potato chip cookers. One plant in L

potato chip cookers. One plant in Leicester, England, cooks an estimated 350,000 tons of
potatoes annually. The new technology saves substantial water usage at the plant by
condensing the exhaust steam and returning 80 per cent back to the plant operation. The
technology also extracts cooking oil and processes it ready-for-reuse. Savings at the Leicester
plant alone could exceed $1 million annually. Although the impact of this one initiative will be
local, the cumulative savings and reduced impact on the environment of applying this concept
to other locations will be strategic and substantial (Stanford, 2011, p. 25).
Organizational awareness and learning created through these experiences often leads to
a progressive search for opportunities that can result in more cost-efficient operations while
also achieving sustainability gains. In the case of large organisations, local initiatives
extended globally can have major strategic consequences for both the company and the
environment. Referring to the PepsiCo case outlined above, the company plans to replace
diesel delivery trucks at its US West Coast operations with all-electric box trucks. The goal
is to progressively extend this programme so that by 2020, half of its 4,000 medium-duty
vehicles will be converted to electric, resulting in substantial emission reductions while
cutting fuel costs in half. PepsiCo CEO Indra Nooyi embraces this integrated approach
under an initiative labelled “Performance with Purpose”, and seeks to link greenhouse
efforts to corporate performance (Stanford, 2011, p. 26).
Blending sustainability and business strategy
Rather than trying to consider sustainability and the main business as separate streams of
strategic thought and focus, some organizations integrate the two into their overall strategic
management thinking and process. Qantas Airlines supports this approach in their annual
reporting:
Following the new Management’s team refinement of the Group’s vision and strategy in 2008/
2009, 2009/2010 presented an opportunity to better align the Group’s approach to sustainability
to business strategy and the drivers of value for the Group. The Group’s overall sustainability
strategy is integrated within the Group’s business strategy. There is no stand-alone
sustainability strategy (Qantas Annual Report, 2010, p. 107 as cited by Klettner, 2011, p. 45).
This integrated strategic planning is also demonstrated in IKEA’s sustainability reporting
(IKEA Sustainability Report, 2011, p. 10).
Sustainability is one of the four cornerstones of the overall direction for the IKEA Group,
“Growing IKEA together”. We want sustainability to be an integrated part of our
business, which means that all IKEA strategies and business plans must clearly and
systematically integrate sustainability improvements and investments as part of
everyday operations. To assist this process, we have developed the “IKEA
Sustainability Direction”, with key priorities and overall goals. [. . .]. We want to take
social and environmental responsibility in every stage of our value chain. We are
therefore creating and securing sustainable processes for:
 product development and sourcing of raw materials of home furnishing and food products;
 production and distribution;
 stores and shopping centres; and
 product end-of-life.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หม้อหุงฝรั่ง พืชหนึ่งในเลสเตอร์ อังกฤษ พ่อครัวมีประมาณ 350000 ตันมันฝรั่งเป็นประจำทุกปี เทคโนโลยีใหม่ช่วยประหยัดการใช้น้ำที่พบในพืชโดยกลั่นตัวไอน้ำไอเสีย และพบร้อยละ 80 หลังการดำเนินงานของโรงงาน ที่เทคโนโลยีนอกจากนี้สารสกัดจากน้ำมันพืช และกระบวนการพร้อมสำหรับการนำ ประหยัดที่เลสเตอร์พืชเพียงอย่างเดียวอาจเกิน 1 ล้านดอลลาร์ต่อปี แม้ว่าจะได้รับผลกระทบของโครงการนี้หนึ่งท้องถิ่น การประหยัดสะสมและลดผลกระทบสิ่งแวดล้อมของการใช้แนวคิดนี้สถานที่อื่น ๆ จะมีกลยุทธ์ และสำคัญ (สแตนฟอร์ด 2011, p. 25)องค์กรตระหนักและเรียนรู้ที่สร้างผ่านประสบการณ์เหล่านี้มักจะนำไปสู่หาโอกาสที่อาจส่งผลในการดำเนินงานต้นทุนมีประสิทธิภาพมากขึ้นในขณะที่ ก้าวหน้านอกจากนี้ยัง ทำกำไรอย่างยั่งยืน ในกรณีขององค์กรขนาดใหญ่ การริเริ่มของท้องถิ่นขยายทั่วโลกสามารถมีผลกระทบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับทั้งบริษัทและสภาพแวดล้อม อ้างถึงกรณี PepsiCo ที่อธิบายไว้ข้างต้น บริษัทวางแผนที่จะแทนดีเซลจัดส่งรถบรรทุกในการดำเนินการของฝั่งตะวันตกเรากับรถบรรทุกกล่องไฟฟ้าทั้งหมด เป้าหมายเพื่อความก้าวหน้าขยายโครงการนี้นั้นที่ 2563 ครึ่งหนึ่งของกลางงาน 4000ยานพาหนะจะถูกแปลงเป็นไฟฟ้า ผลในการลดการปล่อยก๊าซที่พบในขณะตัดต้นทุนเชื้อเพลิงในช่วงครึ่งปี ประธานกรรมการบริหาร PepsiCo Indra Nooyi นำวิธีการรวมนี้ภายใต้ความคิดริเริ่มมัน "ประสิทธิภาพการทำงานด้วยวัตถุประสงค์" และพยายามที่จะเชื่อมโยงเรือนกระจกความพยายามเพื่อประสิทธิภาพขององค์กร (สแตนฟอร์ด 2011, p. 26)ผสมผสานกลยุทธ์ทางธุรกิจและความยั่งยืนแทนที่พยายามพิจารณาถึงความยั่งยืนและเป็นกระแสข้อมูลที่แยกต่างหากของธุรกิจหลักคิดเชิงกลยุทธ์และโฟกัส บางองค์กรรวมสองเป็นกลยุทธ์ของพวกเขาโดยรวมจัดการความคิดและกระบวนการ สายการบิน Qantas สนับสนุนวิธีการนี้ในรายงานของพวกเขารายงาน:ต่อไปนี้ละเอียดลออทีมบริหารใหม่ของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของกลุ่มในปี 2008 /2009, 2009/2010 นำเสนอโอกาสดี จัดเป็นวิธีการพัฒนาอย่างยั่งยืนกลยุทธ์ทางธุรกิจและโปรแกรมควบคุมของมูลค่าสำหรับกลุ่ม ยั่งยืนโดยรวมของกลุ่มคือนำกลยุทธ์กลยุทธ์ทางธุรกิจของกลุ่ม มีแบบสแตนด์อโลนไม่กลยุทธ์ความยั่งยืน (Qantas ประจำปี 2553 p. 107 อ้างเป็นไปตาม Klettner, 2011, p. 45)นอกจากนี้ยังจะแสดงนี้รวมการวางแผนกลยุทธ์ในความยั่งยืนของ IKEA รายงาน(IKEA ความยั่งยืนรายงาน 2554, p. 10)ความยั่งยืนเป็นสิ่งสำคัญของทิศทางโดยรวมสำหรับ กลุ่ม IKEA สี่อย่างใดอย่างหนึ่ง"การเติบโต IKEA กัน" เราต้องการความยั่งยืนต้อง การส่วนรวมของเราธุรกิจ ซึ่งหมายความ ว่า ธุรกิจและกลยุทธ์ IKEA แผนต้องชัดเจน และรวมการปรับปรุงความยั่งยืนและการลงทุนเป็นส่วนหนึ่งของระบบการดำเนินชีวิตประจำวัน เพื่อช่วยให้กระบวนการนี้ เราได้พัฒนา "IKEAความยั่งยืนทิศทาง" กับความสำคัญและเป้าหมายโดยรวม [. . .]. เราต้องการใช้รับผิดชอบต่อสังคม และสิ่งแวดล้อมในทุกขั้นตอนของห่วงโซ่คุณค่าของเรา เรามีดังนั้นการสร้าง และรักษาความปลอดภัยที่ยั่งยืนกระบวนการสำหรับ:พัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดหาวัตถุดิบวัสดุตกแต่งบ้านและผลิตภัณฑ์อาหารผลิตและจำหน่ายร้านค้าและศูนย์การค้า และผลิตภัณฑ์สิ้นสุดของชีวิต

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หม้อหุงมันฝรั่ง โรงงานแห่งหนึ่งในเลสเตอร์, อังกฤษ, พ่อครัวประมาณ 350,000 ตันของ
มันฝรั่งเป็นประจำทุกปี เทคโนโลยีใหม่ที่ช่วยประหยัดการใช้น้ำอย่างมีนัยสำคัญที่โรงงานโดยการ
อบไอน้ำกลั่นตัวไอเสียและกลับมาร้อยละ 80 กลับไปดำเนินงานของโรงงาน
เทคโนโลยียังสารสกัดจากน้ำมันปรุงอาหารและกระบวนการมันพร้อมสำหรับนำมาใช้ใหม่ เงินฝากออมทรัพย์ที่เลสเตอร์
พืชเพียงอย่างเดียวได้เกิน $ 1,000,000 เป็นประจำทุกปี แม้ว่าผลกระทบของความคิดริเริ่มนี้จะเป็นหนึ่ง
ในท้องถิ่นที่สะสมเงินออมที่ลดลงและผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมของการใช้แนวคิดนี้
ไปยังสถานที่อื่น ๆ จะเชิงกลยุทธ์และมีความสำคัญ (Stanford, 2011, น. 25).
การรับรู้และการเรียนรู้ขององค์กรสร้างขึ้นผ่านประสบการณ์เหล่านี้ มักจะนำไปสู่การ
ค้นหาความก้าวหน้าหาโอกาสที่จะส่งผลในการดำเนินงานค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในขณะที่
ยังประสบความสำเร็จในการพัฒนาอย่างยั่งยืนกำไร ในกรณีที่องค์กรขนาดใหญ่ความคิดริเริ่มในท้องถิ่น
ขยายทั่วโลกสามารถมีผลกระทบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับทั้ง บริษัท และ
สภาพแวดล้อม หมายถึงกรณีที่ PepsiCo ระบุไว้ข้างต้น บริษัท วางแผนที่จะเปลี่ยน
รถบรรทุกดีเซลในการดำเนินงานทางฝั่งตะวันตกของสหรัฐอเมริกาที่มีรถบรรทุกกล่องทุกไฟฟ้า เป้าหมาย
คือการมีความก้าวหน้าขยายโครงการนี้เพื่อให้ในปี 2020 ครึ่งหนึ่งของกลาง 4,000 หน้าที่
ยานพาหนะจะถูกแปลงเป็นไฟฟ้ามีผลในการลดการปล่อยก๊าซที่สำคัญในขณะที่
ตัดค่าใช้จ่ายน้ำมันเชื้อเพลิงในช่วงครึ่งปี เป๊ปซี่โคซีอีโอพระอินทร์ Nooyi โอบกอดวิธีนี้บูรณาการ
ภายใต้ความคิดริเริ่มที่ระบุว่า "ผลการดำเนินงานที่มีวัตถุประสงค์" และพยายามที่จะเชื่อมโยงเรือนกระจก
ความพยายามที่จะประสิทธิภาพขององค์กร (Stanford, 2011, น. 26).
เป็นการผสมผสานระหว่างการพัฒนาอย่างยั่งยืนและกลยุทธ์ทางธุรกิจ
มากกว่าที่จะพยายามที่จะต้องพิจารณาและการพัฒนาอย่างยั่งยืน ธุรกิจหลักเป็นสตรีมที่แยกต่างหากจาก
ความคิดเชิงกลยุทธ์และการโฟกัสบางองค์กรบูรณาการทั้งสองลงไปในเชิงกลยุทธ์โดยรวมของ
การจัดการความคิดและกระบวนการ แควนตัสสายการบินสนับสนุนวิธีการนี้ในการประจำปีของพวกเขา
รายงาน:
หลังจากที่ทีมผู้บริหารใหม่ของการปรับแต่งของวิสัยทัศน์ของกลุ่ม บริษัท และกลยุทธ์ในการ 2008 /
2009, 2009/2010 นำเสนอโอกาสที่จะดีขึ้นสอดคล้องวิธีการของกลุ่ม บริษัท เพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน
กับกลยุทธ์ทางธุรกิจและไดรเวอร์ของความคุ้มค่า กลุ่ม การพัฒนาอย่างยั่งยืนโดยรวมของกลุ่ม
กลยุทธ์แบบบูรณาการภายในกลยุทธ์ทางธุรกิจของกลุ่ม บริษัท ไม่มีสแตนด์อะโลนเป็น
กลยุทธ์การพัฒนาอย่างยั่งยืน (แควนตัสรายงานประจำปี 2010 พี. 107 โดยอ้างว่าเป็น Klettner 2011, น. 45).
นี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการจะแสดงให้เห็นในรายงานการพัฒนาอย่างยั่งยืนของ IKEA
(อิเกีย Sustainability Report 2011, หน้า 10).
การพัฒนาอย่างยั่งยืนเป็นหนึ่งในสี่เสาหลักของทิศทางโดยรวมของกลุ่ม บริษัท IKEA,
"การเจริญเติบโตของ IKEA ร่วมกัน" เราต้องการการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่จะเป็นส่วนหนึ่งของเรา
ธุรกิจซึ่งหมายความว่าทุก IKEA กลยุทธ์และแผนธุรกิจอย่างชัดเจนและจะต้อง
บูรณาการระบบการปรับปรุงพัฒนาอย่างยั่งยืนและการลงทุนเป็นส่วนหนึ่งของ
การดำเนินงานในชีวิตประจำวัน เพื่อช่วยในขั้นตอนนี้เราได้พัฒนา "IKEA
ทิศทางการพัฒนาอย่างยั่งยืน "โดยมีลำดับความสำคัญที่สำคัญและเป้าหมายโดยรวม [ . .] เราต้องการที่จะใช้
ความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมในขั้นตอนของห่วงโซ่คุณค่าของเราทุกคน เรามี
ดังนั้นการสร้างและการรักษาความปลอดภัยของกระบวนการที่ยั่งยืนสำหรับ:
? การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดหาวัตถุดิบของตกแต่งบ้านและผลิตภัณฑ์อาหาร
? การผลิตและการกระจาย
? ร้านค้าและห้างสรรพสินค้า; และ
? สินค้าที่สิ้นสุดของชีวิต

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หม้อมันฝรั่งชิป พืชหนึ่งในเลสเตอร์ , อังกฤษ , ทำอาหารประมาณ 350 , 000 ตัน
มันฝรั่งเป็นรายปี เทคโนโลยีใหม่ที่ช่วยประหยัดการใช้น้ำจำนวนมากในโรงงานโดย
ระบายไอเสียไอคืนร้อยละ 80 กลับโรงงานปฏิบัติการ
เทคโนโลยียังสารสกัดจาก น้ำมันปรุงอาหาร และกระบวนการผลิต พร้อมนำกลับมาใช้ เงินฝากออมทรัพย์ที่เลสเตอร์
พืชเพียงอย่างเดียวสามารถเกิน $ 1 ล้านปี แม้ว่าผลกระทบของหนึ่งนี้ริเริ่มจะ
ท้องถิ่น เงินออมสะสม และลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของการใช้แนวคิดนี้
ไปยังสถานที่อื่น ๆจะมีกลยุทธ์และรูปธรรม ( Stanford , 2011 , หน้า 25 ) .
ความตระหนักและสร้างองค์กรการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์เหล่านี้มักจะนำไปสู่
ค้นหาโปรเกรสซีฟสำหรับโอกาสที่ได้ผลในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายมากขึ้นในขณะที่
ยังบรรลุกำไรยั่งยืน ในกรณีขององค์กรขนาดใหญ่ โครงการของท้องถิ่น
ขยายทั่วโลกได้ผลเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับทั้งสอง บริษัท และ
สภาพแวดล้อม การอ้างถึงคดีกำลังอธิบายไว้ข้างต้น , บริษัท วางแผนที่จะแทนที่
จัดส่งรถบรรทุกดีเซลของฝั่งตะวันตกที่เราดำเนินการกับรถบรรทุกกล่องไฟฟ้าทั้งหมด เป้าหมายคือการขยายหลักสูตรนี้ทุกที
ดังนั้นโดย 2020 , ครึ่งหนึ่งของ 4000 กลางหน้าที่
ยานพาหนะจะถูกแปลงเป็นไฟฟ้า ส่งผลให้เกิดการลดลงอย่างมากในขณะที่
ตัดต้นทุนเชื้อเพลิงในครึ่ง บริษัท อินทรา นูยี นี่กำลังรวบรวมแนวทางบูรณาการ
ภายใต้การริเริ่ม labelled " การทำงานกับวัตถุประสงค์ " และพยายามที่จะเชื่อมโยงความพยายามเรือนกระจก
ประสิทธิภาพองค์กร ( Stanford , 2554 , 26 หน้า ) .

ผสมความยั่งยืนและกลยุทธ์ทางธุรกิจมากกว่าการพยายามที่จะพิจารณาความยั่งยืนและธุรกิจหลักแยกกระแส
คิดเชิงกลยุทธ์และการโฟกัส บางองค์กรรวมสองใน
เชิงกลยุทธ์ ของพวกเขาโดยรวมการคิดและการจัดการกระบวนการ สายการบิน แควนตัส สนับสนุนแนวคิดนี้ในรายงานประจำปี

ต่อไปนี้ : การปรับแต่งทีมบริหารใหม่ของวิสัยทัศน์ของบริษัทและกลยุทธ์ใน 2008 /
2552 2009 / 2010 นำเสนอโอกาสที่ดีจัดของกลุ่มแนวทางความยั่งยืน
เพื่อกลยุทธ์ทางธุรกิจและไดรเวอร์ของมูลค่าสำหรับกลุ่ม
ความยั่งยืนของกลุ่มโดยรวมกลยุทธ์แบบบูรณาการภายในกลยุทธ์ธุรกิจของกลุ่ม ไม่มีเดี่ยว
ความยั่งยืนกลยุทธ์ ( รายงานประจำปี แควนตัส 2010 , หน้า 107 ตามที่อ้าง โดย klettner 2011 , หน้า 45 ) .
นี้การวางแผนยุทธศาสตร์แบบบูรณาการคือแสดงความยั่งยืนของ IKEA ( IKEA ) รายงาน , รายงาน

2011 , หน้า 10 )ความยั่งยืน เป็น หนึ่ง ใน สี่ cornerstones ของทิศทางโดยรวมของกลุ่ม IKEA ,
" เติบโต IKEA กัน " เราต้องการความยั่งยืนในการเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจของเรารวม
ซึ่งหมายความว่า IKEA กลยุทธ์และแผนธุรกิจจะต้องชัดเจน และเป็นระบบบูรณาการการปรับปรุงความยั่งยืนและการลงทุน

เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการทุกวัน เพื่อช่วยในกระบวนการนี้เราได้พัฒนา " ไอเกีย
" ทิศทาง " มีความสําคัญสําคัญและเป้าหมายโดยรวม [ . . . . . . . . ] เราต้องการใช้
ความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมในทุกขั้นตอนของห่วงโซ่คุณค่าของเรา เรามี
ดังนั้นการสร้างและรักษาความปลอดภัยกระบวนการอย่างยั่งยืน :
 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการจัดหาวัตถุดิบของตกแต่งบ้านและผลิตภัณฑ์อาหาร ผลิตและจำหน่าย 

; ร้านค้า และศูนย์การค้า และ
 ผลิตภัณฑ์สุดท้ายของชีวิต .