This time, management looked beyond

This time, management looked beyond lines and boxes to
the mechanics of how work got done. Instead of searching
for ways to strip out costs, they focused on improving execution
– and in the process discovered the true reasons for the
performance shortfall. Managers didn’t have a clear sense of
their respective roles and responsibilities. They did not intuitively
understand which decisions were theirs to make. Moreover,
the link between performance and rewards was weak.
This was a company long on micromanaging and secondguessing,
and short on accountability.
Middle managers spent 40% of
their time justifying and reporting
upward or questioning the tactical
decisions of their direct reports

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เวลานี้ มองบรรทัดและกล่องเพื่อการจัดการกลไกของวิธีทำงาน แทนการค้นวิธีการตัดออกค่าใช้จ่าย เน้นการปรับปรุงการดำเนินการ– และในกระบวนการค้นพบเหตุผลแท้จริงสำหรับการขาดทั้งประสิทธิภาพการทำงาน ผู้จัดการไม่มีความบทบาทที่เกี่ยวข้องและความรับผิดชอบของพวกเขา พวกเขาไม่ได้เข้าใจซึ่งการตัดสินใจได้พวกเขาจะทำให้ นอกจากนี้การเชื่อมโยงระหว่างประสิทธิภาพและรางวัลอ่อนแอได้นี้เป็นบริษัทยาวในตนและ secondguessingและไม่ค่อยมีความรับผิดชอบผู้บริหารระดับกลางใช้จ่าย 40% ของjustifying เวลาและการรายงานของพวกเขาขึ้น หรือยุทธวิธีการตั้งคำถามการตัดสินใจของพวกเขารายงานโดยตรง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เวลานี้การจัดการมองเกินเส้นและกล่องเพื่อ
กลศาสตร์ของวิธีการทำงานได้ทำ แทนที่จะค้นหา
วิธีที่จะตัดค่าใช้จ่ายที่พวกเขามุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงการดำเนินการ
- และในกระบวนการค้นพบเหตุผลที่แท้จริงสำหรับ
ขาดประสิทธิภาพ ผู้จัดการไม่ได้มีความรู้สึกที่ชัดเจนของ
บทบาทของตนและความรับผิดชอบ พวกเขาไม่ได้สังหรณ์ใจ
เข้าใจซึ่งการตัดสินใจเป็นของพวกเขาที่จะทำให้ นอกจากนี้ยังมี
การเชื่อมโยงระหว่างการปฏิบัติงานและผลตอบแทนที่อ่อนแอ.
นี้เป็น บริษัท ที่มีความยาวใน micromanaging และ secondguessing,
และสั้น ๆ เกี่ยวกับความรับผิดชอบ.
ผู้บริหารระดับกลางใช้จ่าย 40% ของ
เวลาของพวกเขาให้เหตุผลและการรายงาน
ขึ้นหรือคำถามยุทธวิธี
การตัดสินใจของรายงานโดยตรงของพวกเขา