VisionHaving a vision is often link

Vision
Having a vision is often linked to why successful organizational change is achieved
Conversely, lack of vision is frequently associated with organizational decline
The role of vision in producing organizational change is linked to the image one has of managing change
Vision is commonly thought of as a guide for the organization in identifying the appropriateness of particular changes that are proposed
Images of Managing Change
Content of Meaningful Vision
The content of meaningful vision has sparked considerable debate. Some consideration has been given to attributes, its style, and how it is differentiated from mission and organizational values. Here are some examples:
Attributes of vision:
cognitive component – focusing on achieving outcomes
affective component – helping to motivate people and increase commitment to the change (Boal & Hooijberg, 2001)
Content of Meaningful Visions
Four generic characteristics of vision are:
Possibility – for improvement of the organization
Desirability – how it draws upon existing values
Actionability – what actions people can take that can be considered in line with this vision
Articulation - contains imagery that is powerful enough to communicate a clear picture
(Nutt & Backoff, 1997)
Content of Meaningful Visions
Three components of vision are:
Why the change is needed
The aim of the change
The change actions that will be taken
(Pendlebury et al, 1998)
Content of Meaningful Vision
Vision as stories
This allows a vivid description of the change to which people can relate. Stories are more effective than simple vision statements because people can imagine themselves and their actions in the future.
Beyond Bumper Sticker Visions?
Relationship to Mission, Goals, Strategy
Relationship to mission and goals
Vision is often confused with other terms such as mission statements, goals and values
Whereas vision usually paints a picture of the future and is inspirational, mission statements are more purposive and instrumental in outlining what needs to be done.
Relationship of Vision to Market Strategy:
It has been argued that having a well-specified market vision such as this helps to identify how the company will grow and compete.
How Context affects Vision
There are four organizational contexts in terms of their ability to produce visionary change that should be considered. These are:
Rigid organizations
Small resources, lack of need for change
Bold organizations
Low resources, high acceptance for need to change
Overmanaged organizations
High resources, no need to change
Liberated organizations
High resources, high acceptance for need to change
How Context Affects Vision
A vision will “take” in an organization depending on whether there is a contextual “trigger” that alerts people to the need for a new vision.
Economic Turbulence
New Technology
Processes by which vision emerges
There are a number of approaches to creating vision which include:
Crafting the vision: this can be either leader-dominated, pump-priming or facilitated
Questions that help to develop a vision: this can be done through an intuitive, analytic or benchmarking approach
Connecting the vision to the organization’s inner voice: this connects the vision to the underlying values and beliefs that are held within the organization.
Failure of Vision
Visions can fail for a number of reasons including being:
too specific
too vague
inadequate
too unrealistic (Pendlebury et al., 1998)
A vision must be able to adapt over time
A dominant vision will be one that outlasts others that may be present within the organization.
Debates linking Vision and Change
There are three key debates that link vision and change.
Does vision drive change or emerge during change?
Does vision help or hinder change?
Is vision an attribute of heroic leaders or of heroic organizations?
Vision Drives Change
Without a vision, changes may seem arbitrary or not needed
Vision produces clarity of goals
Outlines the extent of the change, how dramatic it will be, etc.
“strategic intent” – outlines objectives, etc
Vision Erhmagerdes during Change
May not be easy to articulate at the start
Lack of information by those making the vision
Vision may not be important
Actions and plans important
Vision Helps Change
Five ways in which visions help change (Lipton)
Visionary companies have enhanced perf.
Gives org members a roadmap
Imagery of the future will inspire
Recruitment tool
Decision making aid
Vision Helps Change
Articulates the gap between current and future (Metais)
The gap will be filled by creative means to leverage resources
Flanking – exploiting weakness in comp
Encircling – gaining more control of market
Destabilizing – change the competitive rules
Vision Hinders Change
Purely emotional appeals may neglect necessary practical elements
More future-centric than present-centric
Staff may become disillusioned with “fluffy” visions
Staff may see vision as incompatible with values
Organization may have “fuzzy” boundaries

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิสัยทัศน์มีวิสัยทัศน์ที่มักจะเชื่อมโยงกับเหตุความเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในทางกลับกัน ขาดวิสัยทัศน์คือมักเกี่ยวข้องกับองค์กรลดลงเชื่อมโยงไปยังรูปภาพที่มีการจัดการการเปลี่ยนแปลงบทบาทของวิสัยทัศน์ในการผลิตเปลี่ยนแปลงองค์กร วิสัยทัศน์เป็นประจำคิดว่า เป็นคำแนะนำสำหรับองค์กรในการระบุความเปลี่ยนแปลงใดที่มีการนำเสนอภาพของการจัดการการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของวิสัยทัศน์มีความหมายเนื้อหาของวิสัยทัศน์มีความหมายมีจุดประกายอภิปรายจำนวนมาก พิจารณาบางอย่างมีการกำหนดแอตทริบิวต์ ของลักษณะ และวิธีนั้นมี differentiated จากภารกิจองค์กรและคุณค่าองค์กร ตัวอย่างเช่น:คุณลักษณะของวิสัยทัศน์:รับรู้ส่วนประกอบ – เน้นการบรรลุผลส่วนประกอบผล – ช่วยจูงใจคน และเพิ่มความมุ่งมั่นเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Boal & Hooijberg, 2001)เนื้อหาของวิสัยทัศน์มีความหมายลักษณะทั่วไป 4 ของวิสัยทัศน์คือ:ความเป็นไปได้ – การปรับปรุงขององค์กรปรารถนา – ว่ามันมาจากค่าที่มีอยู่Actionability – การดำเนินการผู้นำที่ถือได้ว่าสอดคล้องกับวิสัยทัศน์นี้วิคิวลาร์ - ประกอบด้วยภาพถ่ายที่มีประสิทธิภาพเพียงพอในการสื่อสารภาพที่ชัดเจน(ณัฐฑ์และ Backoff, 1997)เนื้อหาของวิสัยทัศน์มีความหมายมีสามองค์ประกอบของวิสัยทัศน์:ทำไมต้องเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งหมายของการเปลี่ยนแปลงการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จะนำมา (Pendlebury et al, 1998)เนื้อหาของวิสัยทัศน์มีความหมายวิสัยทัศน์เป็นเรื่องราว ให้คำอธิบายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสีสันกับคนที่สามารถเชื่อมโยงได้ เรื่องราวมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่างบเรียบง่าย เพราะคนสามารถจินตนาการตัวเองและการกระทำของพวกเขาในอนาคตนอกเหนือจากวิสัยทัศน์สติ๊กเกอร์กันชนความสัมพันธ์กับภารกิจ เป้าหมาย กลยุทธ์ความสัมพันธ์กับพันธกิจและเป้าหมายวิสัยทัศน์มักจะสับสนกับเงื่อนไขอื่น ๆ เช่นงบภารกิจ เป้าหมาย และค่าในขณะที่วิสัยทัศน์มักจะวาดภาพในอนาคต และเป็นแรงบันดาลใจ งบภารกิจอยู่ purposive และเครื่องมือในการจัดเค้าร่างอะไรต้องทำมาก ความสัมพันธ์ของวิสัยทัศน์การตลาด: มันมีการโต้เถียงที่มีวิสัยทัศน์ดีระบุตลาดเช่นนี้ช่วยให้ระบุว่าบริษัทจะเติบโต และแข่งขัน กระทบของบริบทที่มีต่อการมองเห็นมีบริบทองค์กรสี่ในแง่ของความสามารถในการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ที่ควร ได้แก่:องค์กรแข็ง ทรัพยากรขนาดเล็ก ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เป็นตัวหนา ทรัพยากรต่ำสุด สูงยอมรับความต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กร overmanaged ทรัพยากรสูง ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนองค์กร liberated สูง สูงยอมรับสำหรับการเปลี่ยนแปลงกระทบของบริบทที่มีต่อการมองเห็นวิสัยทัศน์ "จะ" ในองค์กรขึ้นอยู่กับว่ามีบริบท "ทริกเกอร์" ที่เตือนคนที่จะต้องมองใหม่ ความปั่นป่วนทางเศรษฐกิจเทคโนโลยีใหม่กระบวนการที่บ่งบอกวิสัยทัศน์มีจำนวนของวิธีการสร้างวิสัยทัศน์ซึ่งรวมถึง:วิสัยทัศน์งานหัตถกรรม: สามารถ ครอบงำผู้นำ ปั๊มด้วย หรือสภาพปานกลางคำถามที่ช่วยในการพัฒนาวิสัยทัศน์: นี้สามารถดำเนินการผ่านวิธีการง่าย โกดัง หรือการแข่งขันวิสัยทัศน์ที่เชื่อมต่อกับเสียงภายในขององค์กร: นี้เชื่อมต่อวิสัยทัศน์กับค่าอ้างอิงและความเชื่อที่มีขึ้นภายในองค์กรความล้มเหลวของวิสัยทัศน์วิสัยทัศน์สามารถล้มเหลวสำหรับจำนวนของเหตุผลรวมทั้ง:เจาะจงมากเกินไปคลุมเครือเกินไปไม่เพียงพอไม่เกิน (Pendlebury et al., 1998)วิสัยทัศน์ต้องปรับเวลาวิสัยทัศน์หลักจะที่ outlasts อื่น ๆ ที่อาจมีอยู่ภายในองค์กรการดำเนินการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลงดำเนินการคีย์สามที่เชื่อมโยงวิสัยทัศน์ และการเปลี่ยนแปลงได้ วิสัยทัศน์ไดรฟ์ไม่เปลี่ยนแปลง หรือเกิดในระหว่างการเปลี่ยนแปลงไม่ช่วยเหลือวิสัยทัศน์ หรือขัดขวางการเปลี่ยนแปลงเป็นวิสัยทัศน์คุณลักษณะผู้นำงานกล้า หรือองค์กรงานกล้าวิสัยทัศน์เปลี่ยนไดรฟ์ไม่ มีวิสัยทัศน์ การเปลี่ยนแปลงที่อาจดูเหมือนกำหนด หรือไม่จำเป็นวิสัยทัศน์สร้างความชัดเจนของเป้าหมายสรุปขอบเขตของการเปลี่ยนแปลง การละครจะ ฯลฯ"เจตนาเชิงกลยุทธ์" -สรุปวัตถุประสงค์ ฯลฯวิสัยทัศน์ Erhmagerdes ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงอาจไม่ใช่เรื่องง่ายออกเสียงเริ่มต้นขาดข้อมูลที่ทำให้วิสัยทัศน์วิสัยทัศน์อาจไม่สำคัญการดำเนินการและแผนการสำคัญวิสัยทัศน์ช่วยเปลี่ยนแปลงวิธีที่ 5 วิสัยทัศน์ช่วยเปลี่ยน (Lipton)วิสัยทัศน์บริษัทได้ปรับปรุง perfให้สมาชิกองค์กรแผนการภาพในอนาคตจะสร้างแรงบันดาลใจสรรหาบุคลากรเครื่องมือช่วยทำให้ตัดสินใจวิสัยทัศน์ช่วยเปลี่ยนแปลงArticulates ช่องว่างระหว่างปัจจุบันและอนาคต (Metais)จะเติมช่องว่าง โดยวิธีการสร้างสรรค์เพื่อใช้ประโยชน์จากทรัพยากรFlanking – exploiting อ่อนแอในคอมร – สามารถเพิ่มการควบคุมตลาดDestabilizing – เปลี่ยนกฎการแข่งขันวิสัยทัศน์ทำการเปลี่ยนแปลงอุทธรณ์ทางอารมณ์เพียงอย่างเดียวอาจละเลยองค์ประกอบทางปฏิบัติที่จำเป็นมากขึ้นในอนาคตเกี่ยวกับกว่าปัจจุบันเจ้าพระยาพนักงานอาจจะผิดหวังอย่างมากกับวิสัยทัศน์ "นุ่ม"พนักงานอาจเห็นวิสัยทัศน์เป็นที่เข้ากันกับค่าองค์กรอาจมีขอบเขตของ "เอิบ"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มีวิสัยทัศน์วิสัยทัศน์มักจะเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลงขององค์การที่ประสบความสำเร็จ ทำไมได้
ในทางกลับกัน ขาดวิสัยทัศน์ เป็น บ่อย ที่เกี่ยวข้องกับองค์การปฏิเสธ
บทบาทของวิสัยทัศน์ในการผลิตเปลี่ยนแปลงองค์กรเชื่อมโยงภาพหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ
วิสัยทัศน์ คือ มักคิดว่าเป็นคู่มือสำหรับองค์กรในการกำหนดความเหมาะสมของการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เสนอภาพการเปลี่ยนแปลงการจัดการ


เนื้อหาของวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย เนื้อหาของวิสัยทัศน์ที่มีความหมายได้จุดประกายการอภิปรายมาก พิจารณาได้รับคุณลักษณะ ของสไตล์และวิธีการมันแตกต่างจากพันธกิจและค่านิยมขององค์การนี่คือตัวอย่าง :

ส่วนคุณลักษณะของวิสัยทัศน์ : การคิดและมุ่งเน้นไปที่การบรรลุผล
อารมณ์องค์ประกอบ–ช่วยกระตุ้นให้คนและเพิ่มความมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง ( โบล& hooijberg , 2001 )

4 ลักษณะเนื้อหาของวิสัยทัศน์ที่มีความหมายทั่วไปของวิสัยทัศน์ :
ความเป็นไปได้–การปรับปรุงองค์กร
ที่พึงประสงค์–วิธีการมันวาดตามค่า
ที่มีอยู่actionability –สิ่งที่คนกระทำได้ก็ถือว่าสอดคล้องกับวิสัยทัศน์นี้
เสียง - มีภาพที่มีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะสื่อสาร
ภาพชัด ( ณัฏฐ์&ใน , 1997 )

เนื้อหาวิสัยทัศน์ที่มีสามองค์ประกอบของวิสัยทัศน์ :
ทำไมถึงเปลี่ยนเป็น

จุดประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงเปลี่ยนการกระทำที่จะถ่าย
( pendlebury et al , 1998 )
เนื้อหาของเรื่อง

ความหมายวิสัยทัศน์วิสัยทัศน์เป็นนี้จะช่วยให้คำอธิบายที่สดใสของการเปลี่ยนแปลงที่ผู้คนสามารถเชื่อมโยงได้ เรื่องราวที่มีประสิทธิภาพมากกว่างบวิสัยทัศน์ง่ายเพราะผู้คนสามารถจินตนาการตัวเอง และการกระทำของพวกเขาในอนาคต นอกเหนือจากวิสัยทัศน์
สติกเกอร์กันชน ?
ความสัมพันธ์กับพันธกิจ เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ พันธกิจ และเป้าหมาย

ความสัมพันธ์วิสัยทัศน์คือมักจะสับสนกับคำอื่น เช่น งบภารกิจ เป้าหมาย และค่านิยม
ในขณะที่วิสัยทัศน์มักจะวาดภาพของอนาคตและเป็นแรงบันดาลใจ , งบภารกิจเฉพาะเจาะจงมากขึ้นและเป็นเครื่องมือในการกำหนดสิ่งที่จะต้องทำ
ความสัมพันธ์ของวิสัยทัศน์กลยุทธ์การตลาด :
จะได้รับการถกเถียงกันอยู่ว่ามีคือวิสัยทัศน์ของตลาดที่ระบุเช่นนี้ช่วยในการระบุวิธีการที่ บริษัท จะเติบโต และแข่งขัน

มีวิสัยทัศน์ว่าบริบทที่มีผลต่อองค์กร บริบททั้งในแง่ของความสามารถของพวกเขาเพื่อผลิตช่างจินตนาการเปลี่ยนที่ควรพิจารณา เหล่านี้คือ :

ทรัพยากรองค์กรแข็งขนาดเล็ก ขาดต้องเปลี่ยน

ตัวองค์กรทรัพยากรต่ำการยอมรับสูงต้องเปลี่ยน

overmanaged องค์กรทรัพยากรสูง , ไม่ต้องเปลี่ยน

เป็นองค์กรทรัพยากรสูง , การยอมรับสูงต้องเปลี่ยนบริบทมีผลต่อวิสัยทัศน์

แล้วภาพจะ " เอา " ในองค์กร ขึ้นอยู่กับว่ามีบริบท " ไก " ที่เตือนคนต้องการวิสัยทัศน์ ใหม่


ความวุ่นวายทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยีใหม่กระบวนการที่นิมิตปรากฏ
มีหมายเลขของแนวทางการสร้างวิสัยทัศน์ซึ่งรวมถึง :
หัตถกรรมวิสัยทัศน์ : นี้สามารถเป็นได้ทั้งผู้นำครอบงำ , ปั๊มรองพื้นหรือความสะดวก
คำถามที่ช่วยพัฒนาวิสัยทัศน์ : นี้สามารถทำโดยง่าย การวิเคราะห์หรือการเทียบเคียงวิธีการ
การเชื่อมต่อวิสัยทัศน์เสียงภายในของ องค์กร :นี้เชื่อมต่อวิสัยทัศน์ ค่านิยมและความเชื่อพื้นฐานที่จัดขึ้นภายในองค์กร วิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์

ความล้มเหลวสามารถล้มเหลวสำหรับจำนวนเหตุผล รวมทั้งการกำหนด :



คลุมเครือเกินไปไม่เพียงพอไม่สมจริงเกินไป ( pendlebury et al . , 1998 )
วิสัยทัศน์จะต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา : วิสัยทัศน์เด่นจะเป็นหนึ่งที่ outlasts คนอื่นที่อาจจะอยู่ภายในองค์กร
การอภิปรายเชื่อมโยงวิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง
มีอยู่สามคีย์การอภิปรายที่เชื่อมโยงวิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง
มีวิสัยทัศน์เปลี่ยนไดรฟ์หรืออุบัติระหว่างเปลี่ยน
มีวิสัยทัศน์ช่วยหรือขัดขวางการเปลี่ยนแปลง
เป็นวิสัยทัศน์แอตทริบิวต์ของผู้นำองค์กรวีรกรรมวีรชนหรือ ?

เปลี่ยนวิสัยทัศน์ไดรฟ์โดยไม่ต้องมีวิสัยทัศน์ การเปลี่ยนแปลงอาจดูเหมือนโดยพลการหรือไม่ต้องการ

สรุปเป้าหมายวิสัยทัศน์สร้างความชัดเจนของขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงสุดยอดจะ ฯลฯ
" เจตนา " สรุปวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ในการเปลี่ยนแปลง erhmagerdes ฯลฯ

อาจจะไม่ง่ายที่จะประกบที่เริ่มขาดข้อมูลจากผู้ทำ

วิสัยทัศน์วิสัยทัศน์อาจไม่ใช่การกระทำที่สำคัญและที่สำคัญ

แผนวิสัยทัศน์ช่วยเปลี่ยน
5 วิธีที่ช่วยเปลี่ยนวิสัยทัศน์ ( ลิปตัน )
บริษัทช่างจินตนาการได้ปรับปรุง perf .

ให้สมาชิก org แผนที่จินตภาพแห่งอนาคตจะสร้างแรงบันดาลใจ

สรรหาเครื่องมือการตัดสินใจช่วยเหลือ

เปลี่ยนวิสัยทัศน์ช่วยเชื่อมช่องว่างระหว่างปัจจุบันและอนาคต ( ขนาด )
ช่องว่างจะถูกเติมเต็มโดยสร้างสรรค์หมายถึงการใช้ประโยชน์จากทรัพยากร
flanking – exploiting จุดอ่อนในคอมพ์
ล้อมรอบ–ดึงดูดการควบคุมมากกว่าตลาดและการแข่งขันของการเปลี่ยนแปลงกฎ

วิสัยทัศน์ ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง
หมดจดอุทธรณ์อารมณ์อาจจะละเลยองค์ประกอบจำเป็นปฏิบัติ
เพิ่มเติมในอนาคตมากกว่าปัจจุบันเจ้าหน้าที่เซ็นทริค centric
อาจกลายเป็น disillusioned กับ " ปุย " วิสัยทัศน์
พนักงานอาจเห็นวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับองค์กรค่า

อาจจะ " เลือน " ขอบเขต