and executives to engage in personal and collective defensive routines. The question we still have to answer is precisely how modern corporate communications succeed in actually contributing to this censorship and these defensive routines.

They do so in two explicit ways. First, they create a bias against personal learning and commitment in the way they parcel out roles and responsibilities in every survey, dialogue, and conversation. Second, they open a door to defensive reasoning—and close one on individual self-awareness—in the way they continuously emphasize extrinsic as opposed to intrinsic motivation.

First, consider the way roles and responsibilities are assigned in manager-employee (or leader-subordinate) conversations, interviews, and surveys. There seem to be two rules. Rule number one is that employees are to be truthful and forthcoming about the world they work in, about norms, procedures, and the strengths and weaknesses of their superiors. All other aspects of their role in the life of the organization—their goals, feelings, failings, and conflicted motives—are taken for granted and remain unexamined. Rule number two is that top-level managers, who play an intensely scrutinized role in the life of the company, are to assume virtually all responsibility for employee well-being and organizational success. Employees must tell the truth as they see it; leaders must modify their own and the company’s behavior. In other words, employees educate, and managers act.

Take the case of Acme, a large, multinational energy company with 6,000 employees. Under increasing competitive pressure, the company was forced to downsize, and to no one’s surprise, morale was failing fast. To learn as much as possible about its own shortcomings and how to correct them, Acme management designed and conducted an employee survey with the help of experts, and 95% of employees responded. Of those responding, 75% agreed on five positive points:

• They were proud to work for Acme.

• Their job satisfaction was very high.

• They found their immediate supervisors fair and technically competent.

• They believed management was concerned for their welfare.

• They felt competent to perform their own jobs.

Some 65% of the respondents also indicated some concerns:

• They were skeptical about management’s capacity to take initiative, communicate candidly, and act effectively.

• They described Acme’s corporate culture as one of blame.

• They complained that managers, while espousing empowerment, were strongly attached to their own unilateral control.

The CEO read the first set of findings to mean that employees were basically satisfied and loyal. He saw the second set as a list of problems that he must make a serious effort to correct. And so the CEO replaced several top managers and arranged for the reeducation of the whole management team, including himself and his direct reports. He announced that Acme would no longer tolerate a culture of blame. He introduced training programs to make managers more forthright and better able to take initiative. And he promised to place greater emphasis on genuine empowerment.

The CEO’s logic went like this: My employees will identify the problems. I’ll fix them by creating a new vision, defining new practices and policies, and selecting a top management team genuinely committed to them. Change will inevitably follow.

I think most managers would call this a success story. If we dig deeper, however, we see a pattern I’ve observed hundreds of times. Underneath the CEO’s aggressive action, important issues have been bypassed, and the bypass has been covered up.

When the CEO took his new team on a five-day retreat to develop the new strategy and plan its implementation, he invited me to come along. In the course of the workshop, I asked each participant to write a simple case in a format I have found to be a powerful tool in predicting how executives will deal with difficult issues during implementation. The method also reveals contradictions between what the executives say and what they do and highlights their awareness of these discrepancies.

I asked each member of the team to write one or two sentences describing one important barrier to the new strategy and another three or four sentences telling how they would overcome that barrier. Then I asked them to split the rest of the page in half. On one side, they were to write an actual or imagined dialogue with a subordinate about the issue in question. On the other side, they were to note any unsaid or unsayable thoughts or feelings they might have about this conversation. I asked them to continue this script for several pages. When they were finished, the group as a whole discussed each case at some length, and we recorded the discussions. The ability to replay key sections made it easier for the participants to score themselves on candor, forthrightness, and the extent to which their comments and behavior encouraged genuine employee commitment—the three values that the CEO had directed the executives to foster.

All of the executives chose genuinely important issues around resistance to change. But all of them dealt with the resistance they expected from subordinates by easing in, covering up, and avoiding candor and plain speaking. They did so in the name of minimizing subordinates’ defensiveness and in hopes of getting them to buy into change. The implicit logic behind their scripts went something like this:

• Hide your fears about the other person’s likely resistance to change. Cover this fear with persistent positiveness. Pretend the two of you agree, especially when you know you don’t.

• Deal with resistant responses by stressing the problem rather than the resistance. Be positive. Keep this strategy a secret.

• If this approach doesn’t work, make it clear that you won’t take no for an answer. After all, you’re the boss.

Imagine this kind of logic applied to sensitive issues in hundreds of conversations with employees. It’s not hard to guess what the response will be, and it certainly isn’t buy-in.

What happened to candor, forthrightness, and commitment building? All the executives failed to walk their talk, and all were unaware of their own inconsistency. When I pointed out the gap between action and intention, most saw it at once. Most were surprised that they hadn’t seen it before. Most were quick to recognize inconsistency in others, but their lack of awareness with regard to their own inconsistency was systematic.

I know of only one way to get at these inconsistencies, and that is to focus on them. In the Acme case, the CEO managed to ignore the fact that the survey results didn’t compute: on the one hand, employees said they were proud to work for the company and described management as caring; on the other, they doubted management’s candor and competence. How could they hold both views? How could they be proud to work for a company whose managers were ineffective and inconsistent?

The CEO did not stop to explore any of these contradictions before embarking on corrective action. Had he done so, he might have discovered that the employees felt strong job satisfaction precisely because management never asked them to accept personal responsibility for Acme’s poor competitive performance. Employees could safely focus their skepticism on top management because they had learned to depend on top management for their welfare. They claimed to value empowerment when in reality they valued dependence. They claimed commitment to the company when in reality they were committed only to the principle that management should make all the tough decisions, guarantee their employment, and pay them fairly. This logic made sense to employees, but it was not the kind of commitment that management had in mind.

None of these issues was ever discussed with employees, and none was raised in the leadership workshops. No effort was made to explore the concept of loyalty that permitted, indeed encouraged, managers to think one thing and say another. No attempt was made to help employees understand the role they played in the “culture of blame” that they’d named in the survey as one of their chief concerns. Above all, no one tried to untangle the defensive logic that contributed so mightily to these inconsistencies and that so badly needed critical examination. In fact, when I asked the management team why they had not discussed these questions, one person told me, “Frankly, until you started asking these questions, it just didn’t occur to us. I see your point, but trying to talk to our people about this could be awfully messy. We’re really trying to be positive here, and this would just stir things up.”

The Acme story is a very common one: lots of energy is expended with little lasting progress. Employee surveys like the one Acme conducted—and like most other forms of leader-subordinate communication—have a fundamentally antimanagement bias whenever they deal with double-loop issues. They encourage employees not to reflect on their own behavior and attitudes. By assigning all the responsibility for fixing problems to management, they encourage managers not to relinquish the top-down, command-and-control mind-set that prevents empowerment.

The employees at Acme, like the 40 supervisors who were wined and dined for their TQM accomplishments, will continue to do what’s asked of them as long as they feel adequately rewarded. They will follow the rules, but they will not take initiative, they will not take risks, and they are very unlikely to engage in double-loop learning. In short, they will not adopt the new behaviors and frames of reference so critical to keeping

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เราได้เห็นไม่กี่ตัวอย่างของผู้บริหาร "กลาย" เซ็นเซอร์จริง แต่ลบข้อความ นอกจากนี้ เราได้ดูที่กลไกทางจิตวิทยาที่นำพนักงาน หัวหน้างาน ผู้จัดการ และผู้บริหารในส่วนบุคคล และรวมคำสั่งป้องกัน เรายังคงต้องตอบคำถามเป็นวิธีทันสมัยสื่อสารองค์กรประสบความสำเร็จในการสนับสนุนการเซ็นเซอร์นี้เหล่านี้ป้องกันตามปกติจริง

ทำได้สองวิธีที่ชัดเจน ครั้งแรก พวกเขาสร้างความโน้มเอียงต่อการเรียนรู้ส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นในวิธีพวกเขาแยกบทบาทและความรับผิดชอบในการสำรวจทุก การเจรจา และการสนทนา ที่สอง เปิดประตูเพื่อป้องกันเหตุผล — และปิดหนึ่งในแต่ละตนเองรับรู้ — วิธีพวกเขาอย่างต่อเนื่องเน้นสึกหรอตรงข้ามกับ intrinsic แรงจูงใจการ

แรก พิจารณากำหนดลักษณะหน้าที่และความรับผิดชอบในผู้จัดการพนักงาน (หรือต่ำกว่าผู้นำ) สนทนา สัมภาษณ์ และสำรวจ มีดูเหมือนจะ สองกฎ กฎหนึ่งคือ พนักงานจะต้องสุจริตใจ และชมรมเกี่ยวกับโลกการทำงาน บรรทัดฐาน ขั้น ตอน และจุดแข็ง และจุดอ่อนของตนเรียร์ ด้านอื่น ๆ ทั้งหมดของบทบาทของตนในชีวิตขององค์กร – ของพวกเขาเป้าหมาย ความรู้สึก ความล้มเหลว และขัดแย้งไม่สนคำครหา — ถูกนำสำหรับรับ และยังคง unexamined กฎหมายเลขสองเป็นระดับสูงสุดที่ผู้จัดการ ผู้มีบทบาทเจี๊ยบ scrutinized ในชีวิตของบริษัท จะถือว่าความรับผิดชอบแทบทั้งหมดเป็นห้องพักพนักงานและความสำเร็จขององค์กร พนักงานต้องพูดความจริงพวกเขาเห็นมัน ผู้นำต้องปรับเปลี่ยนตนเอง และการทำงานของบริษัท ในคำอื่น ๆ พนักงานรู้ และพระราชบัญญัติจัดการ

ใช้กรณีของ Acme บริษัทพลังงานข้ามชาติ ขนาดใหญ่ ด้วย 6พนักงาน 000 ภายใต้การเพิ่มความดันแข่งขัน บริษัทถูกบังคับให้ downsize และจะไม่แปลกใจ ขวัญถูกล้มเหลวอย่างรวดเร็ว การเรียนรู้ มากที่สุดเกี่ยวกับการแสดงของตัวเองและวิธีการแก้ไข Acme จัดการออกแบบ และดำเนินการสำรวจพนักงาน ด้วยความช่วยเหลือของผู้เชี่ยวชาญ และ 95% ของพนักงานที่ตอบสนอง ผู้ตอบสนอง 75% ตกลงบนจุดบวกห้า:

พวกเขามีความภาคภูมิใจในการทำงานสำหรับแอคเม•

•ความพึงพอใจของงานไม่สูงมาก

•ที่พวกเขาพบผู้บังคับบัญชาของพวกเขาทันทีแฟร์ และเชี่ยวชาญทางเทคนิค

•ที่พวกเขาเชื่อว่า การจัดการเกี่ยวข้องสำหรับสวัสดิการของพวกเขา

•พวกเขารู้สึกมีอำนาจการทำงานของตนเอง

บาง 65% ของผู้ตอบยังแสดงความกังวลบาง:

•พวกแคลงใจเกี่ยวกับผู้บริหารกำลังจะริเริ่ม สื่อดี ๆ และทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

•เขาอธิบายวัฒนธรรมองค์กรของ Acme เป็นหนึ่งของตำหนิ

•เขาแนะนำว่า ผู้จัดการ ในขณะที่ espousing อำนาจ ขอแนบไปกับตนฝ่ายควบคุม

CEO ที่อ่านการพบหมายความว่า พนักงานได้โดยทั่วไปความพึงพอใจ และซื่อสัตย์ เขาเห็นชุดสองเป็นรายการของปัญหาที่เขาต้องทำให้ความพยายามอย่างจริงจังเพื่อแก้ไข และให้ประธานกรรมการบริหารแทนผู้จัดการด้านต่าง ๆ และจัด reeducation ของทีมผู้บริหารทั้งหมด รวมทั้งตัวเองและรายงานโดยตรงของเขา เขาประกาศว่า Acme จะไม่ทนวัฒนธรรมของตำหนิ เขาแนะนำโปรแกรมการฝึกอบรมต้องจัดการตรงไปตรงมามากขึ้น และดีขึ้นต้องใช้ความคิดริเริ่ม และเขาสัญญาว่า จะทำมากกว่าเน้นอำนาจของแท้

ไป CEO ของตรรกะเช่นนี้: พนักงานของฉันจะระบุปัญหา ฉันจะแก้ไขปัญหา โดยการสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ กำหนดนโยบายและแนวทางปฏิบัติใหม่ เลือกทีมผู้บริหารระดับสูงที่มุ่งมั่นจริงใจไป เปลี่ยนแปลงย่อมจะตาม

คิดว่า ผู้จัดการส่วนใหญ่จะเรียกนี้เรื่องราวความสำเร็จ ถ้าเราขุดลึก อย่างไรก็ตาม เราดูรูปแบบผมได้สังเกตหลายร้อยเท่า มีการข้ามใต้ดำเนินการเชิงรุกของ CEO ประเด็นสำคัญ และเลี่ยงได้ครอบคลุม up.

เมื่อ CEO เอาทีมใหม่ของเขาใน 5 วันพักผ่อนเพื่อพัฒนากลยุทธ์ใหม่ และวางแผนการดำเนินงาน เขาเชิญผมมาตลอด ในหลักสูตรการประชุมเชิงปฏิบัติการ ถามผู้เข้าร่วมแต่ละเขียนกรณีธรรมดาในรูปแบบที่ได้พบเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการทำนายว่า จะจัดการกับปัญหายากนักในระหว่างดำเนินการ วิธีการเปิดเผยกันข้ามระหว่างสิ่งที่ผู้บริหารพูดและทำ และเน้นการรับรู้ของความขัดแย้งเหล่านี้ยัง

ถามสมาชิกแต่ละทีมเขียนประโยคหนึ่ง หรือสองที่อธิบายอุปสรรคหนึ่งสำคัญของกลยุทธ์ใหม่และอีก สี่ประโยคบอกว่า พวกเขาจะเอาชนะอุปสรรคนั้น จากนั้น ผมถามให้แยกส่วนเหลือของหน้าครึ่ง ด้านหนึ่ง พวกเขาจะเขียนบทสนทนาเกิดขึ้นจริง หรือเรื่องสมมติ ด้วยน้องเกี่ยวกับปัญหานี้ ในด้านอื่น ๆ พวกสังเกตใด ๆ unsaid หรือ unsayable ความคิดหรือความรู้สึกที่อาจมีเกี่ยวกับการสนทนานี้ ผมถามพวกเขาต้องการสคริปต์นี้สำหรับหลาย ๆ เมื่อพวกสำเร็จรูป กลุ่มทั้งหมดกล่าวถึงกรณีที่บางความยาวแต่ละ และเราบันทึกการสนทนา ความสามารถในการเล่นส่วนสำคัญทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วมให้คะแนนตัวเองในการพูด forthrightness และขอบเขตที่ข้อคิดเห็นและพฤติกรรมของพวกเขาสนับสนุนให้พนักงานของแท้มั่น — ค่าสามที่ประธานกรรมการบริหารได้โดยตรงผู้บริหารเพื่อส่งเสริมให้

ผู้บริหารทั้งหมดเลือกประเด็นที่สำคัญจริงใจสถานความต้านทานการเปลี่ยนแปลง แต่ทั้งหมดดำเนินการต่อต้านพวกเขาคาดว่าจากผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการผ่อนคลายใน ครอบ หลีกเลี่ยงการพูดและการพูดธรรมดา พวกเขาไม่ได้ดังนั้น ในย่อหน้า defensiveness ผู้ใต้บังคับบัญชา และ ไปรับพวกเขาจะซื้อเป็นการเปลี่ยนแปลง ตรรกะนัยเบื้องหลังของสคริปต์ไปอะไรเช่นนี้:

•ซ่อนความกลัวเกี่ยวกับความต้านทานแนวโน้มของบุคคลอื่นการเปลี่ยนแปลง ครอบคลุมความกลัวนี้กับ positiveness แบบถาวร ทำเป็นยอมรับคุณสอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณรู้ว่าคุณไม่

•จัดการกับตอบทนโดยย้ำปัญหาแทนที่ต่อต้าน เป็นค่าบวก ไว้กลยุทธ์นี้มีความลับ

•หากวิธีนี้ไม่ทำงาน ทำให้มันคุณจะใช้สำหรับคำตอบ หลังจากที่ทุก คุณนาย

คิดตรรกะกับประเด็นสำคัญในการสนทนากับพนักงานหลายร้อยชนิดนี้ ไม่ยากที่จะคาดเดาสิ่งจะตอบโต้ และแน่นอนไม่ซื้อค่ะ

สิ่งที่เกิดขึ้นจะพูด forthrightness และอาคารมั่น ผู้บริหารทั้งหมดไม่สามารถเดินพูดคุยของพวกเขา และทั้งหมดก็ไม่รู้ของตนเองไม่สอดคล้อง เมื่อฉันชี้ให้เห็นช่องว่างระหว่างการกระทำและความตั้งใจ ส่วนใหญ่เห็นมันครั้ง ส่วนใหญ่ก็ประหลาดใจว่า พวกเขาไม่ได้เห็นมาก่อน ส่วนใหญ่ได้รวดเร็วในการรับรู้ไม่สอดคล้องกันอื่น แต่การขาดความรู้เกี่ยวกับตนเองไม่สอดคล้องระบบการ

ผมรู้ว่าวิธีเดียวไม่สอดคล้องกันเหล่านี้ และที่จะให้ความสำคัญกับพวกเขา ในกรณีแอคเม ประธานกรรมการบริหารจัดการเพื่อละเว้นความจริงที่ไม่คำนวณผลลัพธ์แบบสำรวจ: คง พนักงานกล่าวว่า พวกเขามีความภาคภูมิใจในการทำงานสำหรับบริษัท และอธิบายจัดการดูแล , พวกเขา doubted ผู้บริหารพูดและความสามารถ วิธีใดพวกเขาจึงสามารถถือทั้งสองมุมมอง ว่าพวกเขาอาจภูมิใจในการทำงานสำหรับบริษัทจัดการที่ได้ผล และไม่สอดคล้องกัน?

CEO ไม่ได้หยุดการสำรวจใด ๆ กันข้ามเหล่านี้ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการในการดำเนินการแก้ไขได้ เขาได้ทำนั้น เขาอาจได้พบว่า พนักงานรู้สึกพึงพอใจแรงงาน เพราะบริหารไม่เคยถามให้ยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคลของ Acme ประสิทธิภาพแข่งขันจน พนักงานสามารถปลอดภัยเน้นความสงสัยผู้บริหารระดับสูงเนื่องจากพวกเขาได้เรียนรู้ขึ้นอยู่กับการจัดการด้านสวัสดิการของพวกเขา พวกเขาอ้างว่า ค่าอำนาจเมื่อในความเป็นจริง พวกเขามูลค่าพึ่งพา พวกเขาอ้างว่า บริษัทมุ่งมั่นขณะในความเป็นจริง กำหนดให้เท่ากับหลักการที่บริหารควรทำการตัดสินใจที่ยาก รับประกันการว่าจ้าง และจ่ายค่อนข้าง ตรรกะนี้ทำความรู้สึกกับพนักงาน แต่ไม่ได้ชนิดของความมุ่งมั่นที่จัดการได้ในจิตใจ

ไม่มีปัญหาเหล่านี้ได้เคยหารือกับพนักงาน และไม่มีขึ้นในการเป็นผู้นำ ไม่พยายามที่จะสำรวจแนวคิดของสมาชิกที่ได้รับอนุญาต แน่นอนกำลัง ใจ การคิดสิ่งหนึ่ง และพูดอีก ไม่พยายามที่จะช่วยให้พนักงานเข้าใจบทบาทที่พวกเขาเล่นใน "วัฒนธรรมตำหนิ" ที่พวกเขามีชื่อในแบบสำรวจเป็นหนึ่งในความกังวลของประธาน เหนือทั้งหมด ไม่มีใครพยายาม untangle ตรรกะป้องกันที่ส่วน mightily นั้นไม่สอดคล้องกันเหล่านี้ และที่ต้องตรวจสอบที่สำคัญนั้น อันที่จริง เมื่อผมถามทำไมที่พวกเขาไม่ได้กล่าวคำถามเหล่านี้ทีมผู้บริหาร คนบอก "ตรงไปตรงมา จนกว่าคุณเริ่มต้นถามคำถามเหล่านี้ มันเพียงไม่ได้เกิดขึ้นกับเรา เห็นจุดของคุณ แต่พยายามพูดคุยกับคนของเราเกี่ยวกับเรื่องนี้อาจจะยุ่งชะมัด จริง ๆ เรากำลังพยายามที่จะเป็นค่าบวกที่นี่ และนี้จะเพียงสิ่งปลุกปั่น"

เรื่อง Acme เป็นหนึ่งกันมาก: แหล่งพลังงานคือเงิน มีความคืบหน้าน้อยยั่งยืน พนักงานสำรวจเช่น Acme หนึ่งดำเนินการ — และ เช่นแบบฟอร์มอื่น ๆ ส่วนใหญ่ของการสื่อสารผู้นำย่อย — มีความโน้มเอียงพื้นฐาน antimanagement เมื่อใดก็ ตามที่พวกเขาจัดการกับปัญหาสองวง พวกเขาสนับสนุนให้พนักงานไม่สามารถสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมและทัศนคติของตนเอง โดยกำหนดให้รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาการจัดการ พวกเขาสนับสนุนให้ผู้จัดการไม่วางมือ mind-set บนลงล่าง คำสั่ง และควบคุมที่ป้องกันไม่ให้อำนาจนั้น

พนักงานที่ Acme เช่นผู้บังคับบัญชา 40 ที่ wined และร้านสำหรับความสำเร็จของ TQM ยังคงทำอะไรถามของพวกเขาตราบใดที่พวกเขารู้สึกเพียงพอรับรางวัล พวกเขาจะทำตามกฎ แต่พวกเขาจะไม่นำความคิดริเริ่ม พวกเขาจะไม่นำความเสี่ยง และจะยากมากในการเรียนรู้คู่วง ในระยะสั้น พวกเขาจะไม่นำพฤติกรรมใหม่และกรอบของการอ้างอิงจึงมีความสำคัญต่อการรักษา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เราได้เห็นเป็นสองเท่าของตัวอย่างของการจัดการของ"ใจบุญ"การเซ็นเซอร์ของจริงแต่ด้านลบข้อความได้ นอกจากนั้นเรายังมีมองที่กลไกในเชิงจิตวิทยาที่นำไปสู่ผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการซุปเปอร์ไวเซอร์พนักงานเพื่อเข้าร่วมในรูทีนป้องกันส่วนตัวและความร่วมมือคำถามที่เรายังต้องรับสายได้อย่างแม่นยำว่าระบบการสื่อสารที่ทันสมัยของบริษัทประสบความสำเร็จในความเป็นจริงมีส่วนทำให้การเซ็นเซอร์นี้และรูทีนป้องกันเหล่านี้.

พวกเขาได้ทำเช่นนั้นในสองวิธีอย่างชัดเจน เป็นครั้งแรกที่พวกเขาจะสร้างอคติกับความมุ่งมั่นและการเรียนรู้แบบส่วนตัวในทางที่ดินออกจากบทบาทและความรับผิดชอบในการสำรวจทุกครั้งและการสนทนาโต้ตอบ ที่สองห้องพักแบบเปิดโล่งที่ประตูเพื่อป้องกันการใช้เหตุผล - และอยู่ใกล้กับแบบเฉพาะรายด้วยตนเอง - การตระหนักถึงความที่ทางพวกเขาอย่างต่อเนื่องเน้น ภายนอก ซึ่งตรงข้ามกับผู้ประกอบการไม่แรงบันดาลใจ.

ครั้งแรก,พิจารณาทางบทบาทและความรับผิดชอบจะถูกกำหนดให้เป็นผู้จัดการพนักงาน(หรือผู้นำ - ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา)การสนทนา, สัมภาษณ์ และจากการสำรวจ ดูเหมือนว่าจะไม่มีกฎระเบียบหมายเลขหนึ่งกฎข้อที่ว่าพนักงานมีการให้ข้อมูลที่เป็นความจริงและปรบมือเกี่ยวกับโลกที่ทำงานในเรื่องบรรทัดฐานตามขั้นตอนและจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้บังคับบัญชา ด้านอื่นๆทั้งหมดของบทบาทหน้าที่ของตนในชีวิตขององค์กรที่เต็มไปด้วยแรงจูงใจและเพียงพออันเนื่องมาจากความรู้สึกของพวกเขาจะได้สำหรับได้รับและยังคงอยู่ตั้งข้อสงสัย กฎข้อที่สองคือผู้จัดการฝ่ายไอทีระดับบนสุดที่ผู้ที่มีบทบาทเข้มข้นพินิจพิจารณาในชีวิตของบริษัทฯที่ได้จะต้องเป็นผู้รับผิดชอบในทุก ประเภท ได้อย่างแท้จริงสำหรับความรับผิดชอบของพนักงานการเป็นอยู่ที่ดีและความสำเร็จขององค์กร พนักงานจะต้องบอกความจริงเนื่องจากพวกเขาจะได้เห็นผู้นำต้องแก้ไขด้วยตนเองและพฤติกรรมของบริษัท ในคำว่าพนักงานคนอื่นๆให้ความรู้และผู้จัดการการกระทำ.

กรณีที่ขีดสูงสุดของบริษัทพลังงานของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ที่พร้อมด้วย 6000 พนักงาน. ภายใต้ ความกดดันในการแข่งขันเพิ่มขึ้นบริษัทฯที่ถูกบังคับให้นักวิชาการเสนอจีนแก้ปัญหาดุลการค้ากับสหรัฐฯและยังไม่มีใครเป็นสิ่งที่น่าประหลาดใจขวัญและกำลังใจจะไม่ได้อย่างรวดเร็ว ในการเรียนรู้มากขึ้นเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับทรัพย์สมบัติของตัวเองและการแก้ไขให้การจัดการขีดสูงสุดได้รับการออกแบบและจัดให้บริการการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานที่พร้อมด้วยการให้ความช่วยเหลือโดยผู้เชี่ยวชาญและ 95% ของพนักงานได้ตอบ การตอบสนองของผู้ที่ได้ตกลงกันไว้ 75% ใน 5 จุดในเชิงบวก:

•< B >ที่มีความ ภาคภูมิใจ ในการทำงานสำหรับโมลี.

•ของงานความพึงพอใจเป็นอย่างมากสูง.

•พวกเขาก็พบว่าซุปเปอร์ไวเซอร์ของพวกเขาได้ในทันทีและในด้านเทคนิคแล้วเจ้าหน้าที่.

•พวกเขาเชื่อว่าการจัดการเป็นกังวลของสวัสดิการ.

•พวกเขารู้สึกว่ามีอำนาจในการจัดการของตัวเองงาน

บางส่วน 65% ของผู้ตอบแบบสำรวจยังระบุว่าบางส่วนความกังวล:

•พวกเขาก็กังขาเกี่ยวกับการจัดการของความจุในการนำความคิดริเริ่ม,ติดต่อสื่อสารได้อย่างมี ประสิทธิภาพ โดยปราศจากอคติและ.

•ที่อธิบายไว้ทางวัฒนธรรมขององค์กรของขีดสูงสุดเป็นหนึ่งของโทษ.

•เขาบ่นว่าที่ผู้จัดการฝ่ายในขณะที่ espousing เข้มแข็งเป็นอย่างมากกับตัวของท่านเองยังไม่เป็นเอกฉันท์ควบคุมการบริหารบริษัท

ได้อ่านชุดแรกของการค้นพบว่าพนักงานโดยพื้นฐานแล้วมีความพอใจและซื่อสัตย์เขาเห็นชุดที่สองเป็นรายการที่มีปัญหาที่เขาต้องทำให้ความพยายามอย่างจริงจังที่จะแก้ไข และ CEO ที่เปลี่ยนผู้จัดการด้านบนและจัดให้บริการสำหรับ reeducation ของทีมการจัดการทั้งหมดรวมถึงตัวเองและรายงานโดยตรงของเขา เขาประกาศขีดสูงสุดที่จะสร้างความหายนะทางวัฒนธรรมของโทษไม่มีอีกต่อไปเขาแนะนำโปรแกรมการฝึกซ้อมเพื่อทำให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีเพิ่มเติมอย่างตรงไปตรงมาและได้ดีขึ้นสามารถที่จะนำความคิดริเริ่ม และเขาสัญญาว่าจะเป็นสถานที่ให้ความสำคัญมากขึ้นในรูปแบบของแท้.

ตรรกะของกรรมการผู้จัดการใหญ่ได้เข้าไปอย่างนี้พนักงานจะสามารถระบุปัญหา ฉันจะแก้ไขปัญหานี้ได้ด้วยการสร้างวิสัยทัศน์ใหม่การกำหนดนโยบายและแนวปฏิบัติใหม่และการเลือกทีมงานการบริหารจัดการด้านบนสุดที่ความรับผิดชอบอย่างแท้จริงในเขาการเปลี่ยนแปลงจะตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้.

ผมคิดว่าผู้จัดการส่วนใหญ่จะโทรติดต่อนี้ความสำเร็จเรื่องหนึ่ง หากขุดลึกลงไปอย่างไรก็ตามเราดูรูปแบบแล้วที่ผมเห็นหลายร้อยเท่า ภายใต้ การดำเนินการเชิงรุกของเจ้าหน้าที่บริหารที่สำคัญจะมีการถูกยกเลิกและยกเลิกให้มีการปิด.

เมื่อกรรมการผู้จัดการใหญ่ได้นำทีมใหม่ของเขาในที่พัก 5 วันในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ใหม่และแผนการนำไปใช้งานได้เขาได้รับเชิญให้เข้าร่วมให้ผมมา ในระหว่างที่มีการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ผมถามผู้เข้าร่วมประชุมแต่ละรายจะเขียนกรณีแบบเรียบง่ายที่มีรูปแบบที่ฉันได้พบว่าเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการคาดเดาว่าผู้บริหารระดับสูงจะมีปัญหายุ่งยากในระหว่างการนำไปใช้งาน วิธีการที่ยังเผยว่าความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารระดับสูงที่พูดและสิ่งที่พวกเขาทำได้และความโดดเด่นตระหนักถึงความมีอยู่ของความผิดพลาดนี้.

ผมถามว่าสมาชิกแต่ละท่านของทีมงานที่จะเขียนหนึ่งหรือสองประโยคอธิบายถึงหนึ่งอุปสรรคที่สำคัญการใช้กลยุทธ์ใหม่และสามหรือสี่ประโยคหนึ่งบอกว่าพวกเขาจะเอาชนะอุปสรรคดังกล่าว แล้วก็ถามเขาในการแยกส่วนที่เหลือของหน้าที่ในช่วงครึ่งหลัง บนฝั่งด้านหนึ่งก็เพื่อจะเขียนโต้ตอบจริงหรือคิดที่พร้อมด้วยผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวกับประเด็นปัญหาในคำถาม อีกด้านหนึ่งที่พวกเขาจะต้องบันทึกไว้ด้วยความรู้สึกหรือความคิดไม่พูดหรือ unsayable ใดๆที่พวกเขาอาจจะมีเกี่ยวกับการสนทนานี้ ผมถามเขาเพื่อดำเนินการต่อสคริปต์นี้สำหรับหน้าหลายแห่ง เมื่อพวกเขาก็เสร็จเรียบร้อยกลุ่มที่เป็นทั้งหมดที่กล่าวถึงแต่ละกรณีที่ความยาวบางอย่างและเราได้บันทึกการสนทนานี้ ความสามารถในการเล่นซ้ำส่วนคีย์ทำได้ง่ายขึ้นสำหรับผู้มีส่วนร่วมในการทำประตูได้ด้วยตัวเองบน forthrightness โดยปราศจากอคติและเท่าที่พฤติกรรมและความคิดเห็นของพวกเขาให้การสนับสนุนของแท้ของพนักงานความมุ่งมั่นที่สามค่าที่บริษัทได้โดยตรงที่ผู้บริหารระดับสูงเพื่อเป็นการส่งเสริม.

ทั้งหมดของผู้บริหารระดับสูงได้เลือกปัญหาที่สำคัญอย่างแท้จริงโดยรอบการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แต่ทุกเรื่องโดยมีความต้านทานที่คาดว่าจะได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยในการบรรเทาความครอบคลุมขึ้นและหลีกเลี่ยงโดยปราศจากอคติและการพูดแบบเรียบง่ายก็ในชื่อของการลด defensiveness ของผู้ใต้บังคับบัญชาและอยู่ในความหวังของการเข้าไปซื้อในการเปลี่ยน ตรรกะได้โดยปริยายที่อยู่เบื้องหลังสคริปต์ของพวกเขาเข้าไปบางสิ่งบางอย่างแบบนี้:

•ซ่อนความกลัวของคุณเกี่ยวกับการต่อต้านของผู้อื่นมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยน ฝาครอบความกลัวนี้พร้อมด้วยแน่นอนแบบต่อเนื่อง เสแสร้งสองของคุณยอมรับโดยเฉพาะเมื่อคุณรู้ว่าคุณไม่ได้หรอก..

•ข้อตกลงกับการตอบกลับกันโดยการเน้นถึงปัญหาที่มากกว่าการต่อต้าน. เป็นค่าบวก ทำให้การใช้งานนี้เป็นความลับ.

•หากวิธีนี้ไม่ทำงานทำให้เป็นที่ชัดเจนว่าคุณจะไม่ได้รับไม่มีคำตอบ หลังจากทั้งหมดที่คุณกำลังเจ้านายที่.

จินตนาการถึง ประเภท นี้ของตรรกวิทยานำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาที่สำคัญในหลายร้อยคนในการสนทนากับพนักงาน มันเป็นเรื่องยากที่จะเดาได้ว่าไม่ใช่การตอบกลับจะถูกและแน่นอนว่าจะไม่ซื้อ - ใน.

ว่าเกิดอะไรขึ้นกับความมุ่งมั่นและอาคาร forthrightness โดยปราศจากอคติ ผู้บริหารทั้งหมดไม่สามารถเดินไปพูดคุยกันและทั้งหมดจะไม่รู้ตัวมีการขัดแย้งกันของตนเอง เมื่อผมได้ชี้ให้ลดช่องว่างระหว่างความตั้งใจและการดำเนินการส่วนใหญ่ก็เห็นว่ามันอยู่ที่หนึ่งครั้ง ส่วนใหญ่เป็นคนรู้สึกแปลกใจมากที่พวกเขาไม่เคยเห็นมาก่อน ส่วนมากได้รับการยอมรับอย่างรวดเร็วไม่ลงรอยกันในที่อื่นๆแต่การขาดความตระหนักเกี่ยวกับการใช้ไม่ลงรอยกันของตนเองอย่างเป็นระบบเป็น.

ผมรู้ว่ามีวิธีเดียวเท่านั้นในการที่ไม่สอดคล้องกันนี้และจะให้ความสำคัญกับเขา ในกรณีที่กรรมการผู้จัดการใหญ่ที่ขีดสูงสุดมีการจัดการจะไม่สนใจความจริงที่ว่าผลการสำรวจความคิดเห็นไม่ได้การประมวลผลบนมือข้างหนึ่งที่พนักงานบอกว่าพวกเขาจะ ภาคภูมิใจ ในการทำงานให้กับบริษัทและอธิบายการจัดการดูแลเอาใจใส่ในอีกด้านหนึ่งได้พวกเขาสงสัยโดยปราศจากอคติของการจัดการความรู้ความสามารถและ ก็จะค้างไว้ทั้งวิวทิวทัศน์ ก็จะเป็นความ ภาคภูมิใจ ในการทำงานให้กับบริษัทที่มีผู้จัดการคนไม่ได้ผลและไม่ตรงกันหรือไม่?

บริหารบริษัทที่ไม่ได้หยุดเพื่อการสำรวจความขัดแย้งเหล่านี้ก่อนลงเรือสำหรับการดำเนินการแก้ไข เขาทำไปแล้วเขาอาจจะได้พบว่าพนักงานที่รู้สึกว่าเกิดความพึงพอใจในการทำงานอย่างแน่นอนเพราะการบริหารจัดการไม่เคยถามเขาจะยอมรับความรับผิดชอบส่วนตัวสำหรับ ประสิทธิภาพ ในการแข่งขันของขีดสูงสุด พนักงานสามารถโฟกัสความสงสัยของพวกเขาในการบริหารจัดการด้านบนสุดเพราะเขาก็เรียนรู้ที่จะขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการด้านบนสำหรับสวัสดิการของพวกเขาได้อย่าง ปลอดภัยเขากล่าวอ้างว่าเพื่อความคุ้มค่าและเมื่ออยู่ในความเป็นจริงจะมีมูลค่าการพึ่งพา พวกเขาอ้างว่าความมุ่งมั่นที่จะบริษัทเมื่ออยู่ในความเป็นจริงแล้วเขามีความตั้งใจเท่านั้นเป็นไปตามหลักการการที่การจัดการควรจะทำการตัดสินใจอย่างเด็ดเดี่ยวที่ทั้งหมดการรับประกันการจ้างงานของพวกเขาและจ่ายให้อย่างเป็นธรรม ตรรกะนี้ทำให้ความรู้สึกกับพนักงานแต่มันก็ไม่ได้เป็น ประเภท ของความมุ่งมั่นว่าการบริหารจัดการมีอยู่ในใจ.

ไม่มีปัญหาเหล่านี้ก็เป็นประเด็นในการหารือกับพนักงานและไม่เคยมีใครถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นผู้นำในการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ ไม่มีความพยายามทำให้การสำรวจแนวความคิดของความ จงรักภักดี ที่ได้รับอนุญาตให้จริงๆแล้วการส่งเสริมให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะคิดว่าสิ่งหนึ่งและบอกว่าอีกคนหนึ่งไม่มีความพยายามจะทำให้ช่วยให้พนักงานทำความเข้าใจบทบาทหน้าที่พวกเขาเล่นใน"วัฒนธรรมของโทษ"ว่าพวกเขาจะมีชื่ออยู่ในการสำรวจความคิดเห็นนี้เป็นหนึ่งในความสนใจที่สำคัญของพวกเขา เหนือสิ่งอื่นใดทั้งหมดไม่มีใครพยายามที่จะป้องกันไม่ให้พันกันตรรกะที่มีส่วนร่วมเพื่อให้อำนาจในการไม่สอดคล้องกันและการตรวจสอบที่มีความสำคัญมากจำเป็นที่ ในความเป็นจริงแล้วเมื่อฉันถามทีมงานการจัดการที่ว่าทำไมพวกเขาจึงไม่มีประเด็นคำถามเหล่านี้คนหนึ่งบอกผมว่า"บอกตรงๆว่าจนกว่าคุณจะเริ่มถามคำถามนี้จึงไม่เพียงเกิดขึ้นกับเรา ฉันเห็นจุดของคุณแต่พยายามจะพูดคุยกับประชาชนของเราเกี่ยวกับเรื่องนี้จะเป็นความยุ่งเหยิงมากจริงๆ เราจะต้องพยายามทำให้ดีขึ้นที่นี่อย่างแท้จริงและในส่วนนี้ก็จะให้เข้ากันแล้วได้เพียง"

ชั้นขีดสูงสุดที่เป็นเรื่องปกติเป็นอย่างมากการใช้พลังงานเป็นจำนวนมากนำพร้อมด้วยความคืบหน้าน้อยมากได้ยาวนานยิ่งขึ้น การสำรวจความคิดเห็นของพนักงานอย่างหนึ่งที่ขีดสูงสุดทำ - และต้องการมากที่สุดรูปแบบอื่นๆในการสื่อสารผู้นำ - ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีอคติ antimanagement โดยพื้นฐานข้อตกลงเมื่อใดก็ตามที่พวกเขามีปัญหาดับเบิลคลิกที่แบบต่อพ่วง และจะส่งเสริมให้พนักงานไม่ได้เพื่อสะท้อนถึงทัศนคติและพฤติกรรมของพวกเขาเอง โดยการกำหนดความรับผิดชอบทั้งหมดสำหรับการแก้ไขปัญหาการบริหารจัดการระบบและจะส่งเสริมให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะไม่ล้มเลิกบนลงล่างคำสั่งและควบคุมจิตใจ - ตั้งค่าที่จะช่วยป้องกันไม่ให้เข้มแข็ง.พนักงาน

ที่ขีดสูงสุดเหมือนกับ 40 ซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ได้รับ wined และขีดความสามารถไปรับประทานอาหารค่ำสำหรับความสำเร็จของพวกเขาจะทำให้สิ่งของถูกถามของเขาตราบใดที่พวกเขารู้สึกว่าพอได้รับรางวัล พวกเขาจะปฏิบัติตามกฎระเบียบที่แต่พวกเขาจะไม่ได้รับความร่วมมือก็จะไม่ได้รับความเสี่ยงและพวกเขาจะเป็นอย่างมากไม่น่าจะเป็นไปได้ที่จะมีส่วนร่วมในการเรียนรู้แบบเตียงนอนเดี่ยวขนาดใหญ่หนึ่งเตียงแบบต่อพ่วง ในระยะสั้นจะไม่นำเฟรมและลักษณะการทำงานใหม่ในการใช้อ้างอิงดังนั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการรักษา