RETHINKING A 30-YEAR-OLD SUPPLY CHA

RETHINKING A 30-YEAR-OLD SUPPLY CHAIN
When Schwan's Home Services began its network optimization journey in 2010, the company was challenged to make a very difficult decision. It had to shrink to grow.

The Marshall, Minn.-based direct-to-consumer division is the largest of Schwan's three operating units, and delivers to 90 percent of the 48 contiguous United States. It operates a route-based system that distributes product to consumers every one to two weeks. Seventy percent of the product it sells is co-manufactured with outside companies; the remainder is produced at eight manufacturing plants across the United States.

Before it revamped its network, Schwan's operated 475 company-owned depots around the country. The depots are inventory-holding distribution nodes that maintain a fleet of 10 to 15 propane-powered trucks at each location to make daily deliveries. Depots are replenished every 8.2 days out of Schwan's national distribution center in Marshall.

"What is unique about our business is that these depots are living and breathing sales companies," says Jeff Modica, vice president of supply chain, Schwan's Home Services. "Sales reps go out on pre-determined routes, carrying about 500 stockkeeping units (SKUs) in different quantities. Loads are built differently each day, depending on demand for that route."

By 2011, Schwan's realized its delivery network was critically outdated. Steady growth over 60 years, and re-investment in brick-and-mortar infrastructure, had bloated Schwan's footprint, accumulating unnecessary fixed costs. When Modica and his team evaluated the company's status, they recognized it needed a different way to operate—and an outside perspective. So they brought in Deloitte Consulting to marshal a network analysis and redesign.

"Large, complex networks often grow until the aggregate effect of many good decisions is no longer aligned with the marketplace," explains Long. "That's where Schwan's found itself."

To bring the Schwan's network in sync with the changing market, Deloitte had to consider the unique nature of its business model.

"For many businesses, the expense of running a network is non-human—it is asset-, fuel-, and technology-driven," Long says. "But Schwan's has a live selling network. Drivers get out of the truck and contact the customer. The higher percentage of built-in people costs makes getting the right answer more difficult."

When Schwan's considered these challenges, it set out to achieve three primary objectives.

"First, we needed a lower cost to serve," says Modica. "Second, we had to be more flexible. Buying and owning assets wasn't necessary. We had to be able to make variable costs out of fixed ones by using leased facilities, public cold storage, and third-party logistics (3PL) providers. Finally, we had to right-size the network.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปัจจุบันโซ่อุปทานปี 30เมื่อของ Schwan บ้านบริการเริ่มต้นการเดินทางเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายใน 2010 บริษัทถูกท้าทายจะทำให้ตัดสินใจยากมาก มันมีการลดขนาดการเติบโตส่วนโดยตรงกับผู้บริโภคที่ใช้มาร์แชลล์ Minn. Schwan ของสามหน่วยงานใหญ่ที่สุด และส่งไป 90 เปอร์เซ็นต์ของไทยติดกัน 48 ดำเนินระบบที่ใช้กระบวนการผลิตที่กระจายสินค้าให้กับผู้บริโภคทุกหนึ่งถึงสองสัปดาห์ เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ขายที่ผลิตร่วมกับบริษัทภายนอก ส่วนเหลือที่ผลิตที่โรงงานผลิตแปดทั่วสหรัฐอเมริกาก่อนที่จะปรับปรุงระบบเครือข่าย ของ Schwan ดำเนิน 475 บริษัทคลังทั่วประเทศ การคลังถือครองสินค้าคงคลังการกระจายโหนที่รักษาของโพรเพนขับเคลื่อนรถบรรทุก 10 ถึง 15 ในแต่ละการจัดส่งสินค้าทุกวัน คลังจะเติมทุก ๆ วัน 8.2 จากศูนย์กระจายสินค้าแห่งชาติของ Schwan ในมาร์แชลล์"อะไรคือเอกลักษณ์เกี่ยวกับธุรกิจของเราคือการคลังเหล่านี้ อาศัยอยู่และหายใจขายบริษัท เจฟฟ์ Modica รองประธานฝ่ายซัพพลายเชน บริการบ้านของ Schwan กล่าว "จำหน่ายออกไปในเส้นทางที่กำหนดไว้ล่วงหน้า แบกประมาณ 500 หน่วยจัดเก็บสต็อก (Sku) ในปริมาณที่แตกต่างกัน โหลดอยู่แตกต่างกันแต่ละวัน ขึ้นอยู่กับความต้องการ"2554 ของ Schwan ตระหนักของเครือข่ายส่งถึงล้าสมัย มั่นคงเติบโต 60 ปี และการการลงทุนในโครงสร้างของอิฐ และปูน มีรอยบวม Schwan สะสมไม่จำเป็นต้นทุนคง เมื่อทั้งและทีมประเมินสถานะของบริษัท พวกเขาจะรู้จักมันจำเป็นอย่างการใช้งาน — และมุมมองภายนอก ดังนั้น พวกเขามาในบริษัทดีลอยท์ปรึกษากับ marshal การวิเคราะห์เครือข่าย และออกแบบ"เครือข่ายขนาดใหญ่ ซับซ้อนมักจะเติบโตจนกว่าผลรวมของหลายปัจจัยดีไม่สอดคล้องกับตลาด อธิบายยาว "ที่เป็นที่ Schwan ของค้นพบตัวเอง"จะนำมาซิงค์กับตลาดเปลี่ยนแปลงเครือข่ายของ Schwan บริษัทดีลอยท์ได้พิจารณาลักษณะเฉพาะของรูปแบบของธุรกิจ"สำหรับธุรกิจต่าง ๆ ค่าใช้จ่ายของการทำงานเครือข่ายเป็นมนุษย์ — มันเป็นสินทรัพย์- เชื้อเพลิง และเทคโนโลยีขับ เคลื่อน, " ยาวกล่าวว่า "แต่ของ Schwan มีเครือขายสด โปรแกรมควบคุมที่ได้รับจากรถบรรทุก และติดต่อลูกค้า เปอร์เซ็นต์สูงกว่าคนในตัวราคาค่าทำให้ได้รับคำตอบยาก"เมื่อของ Schwan ถือเป็นความท้าทายเหล่านี้ มันตั้งค่าออกเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หลักที่สาม"ครั้งแรก เราต้องการลดต้นทุนการให้บริการ กล่าวว่า ทั้ง "สอง ได้ยืดหยุ่นมากขึ้น ซื้อ และเป็นเจ้าของทรัพย์สินไม่จำเป็น เราจึงจะสามารถทำให้ต้นทุนผันแปรจากคนถาวรโดยใช้สิ่งอำนวยความสะดวกเช่า ห้องเย็นสาธารณะ และผู้ให้บริการโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PL) ในที่สุด มีขวาขนาดเครือข่าย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทบทวนห่วงโซ่อุปทาน 30 ปี
เมื่อ Schwan บ้านบริการเริ่มการเดินทางเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายในปี 2010 บริษัท ได้รับการท้าทายที่จะทำให้การตัดสินใจที่ยากมาก มันก็จะหดตัวที่จะเติบโต. โดยตรงต่อผู้บริโภคส่วนมาร์แชลล์ Minn. ที่ใช้เป็นที่ใหญ่ที่สุดของ Schwan ของสามหน่วยปฏิบัติการและมอบให้กับร้อยละ 90 ของ 48 ใกล้ชิดสหรัฐ จะดำเนินการระบบเส้นทางตามที่จัดจำหน่ายสินค้าให้กับผู้บริโภคหนึ่งถึงสองสัปดาห์ทุก เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่จะขายเป็นผู้ร่วมผลิตกับ บริษัท ภายนอก ส่วนที่เหลือจะผลิตที่โรงงานผลิตแปดทั่วประเทศสหรัฐอเมริกา. ก่อนที่จะปรับปรุงเครือข่าย, Schwan ดูแลการดำเนินงาน 475 สถานีที่เป็นเจ้าของ บริษัท ทั่วประเทศ คลังมีสินค้าคงคลังถือโหนดกระจายที่รักษาเรือเดินสมุทรของ 10 ถึง 15 รถบรรทุกโพรเพนขับเคลื่อนในแต่ละสถานที่ที่จะทำให้การส่งมอบในชีวิตประจำวัน คลังมีการเติมทุกวัน 8.2 จากศูนย์กระจาย Schwan แห่งชาติในมาร์แชลล์. "อะไรคือสิ่งที่ไม่ซ้ำกันเกี่ยวกับธุรกิจของเราคือการที่คลังเหล่านี้กำลังมีชีวิตอยู่และการหายใจ บริษัท ขาย" เจฟฟ์ Modica รองประธานของห่วงโซ่อุปทาน, Schwan บริการบ้านกล่าวว่า "พนักงานขายออกไปในเส้นทางที่กำหนดไว้ล่วงหน้าถือประมาณ 500 หน่วย stockkeeping (SKUs) ในปริมาณที่แตกต่างกัน. โหลดที่ถูกสร้างขึ้นแตกต่างกันในแต่ละวันขึ้นอยู่กับความต้องการสำหรับเส้นทางที่." โดย 2011 ตระหนักถึงเครือข่ายการขนส่ง Schwan ของมันคือล้าสมัยอย่างยิ่ง เติบโตอย่างต่อเนื่องกว่า 60 ปีและลงทุนใหม่ในโครงสร้างพื้นฐานอิฐและปูนมีรอยเท้าป่อง Schwan ของสะสมค่าใช้จ่ายคงที่ไม่จำเป็น เมื่อ Modica และทีมงานของเขาได้รับการประเมินสถานะของ บริษัท ที่พวกเขาได้รับการยอมรับว่ามันจำเป็นต้องมีวิธีการที่แตกต่างกันในการดำเนินงานและมุมมองออกไปข้างนอก ดังนั้นพวกเขาจึงนำเข้ามาใน Deloitte Consulting ที่จะผนึกกำลังเครือข่ายการวิเคราะห์และออกแบบ. "ขนาดใหญ่เครือข่ายที่ซับซ้อนมักจะเติบโตจนมีผลรวมของการตัดสินใจที่ดีมากจะไม่สอดคล้องกับตลาด" อธิบายยาว "นั่นคือสิ่งที่ Schwan พบตัวเอง." เพื่อนำเครือข่าย Schwan ในซิงค์กับตลาดที่เปลี่ยนแปลง, Deloitte มีการพิจารณาลักษณะเฉพาะของรูปแบบธุรกิจ. "สำหรับธุรกิจจำนวนมากค่าใช้จ่ายจากการทำงานของเครือข่ายไม่เป็นมนุษย์มันเป็น asset-, fuel- และเทคโนโลยีขับเคลื่อน "ยาวกล่าวว่า " แต่ Schwan มีเครือข่ายการขายสด. ไดร์เวอร์ได้รับการออกของรถบรรทุกและติดต่อลูกค้า. ร้อยละที่สูงขึ้นของในตัวคนค่าใช้จ่ายทำให้การคำตอบที่ถูกยากมากขึ้น." เมื่อ Schwan ของการพิจารณาความท้าทายเหล่านี้มันติดตั้งออกเพื่อให้บรรลุสาม วัตถุประสงค์หลัก. "ครั้งแรกที่เราจำเป็นต้องลดค่าใช้จ่ายในการให้บริการ" Modica กล่าวว่า "ประการที่สองเราจะต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น. ซื้อและเป็นเจ้าของสินทรัพย์ไม่จำเป็น. เราต้องสามารถที่จะทำให้ต้นทุนผันแปรออกจากคนที่ได้รับการแก้ไขโดยใช้สิ่งอำนวยความสะดวกที่เช่าห้องเย็นสาธารณะและโลจิสติกของบุคคลที่สาม (3PL) ผู้ให้บริการ . สุดท้ายเราก็ไปทางขวาขนาดเครือข่าย