Firms using division of labor to im

Firms using division of labor to implement a cost leadership strategy will outperform those that do not use it.

Authority and responsibility.

authority as the right to give orders and the power to exact obedience.

He made distinction between formal authority due to rank position and personal authority due to the respect the manager has from workers because of his intelligence, experience, moral worth, ability to lead, past services, etc.

Responsibility is a corollary of authority, it is its natural consequence and essential counterpart, and wheresoever authority is exercised responsibility arises(Fayol, 1949 p. 21).

Thus, according to Fayol, managers require formal and informal authority to carry out their managerial responsibilities and, thus, to achieve high performance.

Intensive control of labor is a required skill for successful implementation of cost leadership strategy(Porter, 1980).

The principle of authority hus is considered to he well applicable to the implementation of cost leadership trategy because authority is a critical factor to facilitate formal organizational ontrols.

In other words, strict lines of authority and distinct areas of assigned responsibility is advantageous to a firm using a cost leadership strategy because of the fficiencies they can generate by using standard procedures to perform specialized works of the different tasks and jobs that employees do(Parker and Lewis, 1995)

In contrast, strict application of the principle of authority can adversely impact job performance and the ability of workers to contribute via participation(Cotton et al., 988, Shashkin, 1984, Cole, 1990. Semler, 1989).

A strategy of differentiation relies on identification and response of firms to the changes of customer needs.

Thus, in to implement a differentiation strategy successfully, firms must encourage employees to be proactive and contribute to its mission through increased involvement room and Yetton, 1973).

With participative management, firms assume that mployees doing the work have unique insights for solving job problems, and places w expectations on them to apply and share their knowledge, expertise, and oblem solving skills.

They attempt to harness the intelligence and creativity of uployees by encouraging open communication, building trust and cooperation, and gaging in consultation.

They also have a tendency to have lateral communication.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การเป็นผู้นำต้นทุนที่ใช้แบ่งงานจะดีกว่าผู้ที่ไม่ได้ใช้ อำนาจและความรับผิดชอบ อำนาจเป็นสิทธิ์ที่จะให้ใบสั่งและจะเชื่อฟังแน่นอน เขาทำความแตกต่างระหว่างอำนาจที่เป็นทางการเนื่องจากตำแหน่งและอำนาจส่วนบุคคลเนื่องจากความเคารพที่มีการจัดการจากผู้ปฏิบัติงานเนื่องจากปัญญา ประสบการณ์ คุณธรรมคุ้มค่า การนำ บริการ ฯลฯ ที่ผ่านมา ความรับผิดชอบเป็น corollary อำนาจ มันเป็นธรรมชาติผลและคู่สำคัญ และ wheresoever ใชสิทธิอำนาจความรับผิดชอบที่เกิดขึ้น (Fayol, 1949 p. 21) ดังนั้น ตาม Fayol ผู้จัดการต้องใช้อำนาจอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการดำเนินความรับผิดชอบบริหาร และ จึง จะบรรลุประสิทธิภาพสูง ควบคุมเร่งรัดของแรงงานเป็นทักษะจำเป็นสำหรับการดำเนินงานประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุน (พนักงานยกกระเป๋า 1980) หลักการของ hus จะถือเขาใช้ได้ดีกับการดำเนินงานของหน่วยงานต้นทุน trategy เป็นผู้นำเนื่องจากหน่วยงานเป็นปัจจัยสำคัญเพื่ออำนวยความสะดวก ontrols อย่างเป็นทางการขององค์กร ในคำอื่น ๆ เส้นเข้มงวดอำนาจและความรับผิดชอบกำหนดส่วนเป็นประโยชน์กับบริษัทใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนเนื่องจาก fficiencies ที่พวกเขาสามารถสร้าง โดยใช้มาตรฐานกระบวนการดำเนินงานต่าง ๆ และงานที่พนักงานทำงานเฉพาะ (ปาร์คเกอร์และลูอิส 1995) ตรงกันข้าม การประยุกต์ใช้หลักการของหน่วยงานเข้มงวดสามารถส่งผลกระทบงานประสิทธิภาพและความสามารถของผู้ปฏิบัติงานที่ผ่านการเข้าร่วม (ฝ้าย et al. 988, Shashkin, 1984 โคล 1990 Semler, 1989) กลยุทธ์สร้างความแตกต่างพึ่งรหัสและการตอบสนองของบริษัทเพื่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า ดังนั้น ในการใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างเรียบร้อยแล้ว บริษัทต้องให้พนักงานเป็นเชิงรุก และนำไปสู่ภารกิจผ่านการมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้นห้องและ Yetton, 1973) การจัดการประชาธิปไตย บริษัทสมมติว่า mployees ทำงานที่มีข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันในการแก้ปัญหางาน และสถาน w ความคาดหวังเพื่อใช้ และแบ่งปันความรู้ ความชำนาญ และแก้ไขทักษะ oblem พวกเขาพยายามใช้ประโยชน์จากปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ของ uployees โดยส่งเสริมความร่วมมือ และการสื่อสาร สร้างความน่าเชื่อ และ gaging ในการให้คำปรึกษา มีแนวโน้มที่จะมีการสื่อสารด้านข้าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท ที่ใช้การแบ่งงานที่จะใช้กลยุทธ์ผู้นำต้นทุนจะดีกว่าผู้ที่ไม่ได้ใช้มัน.

อำนาจและความรับผิดชอบ.

อำนาจเป็นสิทธิที่จะให้คำสั่งซื้อและอำนาจในการสั่งการเชื่อฟังคำสั่ง.

เขาทำให้ความแตกต่างระหว่างผู้มีอำนาจอย่างเป็นทางการเนื่องจากการจัดอันดับตำแหน่งและส่วนบุคคล อำนาจเนื่องจากการเคารพผู้จัดการมีคนงานจากเพราะความฉลาดของเขามีประสบการณ์ที่คุ้มค่าคุณธรรมความสามารถเพื่อนำไปสู่การให้บริการที่ผ่านมา ฯลฯ

ความรับผิดชอบเป็นข้อพิสูจน์ของผู้มีอำนาจก็เป็นผลมาจากธรรมชาติและคู่ที่สำคัญและผู้มีอำนาจที่ใดจะใช้สิทธิ ความรับผิดชอบที่เกิดขึ้น (Fayol 1949 พี. 21).

ดังนั้นตาม Fayol ผู้จัดการต้องมีอำนาจอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการที่จะดำเนินการรับผิดชอบการบริหารจัดการของพวกเขาและดังนั้นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูง.

ควบคุมเร่งรัดของการใช้แรงงานเป็นทักษะที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ ผู้นำกลยุทธ์ค่าใช้จ่าย (Porter, 1980).

หลักการของสามีผู้มีอำนาจจะถือว่าเขาเป็นอย่างดีที่ใช้บังคับกับการดำเนินงานของ trategy ผู้นำต้นทุนเพราะอำนาจเป็นปัจจัยสำคัญในการอำนวยความสะดวกใน ontrols องค์กรอย่างเป็นทางการ.

ในคำอื่น ๆ สายที่เข้มงวดของผู้มีอำนาจและแตกต่างพื้นที่ ของความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายเป็นประโยชน์กับ บริษัท ใช้กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านราคาเพราะ fficiencies ที่พวกเขาสามารถสร้างโดยใช้ขั้นตอนมาตรฐานในการปฏิบัติงานเฉพาะของงานที่แตกต่างกันและการจ้างงานที่พนักงานทำ (ปาร์คเกอร์และลูอิส 1995 บริการ)

ในทางตรงกันข้ามการประยุกต์ใช้อย่างเข้มงวดของ หลักการของผู้มีอำนาจที่อาจมีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานและความสามารถของคนงานที่จะนำไปผ่านการมีส่วนร่วม (ฝ้าย et al., 988, Shashkin 1984 โคล 1990 Semler, 1989).

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างขึ้นอยู่กับการระบุและการตอบสนองของ บริษัท การเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า.

ดังนั้นในการที่จะใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างประสบความสำเร็จใน บริษัท จะต้องส่งเสริมให้พนักงานเป็นเชิงรุกและมีส่วนร่วมในการปฏิบัติภารกิจของตนผ่านห้องมีส่วนร่วมที่เพิ่มขึ้นและ Yetton, 1973).

ด้วยการจัดการแบบมีส่วนร่วมที่ บริษัท คิดว่า mployees ทำผลงาน มีข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันในการแก้ปัญหางานและสถานที่ W ความคาดหวังที่พวกเขาจะนำมาใช้และแบ่งปันความรู้ความเชี่ยวชาญและ oblem ทักษะการแก้.

พวกเขาพยายามที่จะควบคุมความฉลาดและความคิดสร้างสรรค์ของ uployees โดยส่งเสริมให้การสื่อสารเปิดสร้างความไว้วางใจและความร่วมมือและเป็นประกัน ในการให้คำปรึกษา.

พวกเขายังมีแนวโน้มที่จะมีการสื่อสารด้านข้าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บริษัท โดยใช้การแบ่งแรงงานที่จะใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายจะดีกว่าผู้ที่ไม่ใช้อำนาจและความรับผิดชอบอำนาจเป็นสิทธิที่จะให้คำสั่งและอำนาจที่เชื่อฟังเขาทำให้ความแตกต่างระหว่างอำนาจที่เป็นทางการเนื่องจากยศตำแหน่งและอำนาจส่วนบุคคลเนื่องจากการเคารพผู้จัดการจากพนักงาน เพราะเขาฉลาด ประสบการณ์ คุ้มค่า คุณธรรม ความสามารถที่จะนำบริการในอดีต ฯลฯความรับผิดชอบเป็นข้อพิสูจน์ของอำนาจ มันเป็นผลที่ตามมาตามธรรมชาติและที่สำคัญคู่ และอำนาจเป็นสิทธิความรับผิดชอบเกิดขึ้นที่ใดเกี่ยวกับ 1949 หน้า 21 )ดังนั้นตามฟาโยล ผู้จัดการต้องใช้อำนาจที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ เพื่อรับผิดชอบการบริหารจัดการของพวกเขาและ , จึง , เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงคุมเข้มแรงงาน เป็นทักษะสำหรับใช้งานที่ต้องการความสำเร็จของกลยุทธ์ต้นทุน ( Porter , 1980 )หลักการของอำนาจสาถือว่าเขาอย่างดีสามารถใช้ได้กับการ trategy ต้นทุนเพราะอำนาจเป็นปัจจัยสําคัญที่จะช่วยองค์กร ontrols อย่างเป็นทางการ .ในคำอื่น ๆบรรทัดที่เข้มงวดของอำนาจและพื้นที่ที่แตกต่างของมอบหมายความรับผิดชอบ เป็นประโยชน์ต่อ บริษัท ที่ใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายเพราะ fficiencies พวกเขาสามารถสร้างโดยใช้กระบวนการมาตรฐานแสดงเฉพาะผลงานของงานต่าง ๆ และงานที่ลูกจ้างทำ ( ปาร์คเกอร์ กับ ลูอิส , 1995 )ในทางตรงกันข้าม การเข้มงวดของหลักการของผู้มีอำนาจสามารถส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน และความสามารถของพนักงานให้มีส่วนร่วมผ่านการมีส่วนร่วม ( ฝ้าย et al . , 988 shashkin , 1984 , โคล , 1990 เซมเลอร์ , 1989 )กลยุทธ์ของการอาศัยการระบุและการตอบสนองของ บริษัท ในการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าดังนั้น การใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างเรียบร้อยแล้ว บริษัทจะต้องส่งเสริมให้พนักงานที่จะเป็นเชิงรุกและสนับสนุนภารกิจผ่านการมีส่วนร่วมที่เพิ่มขึ้นและห้อง yetton , 1973 )ด้วยการบริหารแบบมีส่วนร่วม บริษัท สมมติว่า mployees ทำงานมีข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันสำหรับการแก้ไขปัญหางาน และสถานที่ ในความคาดหวัง พวกเขาจะใช้ และแบ่งปันความรู้ ความเชี่ยวชาญ และ oblem ทักษะการแก้ปัญหาพวกเขาพยายามที่จะควบคุม ความฉลาดและความคิดสร้างสรรค์ของ uployees โดยส่งเสริมการสื่อสารที่เปิด สร้างความเชื่อมั่นและความร่วมมือ และวัดในการปรึกษาหารือพวกเขายังมีแนวโน้มที่จะมีการสื่อสารที่ด้านข้าง