Rewards for Organizational and Grou

Rewards for Organizational and Group, Not Just Individual, Performance The ideas of fairness and equity imply that individuals expect to benefit when their efforts improve the economic performance of their employers. One of the current sources of dissatisfaction, as evidenced in union–management negotiations in the airline and automobile industries as well as in general public discourse, is that when employees have given up wages and benefits, in some instances company financial results have improved, but senior management and shareholders, rather thanemployees,haveenjoyedvirtuallyallofthebenefitsoftheimprovedeconomic performance. At the same time, differentially rewarding individuals creates distinctions among people, thereby increasing social distance, and can, as typically administered, produce perceptions of unfair treatment. Thus, it is likely that rewarding group or organizational performance through schemes such as profit- or gain-sharing or through some form of equity ownership will create fewer problems than rewarding individuals. Collective rewards transfer some portion of the economic gains to employees, consistent with the idea of fairness, while doing so in ways that are less disruptive to valued social relations among employees. Although some economists have noted that collective rewards run into the freeriding problem (Williamson, 1985, chap. 10), the evidence from numerous surveys, even by the compensation consulting firms that often administer performance-based
120 Journal of Economic Perspectives
pay systems, typically show widespread dissatisfaction with individual pay for performance both on the part of those subjected to it and those administering the plans (Hewitt, 2004). Consistent with the idea that social relations are important and that people will choose to do things to maintain them, experimental research (Leventhal, Michaels, and Sanford, 1972) shows that people choose to allocate rewards more equally than would be expected on the basis of differences in performance and particularly make more equal distributions of rewards when those distributions are going to be public. In work organizations, differentiated individual rewards can create feelings of inequity. That’s because few organizations face conditions similar to those of Safelite Glass (Lazear, 2000), where work was independent, performance could be inexpensively and objectively assessed, and performance metrics were essentially unidimensional—how many windshields got installed. Employees often see differentiated rewards as the result of arbitrary management favoritism, in part because most people see themselves as being “above average.” The evidence supports employees’ suspicions about performance ratings. One study found that individual performance ratings were more highly correlated with whether the person being rated had been hired by the person doing the rating—who is going to be more committed to the person whom he or she has chosen—than with the individual’s objective performance (Schoorman, 1988). Consistent with this argument about individual differentiation in rewards being perceived as unfair and disruptive of social relationships, field evidence suggests that pay dispersion has generally negative effects. Data from a survey of college and university faculty suggests that the greater the level of salary dispersion in academic departments, the lower the level of job satisfaction, the less likely faculty were to work collaboratively on research with others from the same department, and the lower the level of research productivity (Pfeffer and Langton, 1993). In top management teams whose technology involved interdependence, greater dispersion in rewards—either vertically or horizontally—was associated with lower levels of organizational performance, as measured by total shareholder return and the ratio of market to book value for two years following the pay data (Siegel and Hambrick, 2005). Larger differences in pay between senior management and the workforce are associated with lower quality (Cowherd and Levine, 1992). Even in baseball, a setting where individual performance is relatively “independent,” Bloom (1999) studying 29 teams and 1,500 players over an eight-year period found that teams with more dispersed salaries had lower win–loss records and gate receipts, while players on teams with more dispersed salaries performed more poorly, controlling forrightarealsoembeddedinasocialcontextandareinfluencedbyandimitateother organizations, in part to achieve legitimacy by acting like or looking like others and in part to conform to social expectations and norms (Scott, 1995). There are a number of direct implications of these assumptions for understanding both the design and implementation of human resource policies and practices and their effects. In the rest of this section, I consider how the various high-performance work practices are logically consistent with the ideas from an organizational behavior perspective.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รางวัลสำหรับองค์กรและกลุ่ม ไม่เพียงแต่ละตัว ประสิทธิภาพการทำงานความคิดของความเป็นธรรมและหุ้นหมายความว่า บุคคลที่คาดว่าจะผลประโยชน์เมื่อความพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของนายจ้าง ปัจจุบันแหล่งที่มาของความไม่พอใจ เป็นหลักฐานในการเจรจาสหภาพ – การจัดการในการบิน และอุตสาหกรรมรถยนต์ เป็น วาทกรรมสาธารณะทั่วไป มีว่า เมื่อพนักงานได้รับค่าจ้างและผลประโยชน์ ในบางกรณีบริษัท ผลลัพธ์ทางการเงินได้ดีขึ้น แต่ผู้บริหารและผู้ถือหุ้น ค่อนข้าง thanemployees ประสิทธิภาพการทำงานของ haveenjoyedvirtuallyallofthebenefitsoftheimprovedeconomic ในเวลาเดียวกัน งูให้รางวัลบุคคลที่สร้างความแตกต่างระหว่างคนที่ จึงช่วยเพิ่มระยะทางสังคม และสามารถ เป็นปกครองโดยทั่วไป ผลิตรับรู้ธรรมรักษา ดังนั้น เป็นไปได้ว่ากลุ่มนั้นคุ้มค่า หรือประสิทธิภาพขององค์กร ผ่านแบบแผนเช่นกำไร หรือกำไรแชร์ หรือบางรูปแบบของความเป็นเจ้าของหุ้นจะสร้างปัญหาน้อยกว่าบุคคลที่คุ้มค่า รางวัลรวมโอนบางส่วนของมูลค่าทางเศรษฐกิจให้สอดคล้องกับความคิดของความเป็นธรรม พนักงานในขณะที่กำลังจะก่อกวนเพื่อให้ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานน้อย แม้ว่านักเศรษฐศาสตร์บางคนได้ตั้งข้อสังเกตว่า รางวัลรวมทำงานเป็นปัญหา freeriding (วิลเลียมสัน 1985, chap. 10), หลักฐานจากการสำรวจมากมาย โดยค่าตอบแทนที่ปรึกษามริที่มักจะจัดการตามสมุดรายวันที่ 120 ของมุมมองเศรษฐกิจระบบการชำระเงิน โดยทั่วไปแสดงความไม่พอใจอย่างกว้างขวาง ด้วยประสิทธิภาพทั้งในส่วนของผู้รับและผู้บริหารแผน (Hewitt, 2004) แต่ละตัวจ่าย สอดคล้องกับความคิดว่า ความสัมพันธ์ทางสังคมมีความสำคัญ และการที่คนจะเลือกทำสิ่งต่าง ๆ เพื่อเก็บรักษา การวิจัยเชิงทดลอง (Leventhal ไมเคิล และ ติ 1972) แสดงว่า คนเลือกเพื่อปันส่วนรางวัลอื่น ๆ เท่าเทียมกันมากกว่าที่คาดว่าจะใช้บนพื้นฐานของความแตกต่างในประสิทธิภาพการทำงาน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งทำให้การจ่ายรางวัลเมื่อการกระจายนั้นจะเป็นสาธารณะมากขึ้นเท่านั้น ในองค์กรที่ทำงาน รางวัลแต่ละที่แตกต่างสามารถสร้างความรู้สึกของ inequity นั่นเป็น เพราะองค์กรไม่กี่หน้าเงื่อนไขที่คล้ายคลึงกับของแก้ว Safelite (Lazear, 2000), ที่ทำงานอิสระ ประสิทธิภาพการทำงานอาจได้ราคาไม่แพง และเป็นกลางรับการประเมิน และวัดประสิทธิภาพ หลัก unidimensional — กระจกกี่ได้ติดตั้ง พนักงานมักจะดูแตกต่างรางวัลเป็นผลลัพธ์ของการจัดการโดยอำเภอใจลำเอียง ส่วนหนึ่งเนื่องจากคนส่วนใหญ่มองเห็นตัวเองเป็นเหนือเฉลี่ย" หลักฐานที่สนับสนุนข้อสงสัยของพนักงานเกี่ยวกับการจัดอันดับประสิทธิภาพ การศึกษาพบว่า คะแนนการปฏิบัติงานได้สูงมีความสัมพันธ์กับว่าได้จ้างบุคคลการโดยบุคคลที่จะทำการจัดอันดับ — ที่เป็นไปได้มากขึ้นทำให้บุคคลที่เขาหรือเธอได้ — กว่า มีประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคล (Schoorman, 1988) สอดคล้องกับอาร์กิวเมนต์นี้เกี่ยวกับความแตกต่างแต่ละรางวัลถูกมองว่าเป็นธรรม และก่อกวนความสัมพันธ์ทางสังคม หลักฐานเนื้อหาแนะนำที่จ่ายกระจายมีผลกระทบเชิงลบโดยทั่วไป ข้อมูลจากการสำรวจของคณะมหาวิทยาลัยและวิทยาลัยแนะนำว่า ยิ่งระดับของการกระจายของเงินเดือนในวิชา ระดับต่ำของงานความพึงพอใจ คณะโอกาสน้อยได้ทำงานร่วมวิจัยกับผู้อื่นฝ่ายเดียวกัน และต่ำกว่าระดับของผลิตภาพการวิจัย (Pfeffer และเซล 1993) ทีมผู้บริหารระดับสูงที่มีเทคโนโลยีเกี่ยวข้องอิสระเสรี กระจายตัวมากขึ้นในรางวัล — ในแนวตั้ง หรือแนวนอน — ถูกเชื่อมโยงกับระดับของประสิทธิภาพขององค์กร โดยการส่งคืนผู้ถือหุ้นและอัตราส่วนของมูลค่าตลาดวัดสำหรับสองปีข้อมูลค่าจ้าง (ซีเกลและ Hambrick, 2005) ความแตกต่างใหญ่ในค่าจ้างระหว่างผู้บริหารและพนักงานเกี่ยวข้องกับคุณภาพต่ำ (โคบาลและ Levine, 1992) แม้ในเบสบอล การตั้งค่าการปฏิบัติงานที่ค่อนข้าง "อิสระ บานสะพรั่ง (1999) ศึกษา 29 ทีมและผู้เล่น 1,500 กว่าแปดปีพบที่ทีม มีมากขึ้นกระจายเงินเดือนก็ต่ำแพ้ – ชนะระเบียนและประตูรับ ในขณะที่ผู้เล่นในทีมมีขึ้นกระจายควบคุมองค์กร forrightarealsoembeddedinasocialcontextandareinfluencedbyandimitateother บางส่วนให้ชอบธรรม โดยทำหน้าที่ หรือมองเหมือนคนอื่น ๆ และบางส่วน เพื่อให้สอดคล้องกับความคาดหวังทางสังคมและบรรทัดฐาน (Scott ที่ดำเนินการดีขึ้น เงินเดือน , 1995) มีจำนวนของผลกระทบโดยตรงของเหล่านี้ทำความเข้าใจทั้งการออกแบบและการใช้งานของทรัพยากรบุคคลนโยบาย และวิธีปฏิบัติ และผลของพวกเขา ในส่วนนี้ ผมคิดว่าวิธีการปฏิบัติงานประสิทธิภาพสูงต่าง ๆ มีเหตุผลสอดคล้องกับแนวคิดจากมุมมองของพฤติกรรมองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รางวัลสำหรับองค์กรและกลุ่มบุคคลที่ไม่ได้เป็นเพียงผลการดำเนินงานความคิดของความเป็นธรรมและความเท่าเทียมกันหมายความว่าบุคคลที่คาดว่าจะ Bene Fi T เมื่อพยายามของพวกเขาในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของนายจ้างของพวกเขา หนึ่งในแหล่งที่ปัจจุบันของความไม่พอใจเป็นหลักฐานในการเจรจาสหภาพการจัดการในสายการบินและอุตสาหกรรมยานยนต์เช่นเดียวกับในวาทกรรมประชาชนทั่วไปก็คือว่าเมื่อพนักงานได้รับค่าจ้างและ TS Bene Fi ในบางกรณี บริษัท ผลลัพธ์ทางการเงินได้ดีขึ้น แต่ ผู้บริหารระดับสูงและผู้ถือหุ้นค่อนข้าง thanemployees, haveenjoyedvirtuallyallofthebene Fi ประสิทธิภาพ tsoftheimprovedeconomic ในขณะเดียวกันบุคคลที่คุ้มค่าที่แตกต่างกันจะสร้างความแตกต่างในหมู่คนจึงช่วยเพิ่มระยะทางสังคมและสามารถเป็นยามักจะผลิตการรับรู้ของการรักษาที่ไม่เป็นธรรม ดังนั้นจึงเป็นไปได้ว่ากลุ่มที่คุ้มค่าหรือประสิทธิภาพขององค์กรผ่านโครงการดังกล่าวเป็น Fi Pro T- หรือได้รับร่วมกันหรือผ่านรูปแบบของความเป็นเจ้าของทุนบางส่วนจะสร้างปัญหาน้อยกว่าบุคคลที่คุ้มค่า ผลตอบแทน Collective โอนบางส่วนของประโยชน์ทางเศรษฐกิจให้กับพนักงานให้สอดคล้องกับความคิดของความเป็นธรรมในขณะที่การทำเช่นนั้นในรูปแบบที่มีน้อยที่จะก่อกวนมูลค่าความสัมพันธ์ทางสังคมในหมู่พนักงาน แม้ว่านักเศรษฐศาสตร์บางคนได้ตั้งข้อสังเกตว่าผลตอบแทนโดยรวมทำงานเป็นปัญหา freeriding นี้ (วิลเลียมสัน, ปี 1985, CHAP. 10), หลักฐานที่ได้จากการสำรวจจำนวนมากได้โดย RMS Fi ให้คำปรึกษาด้านการชดเชยที่มักจะจัดการผลการปฏิบัติงานตาม
120 วารสารมุมมองเศรษฐกิจ
ระบบการจ่ายเงินโดยทั่วไป แสดงความไม่พอใจอย่างกว้างขวางกับการจ่ายส่วนบุคคลสำหรับผลการดำเนินงานทั้งในส่วนของผู้ที่ยัดเยียดให้มันและผู้บริหารแผน (เฮวิตต์, 2004) สอดคล้องกับความคิดที่ว่าความสัมพันธ์ทางสังคมที่มีความสำคัญและคนที่จะเลือกที่จะทำสิ่งที่จะรักษาพวกเขาวิจัยเชิงทดลอง (Leventhal ไมเคิลและฟอร์ด, 1972) แสดงให้เห็นว่าคนเลือกที่จะจัดสรรผลตอบแทนที่มากขึ้นอย่างเท่าเทียมกันเกินกว่าจะคาดบนพื้นฐานของ ความแตกต่างในการทำงานและโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะทำให้การกระจายเท่าเทียมกันมากขึ้นของผลตอบแทนเมื่อการกระจายผู้ที่กำลังจะเป็นที่สาธารณะ ในองค์กรการทำงานของแต่ละบุคคลที่แตกต่างผลตอบแทนที่สามารถสร้างความรู้สึกของความไม่เสมอภาค นั่นเป็นเพราะไม่กี่องค์กรต้องเผชิญกับสภาพคล้ายกับบรรดาของ Safelite แก้ว (Lazear, 2000) ที่ทำงานเป็นอิสระประสิทธิภาพการทำงานอาจจะมีราคาไม่แพงและตรงตามวัตถุประสงค์การประเมินและตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานเป็นหลัก unidimensional วิธี windshields จำนวนมากได้รับการติดตั้ง พนักงานมักจะเห็นผลตอบแทนที่แตกต่างกันเป็นผลมาจากการเล่นพรรคเล่นพวกจัดการโดยพลการในส่วนหนึ่งเป็นเพราะคนส่วนใหญ่เห็นว่าตัวเองเป็น "สูงกว่าค่าเฉลี่ย." หลักฐานสนับสนุนข้อสงสัยของพนักงานเกี่ยวกับการจัดอันดับผลการดำเนินงาน การศึกษาพบว่าการจัดอันดับผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคลมีความสัมพันธ์สูงมากขึ้นด้วยไม่ว่าจะเป็นบุคคลที่ถูกจัดอันดับที่ได้รับการว่าจ้างจากคนที่ทำคะแนนว่าใครจะเป็นความมุ่งมั่นมากขึ้นเพื่อคนที่เขาหรือเธอได้เลือกกว่าด้วยประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคล (Schoorman, 1988) สอดคล้องกับเรื่องนี้เกี่ยวกับความแตกต่างของแต่ละบุคคลในผลตอบแทนที่ถูกมองว่าไม่เป็นธรรมและการก่อกวนของความสัมพันธ์ทางสังคมหลักฐานภาคสนามแสดงให้เห็นว่าการกระจายตัวของการจ่ายเงินมีผลกระทบเชิงลบโดยทั่วไป ข้อมูลจากการสำรวจของวิทยาลัยและมหาวิทยาลัยคณาจารย์แสดงให้เห็นว่ามากขึ้นระดับของการกระจายตัวของเงินเดือนในหน่วยงานการศึกษาที่ต่ำกว่าระดับของความพึงพอใจในงานที่คณะมีโอกาสน้อยที่จะทำงานร่วมกันในการวิจัยกับคนอื่น ๆ จากหน่วยงานเดียวกันและที่ต่ำกว่า ระดับของการผลิตการวิจัย (เพ็บและแลงตัน 1993) ในทีมผู้บริหารระดับสูงที่มีเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการพึ่งพาซึ่งกันและกัน, การกระจายตัวมากขึ้นในผลตอบแทนทั้งในแนวตั้งหรือแนวนอนมีความสัมพันธ์กับระดับต่ำของประสิทธิภาพขององค์กรเป็นวัดโดยอัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้นรวมและอัตราส่วนของตลาดในการสำรองค่าสำหรับสองปีข้อมูลต่อไปนี้การจ่ายเงิน ( ซีเกลและ Hambrick 2005) ความแตกต่างที่มีขนาดใหญ่ในการจ่ายเงินระหว่างผู้บริหารระดับสูงและพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการที่มีคุณภาพต่ำ (คาดคั้นและ Levine, 1992) แม้จะอยู่ในทีมเบสบอล, การตั้งค่าที่ผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคลเป็นที่ค่อนข้าง "อิสระ" บลูม (1999) การศึกษา 29 ทีมและ 1,500 ผู้เล่นในช่วงแปดปีพบว่าทีมที่มีเงินเดือนมากขึ้นกระจายมีประวัติที่ต่ำกว่าชนะการสูญเสียและใบเสร็จรับเงินประตูขณะที่ผู้เล่น ในทีมที่มีเงินเดือนมากขึ้นกระจายดำเนินการอื่น ๆ ไม่ดีการควบคุมองค์กร forrightarealsoembeddedinasocialcontextandarein uencedbyandimitateother ชั้นในบางส่วนเพื่อให้เกิดการถูกต้องตามกฎหมายโดยทำหน้าที่เหมือนหรือกำลังมองหาเหมือนคนอื่น ๆ และในบางส่วนเพื่อให้สอดคล้องกับความคาดหวังของสังคมและบรรทัดฐาน (สกอตต์, 1995) มีจำนวนของผลกระทบโดยตรงจากสมมติฐานเหล่านี้สำหรับการทำความเข้าใจทั้งการออกแบบและการดำเนินการตามนโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติและผลกระทบของพวกเขา ในส่วนที่เหลือของส่วนนี้ผมคิดว่าวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงการทำงานต่างๆที่มีเหตุผลสอดคล้องกับความคิดจากมุมมองพฤติกรรมขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รางวัลสำหรับองค์กรและกลุ่มที่ไม่เพียง แต่บุคคล การแสดงความคิดของความยุติธรรมและหุ้น แสดงให้เห็นว่า บุคคลที่คาดว่าจะดีจึงไม่เมื่อความพยายามของพวกเขาปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของนายจ้างของพวกเขา หนึ่งในแหล่งข้อมูลปัจจุบันของความไม่พอใจดังเห็นได้ในการเจรจาการบริหารสหภาพฯในอุตสาหกรรมสายการบินและรถยนต์ ตลอดจนในวาทกรรมสาธารณะทั่วไป คือ เมื่อพนักงานได้ให้ขึ้นค่าจ้างและดีจึงเป็น ในบางกรณี บริษัท nancial ผลจึงมีการปรับปรุง แต่ผู้บริหารและผู้ถือหุ้น แต่ thanemployees haveenjoyedvirtuallyallofthebene จึง tsoftheimprovedeconomic , ผลการปฏิบัติงาน ใน เวลาเดียวกัน ต่างกันที่คุ้มค่าบุคคลสร้างความแตกต่างในหมู่ประชาชน จึงเพิ่มระยะห่างทางสังคมและสามารถ โดยปกติผู้ , ผลิตการรับรู้การรักษาที่ไม่เป็นธรรม . ดังนั้น จึงเป็นโอกาสที่คุ้มค่า หรือกลุ่มงานองค์กรผ่านรูปแบบเช่น Pro จึง T - หรือได้รับร่วมกันหรือผ่านแบบฟอร์มบางอย่างของเจ้าของทุน จะสร้างปัญหาน้อยกว่าบุคคลรางวัล รางวัลรวมโอนบางส่วนของผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจให้กับพนักงานให้สอดคล้องกับแนวคิดของความยุติธรรม ในขณะที่การทำเช่นนั้นในทางที่ไม่ทำลายคุณค่าทางสังคม ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน แม้ว่านักเศรษฐศาสตร์บางคนได้กล่าวไว้ว่า รางวัลรวมวิ่งเข้าไปในปัญหา freeriding ( Williamson , 1985 , CHAP 10 ) , หลักฐานที่ได้จากการสำรวจมากมาย แม้ค่าตอบแทนที่ปรึกษาจึง RMS ที่มักจะจัดการแบบมุ่งเน้นผลงาน120 วารสารมุมมองด้านเศรษฐกิจระบบจ่าย มักจะแสดงความไม่พอใจกับการปฏิบัติอย่างกว้างขวางจ่ายบุคคลทั้งในส่วนของผู้ที่ได้รับมันและผู้บริหารแผน ( Hewitt , 2004 ) สอดคล้องกับความคิดที่ว่าความสัมพันธ์ทางสังคมเป็นสำคัญ และคนก็เลือกที่จะทำเพื่อรักษาพวกเขาวิจัยทดลอง ( ไมเคิล ความต้องการ และ แซนฟอร์ด , 1972 ) พบว่า ประชาชนเลือกจัดสรรรางวัลอย่างเท่าเทียมกันมากขึ้นกว่าที่คาดว่าจะเป็นบนพื้นฐานของความแตกต่างในการปฏิบัติงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งให้เท่าเทียมกันมากขึ้นการกระจายรางวัลเมื่อนั้น จะเป็นสาธารณะ ในองค์กรทำงาน ซึ่งแต่ละรางวัลสามารถสร้างความรู้สึกของความไม่เท่าเทียม . นั่นเพราะองค์กรไม่กี่หน้าสภาพคล้ายกับบรรดาของ safelite แก้ว ( มัธยมศึกษาตอนต้น , 2000 ) ซึ่งทำงานเป็นอิสระ ประสิทธิภาพอาจจะราคาไม่แพงและแบบประเมิน และตัววัดสมรรถนะเป็นหลัก unidimensional กี่ windshields มีการติดตั้ง พนักงานมักจะเห็นความแตกต่างรางวัลผลลำเอียงบริหารตามอำเภอใจ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะคนส่วนใหญ่คิดว่าตัวเองเป็น " เกณฑ์ " หลักฐานที่สนับสนุนพนักงานสงสัยคะแนนผลการปฏิบัติงาน การศึกษาหนึ่งพบว่าคะแนนผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลมีความสัมพันธ์กับว่าคนที่ถูกจัดอันดับได้รับการว่าจ้างโดยผู้ทำคะแนนที่เป็นไปได้มากขึ้นมุ่งมั่นที่จะคนที่เขาหรือเธอได้เลือกมากกว่าที่มีประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคล ( schoorman , 1988 ) สอดคล้องกับข้อโต้แย้งเกี่ยวกับความแตกต่างในแต่ละรางวัลถูกมองว่าไม่ยุติธรรมและก่อกวนความสัมพันธ์ทางสังคมจึงละมั่ง หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามีการจ่ายผลโดยทั่วไปลบ ข้อมูลจากการสำรวจของคณะ วิทยาลัย และมหาวิทยาลัย ชี้ให้เห็นว่า ยิ่งระดับของเงินเดือน การกระจายในแผนกวิชาการ , ลดระดับความ พึงพอใจในการปฏิบัติงานน้อยกว่าเป็นคณะทํางานร่วมกันในการวิจัยกับคนอื่น ๆจากแผนกเดียวกัน และลดระดับของผลิตภาพการวิจัย เฟฟเฟอร์ และ แลงตัน , 1993 ) ในด้านการจัดการทีมที่มีเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้อง การพึ่งพาอาศัยกัน การกระจายมากขึ้นในรางวัลทั้งในแนวตั้ง หรือแนวนอน มีความสัมพันธ์กับระดับการปฏิบัติงานขององค์การ เป็นวัดโดยอัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้นทั้งหมดและอัตราส่วนของตลาดหนังสือมูลค่าสองปีต่อไปนี้ข้อมูลจ่าย ( ซีเกล และ hambrick , 2005 ) ขนาดใหญ่ความแตกต่างในจ่ายระหว่างผู้บริหารและบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพต่ำ ( และ cowherd Levine , 1992 ) แม้ใน เบสบอล การตั้งค่าที่มีประสิทธิภาพบุคคลค่อนข้างอิสระ " , " บลูม ( 2542 ) เรียน 29 ทีม 1500 ผู้เล่นกว่าแปดปี พบว่า ทีมที่มีมากกว่ากระจายตัวเงินเดือนได้ลดการสูญเสียและชนะบันทึกใบเสร็จรับเงินและประตู ขณะที่ผู้เล่นทีมนักท่องเที่ยวกระจายเงินเดือน ) งานควบคุม forrightarealsoembeddedinasocialcontextandarein fl uencedbyandimitateother องค์กรในส่วนเพื่อให้เกิดความชอบธรรม โดยทำเหมือนหรือเหมือนคนอื่น และในส่วนที่สอดคล้องกับความคาดหวังของสังคมและบรรทัดฐาน ( Scott , 1995 ) มีจำนวนของผลกระทบโดยตรงของสมมติฐานเหล่านี้ให้เข้าใจทั้งการออกแบบและใช้นโยบายทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติงาน และผลของพวกเขา ในส่วนที่เหลือของส่วนนี้ ผมพิจารณาว่าประสิทธิภาพการปฏิบัติงานต่าง ๆเป็นตรรกะที่สอดคล้องกับความคิดจาก