The prevailing rationale for promot

The prevailing rationale for promoting SCO in the supply chain literature emphasizes potential performance benefits, SCO is
expected to increase the probability of optimizing the outcomes of the entire chain without suboptimizing the outcomes of
individual firms in the chain (Mentzer et al., 2001; 2008). However, resource dependency, strategic management, and stakeholder
literatures (Barney, 1991; D'Aveni, 1994; Emerson, 1962; Freeman, 1984; Frooman, 1999; Jacobs, 1974; Pfeffer & Salancik,
1978; Porter, 1985) argue that a contingency model is more likely to be effective. A contingency perspective argues that the need
for and benefits of coordination and intricate links is a function of six key factors that differentiate supply chains and the
environments in which they operate: (1) concentration (number of alternate sources or buyers), (2) controllability (contractual or
relationship constraints), (3) non-mobility (geographic or logistic constraints), (4) non-substitutability (few alternatives that
provide the same contribution), (5) magnitude of the exchange (relative proportion of inputs or outputs), and (6) criticality of the
exchange (extent to which the resource is crucial for creating value). In general, greater concentration, less controllability,
increased mobility, limited substitutability, large magnitude, and high criticality provide incentives for developing systems to
actively coordinate, influence, and manage those with whom the organization has resource-dependent relationships (Harrigan,
1986; Min et al., 2007; Porter, 1985). When strong and enduring forces shape the interdependencies among members of a supply
chain, both the individual organizations and the entire system will benefit from cohesive and well-coordinated interactions
(Gittell & Weiss, 2004; Mentzer et al., 2008; Slone et al., 2007). Consideration of these factors suggests two implications. One, an
SCO approach is not always the most effective choice. Two, similar to concepts of cultural distance (Eden & Miller, 2004), perhaps
it might be best to consider variation in the extent to which an SCO approach is adopted

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เหตุผลโดยการส่งเสริม SCO ในวรรณคดีโซ่อุปทานเน้นประโยชน์ประสิทธิภาพ SCOคาดว่าจะเพิ่มความน่าเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพผลของสายทั้งหมดโดย suboptimizing ผลลัพธ์ของแต่ละบริษัทในกลุ่ม (Mentzer et al. 2001; 2008) อย่างไรก็ตาม อ้างอิงทรัพยากร การจัดการเชิงกลยุทธ์ และการเสียกวีนิพนธ์ (บาร์นีย์ 1991 D'Aveni, 1994 Emerson, 1962 ฟรีแมน 1984 Frooman, 1999 Jacobs, 1974 Pfeffer & Salancik1978 พนักงานยกกระเป๋า 1985) โต้แย้งว่า แบบฉุกเฉินมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพ ระบุว่า มุมมองฉุกเฉินที่จำเป็นสำหรับประโยชน์ของการประสานงานและเชื่อมโยงซับซ้อนเป็น ฟังก์ชันหกปัจจัยที่สำคัญที่แตกต่างห่วงโซ่อุปทานและสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน: (1) ความเข้มข้น (จำนวนของแหล่งอื่นหรือผู้ซื้อ) (2) ควบคุมถัง (ตามสัญญา หรือข้อจำกัดความสัมพันธ์), (3) ไม่ใช่เคลื่อนไหว (ข้อจำกัดทางภูมิศาสตร์ หรือโลจิสติก) (4) -substitutability (ทางเลือกไม่กี่ที่มีสัดส่วนเดียวกัน), (5) ขนาดของการแลกเปลี่ยน (สัดส่วนสัมพัทธ์ของอินพุตหรือเอาต์พุต), และ (6) ความสำคัญของการแลกเปลี่ยน (ขอบเขตที่ทรัพยากรมีความสำคัญต่อการสร้างคุณค่า) ในทั่วไป ความเข้มข้น น้อยควบคุมถังเพิ่มการเคลื่อนไหว substitutability จำกัด ขนาดใหญ่ และความสำคัญสูงมีสิ่งจูงใจสำหรับการพัฒนาระบบการกำลังประสานงาน มีอิทธิพล และจัดการผู้ที่องค์กรมีความสัมพันธ์ที่ขึ้นอยู่กับทรัพยากร (Harrigan1986 นาที et al. 2007 พนักงานยกกระเป๋า 1985) เมื่อกองกำลังที่แข็งแกร่ง และยั่งยืนทรงอ้างอิงถึงกันระหว่างสมาชิกของแหล่งจ่ายโซ่ องค์กรบุคคลและระบบทั้งหมดจะได้รับประโยชน์จากโต้เหนียว และประสานงานดี(Gittell & Weiss, 2004 Mentzer et al. 2008 Slone et al. 2007) พิจารณาปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้แสดงให้เห็นสองด้าน หนึ่ง การวิธี SCO เสมอไม่ใช่ทางเลือกมีประสิทธิภาพสูงสุด สอง คล้ายกับแนวคิดของวัฒนธรรมห่างจาก (Eden และมิลเลอร์ 2004), บางทีอาจเป็นการพิจารณาการเปลี่ยนแปลงในขอบเขตที่ใช้วิธี SCO

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เหตุผลที่แพร่หลายในการส่งเสริม SCO ในวรรณคดีห่วงโซ่อุปทานเน้นผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น SCO เป็นที่
คาดว่าจะเพิ่มความน่าจะเป็นของการเพิ่มประสิทธิภาพผลของห่วงโซ่ทั้งหมดโดยไม่ suboptimizing ผลลัพธ์ของ
แต่ละ บริษัท ในห่วงโซ่ (Mentzer et al, 2001; 2008. ) อย่างไรก็ตามการพึ่งพาทรัพยากรการจัดการเชิงกลยุทธ์และผู้มีส่วนได้เสีย
วรรณกรรม (บาร์นีย์ 1991; D'Aveni 1994; เมอร์สัน 1962; ฟรีแมน 1984; Frooman 1999; จาคอบส์ 1974; Pfeffer และ Salancik,
1978; พอร์เตอร์ 1985) ยืนยันว่า รูปแบบฉุกเฉินมีแนวโน้มที่จะมีผลบังคับใช้ มุมมองฉุกเฉินระบุว่าจำเป็นที่จะต้อง
และประโยชน์ของการประสานงานและการเชื่อมโยงที่ซับซ้อนเป็นหน้าที่ของหกปัจจัยสำคัญที่แตกต่างโซ่อุปทานและ
สภาพแวดล้อมที่พวกเขาทำงาน: (1) ความเข้มข้น (จำนวนแหล่งอื่นหรือผู้ซื้อ), (2) ควบคุม (สัญญาหรือ
ความสัมพันธ์ จำกัด ), (3) การเคลื่อนไหว (ข้อ จำกัด ทางภูมิศาสตร์หรือโลจิสติก), (4) ไม่ใช่ทดแทน (ทางเลือกไม่กี่แห่งที่
ให้ผลงานที่เดียวกัน), (5) ขนาดของตลาดหลักทรัพย์ (สัดส่วนของปัจจัยการผลิตหรือ เอาท์พุท) และ (6) ความสำคัญของ
อัตราแลกเปลี่ยน (ขอบเขตที่ทรัพยากรเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างมูลค่า) โดยทั่วไปมีความเข้มข้นมากขึ้นการควบคุมน้อยกว่า
การเคลื่อนไหวที่เพิ่มขึ้นทดแทน จำกัด ขนาดขนาดใหญ่และสำคัญสูงให้แรงจูงใจในการพัฒนาระบบการ
แข็งขันประสานงานที่มีอิทธิพลและจัดการกับผู้ที่องค์กรมีความสัมพันธ์กับทรัพยากรขึ้นอยู่กับ (Harrigan,
1986; มิน et al, 2007;. พอร์เตอร์ 1985) เมื่อกองกำลังที่แข็งแกร่งและยั่งยืนรูปร่างประมูลในหมู่สมาชิกของอุปทาน
ห่วงโซ่ทั้งแต่ละองค์กรและระบบทั้งหมดจะได้รับประโยชน์จากการมีปฏิสัมพันธ์เหนียวและดีประสานงาน
(Gittell & ไวส์ 2004; Mentzer et al, 2008;. Slone et al, 2007) พิจารณาปัจจัยเหล่านี้แสดงให้เห็นสองความหมาย หนึ่งเป็น
วิธี SCO ไม่เคยเป็นทางเลือกที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด สองคล้ายกับแนวคิดของระยะทางวัฒนธรรม (Eden และมิลเลอร์, 2004) บางที
มันอาจจะดีที่สุดที่จะต้องพิจารณาการเปลี่ยนแปลงในขอบเขตที่วิธีการ SCO ถูกนำมาใช้