- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Dealing with Dual StrategiesWhen co
Dealing with Dual Strategies
When companies discover that the low-price customer segment is large, they often set up low-cost ventures themselves. Because of their years of industry experience as well as their abundant resources, incumbents are often seduced into believing that they can easily replicate cut-price operations. Moreover, the business models of such rivals appear to be simpler than their own. In the 1990s, for instance, all the major airlines launched no-frills second carriers—Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’ MetroJet, United’s Shuttle—to take on low-cost competition. All these second carriers have since been shut down or sold off, showing how tough it is for companies to use the dual strategy.
Although most executives don’t realize it, companies should set up low-cost operations only if the traditional operation will become more competitive as a result and the new business will derive some advantages that it would not have gained as an independent entity. For example, in the financial services industry, HSBC, ING, Merrill Lynch, and Royal Bank of Scotland have set up low-cost operations in the form of First Direct, ING Direct, ML Direct, and Direct Line Insurance, respectively, because the new and old operations generate several synergies. The low-cost operations offer customers a small number of products—term deposits, savings accounts, and insurance—through cost-efficient distribution channels such as the Internet. Since they reach out to consumers the flagship banks cannot afford to serve, the no-frills businesses protect the parents. The flagship operations combine the funds the subsidiaries raise with their own, which allows them to make investments cost-effectively. That approach helps both parent and subsidiary.
A successful two-pronged approach requires the low-cost business to use a unique brand name such as HSBC’s First Direct or at least a sub-brand such as ING Direct. A distinct brand helps communicate that fewer services go along with lower prices. It also allows customers’ expectations to form around the low-cost business model rather than the traditional operation. First Direct customers, for example, are more satisfied with their ATM network than HSBC customers are even though both use the same machines. Whereas HSBC customers demand ATMs at every corner, First Direct customers, who don’t expect so many machines, are delighted to see them.
Conventional wisdom suggests that because a low-cost operation’s sources of competitive advantage aren’t the same as those of the parent, the subsidiary should be housed separately. By setting up an independent unit, an established company can create a start-up operation with structures, systems, staff, and values that are different from its own. Because it is independent, the low-cost operation will be more accountable and is less likely to be smothered by the parent business’s worry that the subsidiary will cannibalize its sales. However, as the case of the airlines shows, independent units are necessary but not sufficient for the success of a dual strategy. That’s because common ownership often imposes constraints on low-cost operations. For instance, the trade unions didn’t allow U.S. airlines to pay employees of their low-cost subsidiaries wages as low as those at Southwest Airlines and JetBlue. Unsurprisingly, those subsidiaries failed to take off.
Another factor that affects incumbents’ low-cost businesses is the allocation of resources. When disruptors are new ventures, they face market tests of their capital needs. Subsidiaries face internal resource-allocation processes that optimize different criteria—both for legitimate reasons, such as higher margins and lower risk, as well as illegitimate ones, such as power and politics. Consequently, the parent may end up starving the new unit. Remember how Bausch & Lomb didn’t provide a budding business with enough resources to launch the disposable contact lenses it had developed? The new lenses were cheaper than the permanent lenses B&L then marketed. They also didn’t need to be stored in solutions, which contributed to the parent’s profits. Therefore, B&L left the field open for Johnson & Johnson to launch a profitable new business.
A two-pronged strategy delivers results only when the low-cost operation is launched offensively to make money—not as a purely defensive ploy to hurt low-cost rivals. Companies should let their old and new businesses compete with one another and incorporate cannibalization estimates into business models and financial projections. Dow Corning’s creation of Xiameter is an excellent illustration of how companies should use the two-pronged approach. Despite enjoying a 40% share of the global silicones market in 2000, Dow Corning found low-cost competitors entering the industry. Rather than slashing prices, it decided to set up a low-cost business. Two years later, after segmenting the market and identifying potential customers, Dow Corning created Xiameter. Compared with Dow Corning, which sells 7,000 products, the subsidiary sells only 350, all of which face intense competition from low-cost players as well as from the parent. Xiameter’s limited range prevents it from eating up its parent’s sales.
When companies discover that the low-price customer segment is large, they often set up low-cost ventures themselves. Because of their years of industry experience as well as their abundant resources, incumbents are often seduced into believing that they can easily replicate cut-price operations. Moreover, the business models of such rivals appear to be simpler than their own. In the 1990s, for instance, all the major airlines launched no-frills second carriers—Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’ MetroJet, United’s Shuttle—to take on low-cost competition. All these second carriers have since been shut down or sold off, showing how tough it is for companies to use the dual strategy.
Although most executives don’t realize it, companies should set up low-cost operations only if the traditional operation will become more competitive as a result and the new business will derive some advantages that it would not have gained as an independent entity. For example, in the financial services industry, HSBC, ING, Merrill Lynch, and Royal Bank of Scotland have set up low-cost operations in the form of First Direct, ING Direct, ML Direct, and Direct Line Insurance, respectively, because the new and old operations generate several synergies. The low-cost operations offer customers a small number of products—term deposits, savings accounts, and insurance—through cost-efficient distribution channels such as the Internet. Since they reach out to consumers the flagship banks cannot afford to serve, the no-frills businesses protect the parents. The flagship operations combine the funds the subsidiaries raise with their own, which allows them to make investments cost-effectively. That approach helps both parent and subsidiary.
A successful two-pronged approach requires the low-cost business to use a unique brand name such as HSBC’s First Direct or at least a sub-brand such as ING Direct. A distinct brand helps communicate that fewer services go along with lower prices. It also allows customers’ expectations to form around the low-cost business model rather than the traditional operation. First Direct customers, for example, are more satisfied with their ATM network than HSBC customers are even though both use the same machines. Whereas HSBC customers demand ATMs at every corner, First Direct customers, who don’t expect so many machines, are delighted to see them.
Conventional wisdom suggests that because a low-cost operation’s sources of competitive advantage aren’t the same as those of the parent, the subsidiary should be housed separately. By setting up an independent unit, an established company can create a start-up operation with structures, systems, staff, and values that are different from its own. Because it is independent, the low-cost operation will be more accountable and is less likely to be smothered by the parent business’s worry that the subsidiary will cannibalize its sales. However, as the case of the airlines shows, independent units are necessary but not sufficient for the success of a dual strategy. That’s because common ownership often imposes constraints on low-cost operations. For instance, the trade unions didn’t allow U.S. airlines to pay employees of their low-cost subsidiaries wages as low as those at Southwest Airlines and JetBlue. Unsurprisingly, those subsidiaries failed to take off.
Another factor that affects incumbents’ low-cost businesses is the allocation of resources. When disruptors are new ventures, they face market tests of their capital needs. Subsidiaries face internal resource-allocation processes that optimize different criteria—both for legitimate reasons, such as higher margins and lower risk, as well as illegitimate ones, such as power and politics. Consequently, the parent may end up starving the new unit. Remember how Bausch & Lomb didn’t provide a budding business with enough resources to launch the disposable contact lenses it had developed? The new lenses were cheaper than the permanent lenses B&L then marketed. They also didn’t need to be stored in solutions, which contributed to the parent’s profits. Therefore, B&L left the field open for Johnson & Johnson to launch a profitable new business.
A two-pronged strategy delivers results only when the low-cost operation is launched offensively to make money—not as a purely defensive ploy to hurt low-cost rivals. Companies should let their old and new businesses compete with one another and incorporate cannibalization estimates into business models and financial projections. Dow Corning’s creation of Xiameter is an excellent illustration of how companies should use the two-pronged approach. Despite enjoying a 40% share of the global silicones market in 2000, Dow Corning found low-cost competitors entering the industry. Rather than slashing prices, it decided to set up a low-cost business. Two years later, after segmenting the market and identifying potential customers, Dow Corning created Xiameter. Compared with Dow Corning, which sells 7,000 products, the subsidiary sells only 350, all of which face intense competition from low-cost players as well as from the parent. Xiameter’s limited range prevents it from eating up its parent’s sales.
0/5000
Dealing with Dual Strategies
When companies discover that the low-price customer segment is large, they often set up low-cost ventures themselves. Because of their years of industry experience as well as their abundant resources, incumbents are often seduced into believing that they can easily replicate cut-price operations. Moreover, the business models of such rivals appear to be simpler than their own. In the 1990s, for instance, all the major airlines launched no-frills second carriers—Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’ MetroJet, United’s Shuttle—to take on low-cost competition. All these second carriers have since been shut down or sold off, showing how tough it is for companies to use the dual strategy.
Although most executives don’t realize it, companies should set up low-cost operations only if the traditional operation will become more competitive as a result and the new business will derive some advantages that it would not have gained as an independent entity. For example, in the financial services industry, HSBC, ING, Merrill Lynch, and Royal Bank of Scotland have set up low-cost operations in the form of First Direct, ING Direct, ML Direct, and Direct Line Insurance, respectively, because the new and old operations generate several synergies. The low-cost operations offer customers a small number of products—term deposits, savings accounts, and insurance—through cost-efficient distribution channels such as the Internet. Since they reach out to consumers the flagship banks cannot afford to serve, the no-frills businesses protect the parents. The flagship operations combine the funds the subsidiaries raise with their own, which allows them to make investments cost-effectively. That approach helps both parent and subsidiary.
A successful two-pronged approach requires the low-cost business to use a unique brand name such as HSBC’s First Direct or at least a sub-brand such as ING Direct. A distinct brand helps communicate that fewer services go along with lower prices. It also allows customers’ expectations to form around the low-cost business model rather than the traditional operation. First Direct customers, for example, are more satisfied with their ATM network than HSBC customers are even though both use the same machines. Whereas HSBC customers demand ATMs at every corner, First Direct customers, who don’t expect so many machines, are delighted to see them.
Conventional wisdom suggests that because a low-cost operation’s sources of competitive advantage aren’t the same as those of the parent, the subsidiary should be housed separately. By setting up an independent unit, an established company can create a start-up operation with structures, systems, staff, and values that are different from its own. Because it is independent, the low-cost operation will be more accountable and is less likely to be smothered by the parent business’s worry that the subsidiary will cannibalize its sales. However, as the case of the airlines shows, independent units are necessary but not sufficient for the success of a dual strategy. That’s because common ownership often imposes constraints on low-cost operations. For instance, the trade unions didn’t allow U.S. airlines to pay employees of their low-cost subsidiaries wages as low as those at Southwest Airlines and JetBlue. Unsurprisingly, those subsidiaries failed to take off.
Another factor that affects incumbents’ low-cost businesses is the allocation of resources. When disruptors are new ventures, they face market tests of their capital needs. Subsidiaries face internal resource-allocation processes that optimize different criteria—both for legitimate reasons, such as higher margins and lower risk, as well as illegitimate ones, such as power and politics. Consequently, the parent may end up starving the new unit. Remember how Bausch & Lomb didn’t provide a budding business with enough resources to launch the disposable contact lenses it had developed? The new lenses were cheaper than the permanent lenses B&L then marketed. They also didn’t need to be stored in solutions, which contributed to the parent’s profits. Therefore, B&L left the field open for Johnson & Johnson to launch a profitable new business.
A two-pronged strategy delivers results only when the low-cost operation is launched offensively to make money—not as a purely defensive ploy to hurt low-cost rivals. Companies should let their old and new businesses compete with one another and incorporate cannibalization estimates into business models and financial projections. Dow Corning’s creation of Xiameter is an excellent illustration of how companies should use the two-pronged approach. Despite enjoying a 40% share of the global silicones market in 2000, Dow Corning found low-cost competitors entering the industry. Rather than slashing prices, it decided to set up a low-cost business. Two years later, after segmenting the market and identifying potential customers, Dow Corning created Xiameter. Compared with Dow Corning, which sells 7,000 products, the subsidiary sells only 350, all of which face intense competition from low-cost players as well as from the parent. Xiameter’s limited range prevents it from eating up its parent’s sales.
When companies discover that the low-price customer segment is large, they often set up low-cost ventures themselves. Because of their years of industry experience as well as their abundant resources, incumbents are often seduced into believing that they can easily replicate cut-price operations. Moreover, the business models of such rivals appear to be simpler than their own. In the 1990s, for instance, all the major airlines launched no-frills second carriers—Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’ MetroJet, United’s Shuttle—to take on low-cost competition. All these second carriers have since been shut down or sold off, showing how tough it is for companies to use the dual strategy.
Although most executives don’t realize it, companies should set up low-cost operations only if the traditional operation will become more competitive as a result and the new business will derive some advantages that it would not have gained as an independent entity. For example, in the financial services industry, HSBC, ING, Merrill Lynch, and Royal Bank of Scotland have set up low-cost operations in the form of First Direct, ING Direct, ML Direct, and Direct Line Insurance, respectively, because the new and old operations generate several synergies. The low-cost operations offer customers a small number of products—term deposits, savings accounts, and insurance—through cost-efficient distribution channels such as the Internet. Since they reach out to consumers the flagship banks cannot afford to serve, the no-frills businesses protect the parents. The flagship operations combine the funds the subsidiaries raise with their own, which allows them to make investments cost-effectively. That approach helps both parent and subsidiary.
A successful two-pronged approach requires the low-cost business to use a unique brand name such as HSBC’s First Direct or at least a sub-brand such as ING Direct. A distinct brand helps communicate that fewer services go along with lower prices. It also allows customers’ expectations to form around the low-cost business model rather than the traditional operation. First Direct customers, for example, are more satisfied with their ATM network than HSBC customers are even though both use the same machines. Whereas HSBC customers demand ATMs at every corner, First Direct customers, who don’t expect so many machines, are delighted to see them.
Conventional wisdom suggests that because a low-cost operation’s sources of competitive advantage aren’t the same as those of the parent, the subsidiary should be housed separately. By setting up an independent unit, an established company can create a start-up operation with structures, systems, staff, and values that are different from its own. Because it is independent, the low-cost operation will be more accountable and is less likely to be smothered by the parent business’s worry that the subsidiary will cannibalize its sales. However, as the case of the airlines shows, independent units are necessary but not sufficient for the success of a dual strategy. That’s because common ownership often imposes constraints on low-cost operations. For instance, the trade unions didn’t allow U.S. airlines to pay employees of their low-cost subsidiaries wages as low as those at Southwest Airlines and JetBlue. Unsurprisingly, those subsidiaries failed to take off.
Another factor that affects incumbents’ low-cost businesses is the allocation of resources. When disruptors are new ventures, they face market tests of their capital needs. Subsidiaries face internal resource-allocation processes that optimize different criteria—both for legitimate reasons, such as higher margins and lower risk, as well as illegitimate ones, such as power and politics. Consequently, the parent may end up starving the new unit. Remember how Bausch & Lomb didn’t provide a budding business with enough resources to launch the disposable contact lenses it had developed? The new lenses were cheaper than the permanent lenses B&L then marketed. They also didn’t need to be stored in solutions, which contributed to the parent’s profits. Therefore, B&L left the field open for Johnson & Johnson to launch a profitable new business.
A two-pronged strategy delivers results only when the low-cost operation is launched offensively to make money—not as a purely defensive ploy to hurt low-cost rivals. Companies should let their old and new businesses compete with one another and incorporate cannibalization estimates into business models and financial projections. Dow Corning’s creation of Xiameter is an excellent illustration of how companies should use the two-pronged approach. Despite enjoying a 40% share of the global silicones market in 2000, Dow Corning found low-cost competitors entering the industry. Rather than slashing prices, it decided to set up a low-cost business. Two years later, after segmenting the market and identifying potential customers, Dow Corning created Xiameter. Compared with Dow Corning, which sells 7,000 products, the subsidiary sells only 350, all of which face intense competition from low-cost players as well as from the parent. Xiameter’s limited range prevents it from eating up its parent’s sales.
การแปล กรุณารอสักครู่..
Dealing with Dual Strategies
When companies discover that the low-price customer segment is large, they often set up low-cost ventures themselves. Because of their years of industry experience as well as their abundant resources, incumbents are often seduced into believing that they can easily replicate cut-price operations. Moreover, the business models of such rivals appear to be simpler than their own. In the 1990s, for instance, all the major airlines launched no-frills second carriers—Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’ MetroJet, United’s Shuttle—to take on low-cost competition. All these second carriers have since been shut down or sold off, showing how tough it is for companies to use the dual strategy.
Although most executives don’t realize it, companies should set up low-cost operations only if the traditional operation will become more competitive as a result and the new business will derive some advantages that it would not have gained as an independent entity. For example, in the financial services industry, HSBC, ING, Merrill Lynch, and Royal Bank of Scotland have set up low-cost operations in the form of First Direct, ING Direct, ML Direct, and Direct Line Insurance, respectively, because the new and old operations generate several synergies. The low-cost operations offer customers a small number of products—term deposits, savings accounts, and insurance—through cost-efficient distribution channels such as the Internet. Since they reach out to consumers the flagship banks cannot afford to serve, the no-frills businesses protect the parents. The flagship operations combine the funds the subsidiaries raise with their own, which allows them to make investments cost-effectively. That approach helps both parent and subsidiary.
A successful two-pronged approach requires the low-cost business to use a unique brand name such as HSBC’s First Direct or at least a sub-brand such as ING Direct. A distinct brand helps communicate that fewer services go along with lower prices. It also allows customers’ expectations to form around the low-cost business model rather than the traditional operation. First Direct customers, for example, are more satisfied with their ATM network than HSBC customers are even though both use the same machines. Whereas HSBC customers demand ATMs at every corner, First Direct customers, who don’t expect so many machines, are delighted to see them.
Conventional wisdom suggests that because a low-cost operation’s sources of competitive advantage aren’t the same as those of the parent, the subsidiary should be housed separately. By setting up an independent unit, an established company can create a start-up operation with structures, systems, staff, and values that are different from its own. Because it is independent, the low-cost operation will be more accountable and is less likely to be smothered by the parent business’s worry that the subsidiary will cannibalize its sales. However, as the case of the airlines shows, independent units are necessary but not sufficient for the success of a dual strategy. That’s because common ownership often imposes constraints on low-cost operations. For instance, the trade unions didn’t allow U.S. airlines to pay employees of their low-cost subsidiaries wages as low as those at Southwest Airlines and JetBlue. Unsurprisingly, those subsidiaries failed to take off.
Another factor that affects incumbents’ low-cost businesses is the allocation of resources. When disruptors are new ventures, they face market tests of their capital needs. Subsidiaries face internal resource-allocation processes that optimize different criteria—both for legitimate reasons, such as higher margins and lower risk, as well as illegitimate ones, such as power and politics. Consequently, the parent may end up starving the new unit. Remember how Bausch & Lomb didn’t provide a budding business with enough resources to launch the disposable contact lenses it had developed? The new lenses were cheaper than the permanent lenses B&L then marketed. They also didn’t need to be stored in solutions, which contributed to the parent’s profits. Therefore, B&L left the field open for Johnson & Johnson to launch a profitable new business.
A two-pronged strategy delivers results only when the low-cost operation is launched offensively to make money—not as a purely defensive ploy to hurt low-cost rivals. Companies should let their old and new businesses compete with one another and incorporate cannibalization estimates into business models and financial projections. Dow Corning’s creation of Xiameter is an excellent illustration of how companies should use the two-pronged approach. Despite enjoying a 40% share of the global silicones market in 2000, Dow Corning found low-cost competitors entering the industry. Rather than slashing prices, it decided to set up a low-cost business. Two years later, after segmenting the market and identifying potential customers, Dow Corning created Xiameter. Compared with Dow Corning, which sells 7,000 products, the subsidiary sells only 350, all of which face intense competition from low-cost players as well as from the parent. Xiameter’s limited range prevents it from eating up its parent’s sales.
When companies discover that the low-price customer segment is large, they often set up low-cost ventures themselves. Because of their years of industry experience as well as their abundant resources, incumbents are often seduced into believing that they can easily replicate cut-price operations. Moreover, the business models of such rivals appear to be simpler than their own. In the 1990s, for instance, all the major airlines launched no-frills second carriers—Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’ MetroJet, United’s Shuttle—to take on low-cost competition. All these second carriers have since been shut down or sold off, showing how tough it is for companies to use the dual strategy.
Although most executives don’t realize it, companies should set up low-cost operations only if the traditional operation will become more competitive as a result and the new business will derive some advantages that it would not have gained as an independent entity. For example, in the financial services industry, HSBC, ING, Merrill Lynch, and Royal Bank of Scotland have set up low-cost operations in the form of First Direct, ING Direct, ML Direct, and Direct Line Insurance, respectively, because the new and old operations generate several synergies. The low-cost operations offer customers a small number of products—term deposits, savings accounts, and insurance—through cost-efficient distribution channels such as the Internet. Since they reach out to consumers the flagship banks cannot afford to serve, the no-frills businesses protect the parents. The flagship operations combine the funds the subsidiaries raise with their own, which allows them to make investments cost-effectively. That approach helps both parent and subsidiary.
A successful two-pronged approach requires the low-cost business to use a unique brand name such as HSBC’s First Direct or at least a sub-brand such as ING Direct. A distinct brand helps communicate that fewer services go along with lower prices. It also allows customers’ expectations to form around the low-cost business model rather than the traditional operation. First Direct customers, for example, are more satisfied with their ATM network than HSBC customers are even though both use the same machines. Whereas HSBC customers demand ATMs at every corner, First Direct customers, who don’t expect so many machines, are delighted to see them.
Conventional wisdom suggests that because a low-cost operation’s sources of competitive advantage aren’t the same as those of the parent, the subsidiary should be housed separately. By setting up an independent unit, an established company can create a start-up operation with structures, systems, staff, and values that are different from its own. Because it is independent, the low-cost operation will be more accountable and is less likely to be smothered by the parent business’s worry that the subsidiary will cannibalize its sales. However, as the case of the airlines shows, independent units are necessary but not sufficient for the success of a dual strategy. That’s because common ownership often imposes constraints on low-cost operations. For instance, the trade unions didn’t allow U.S. airlines to pay employees of their low-cost subsidiaries wages as low as those at Southwest Airlines and JetBlue. Unsurprisingly, those subsidiaries failed to take off.
Another factor that affects incumbents’ low-cost businesses is the allocation of resources. When disruptors are new ventures, they face market tests of their capital needs. Subsidiaries face internal resource-allocation processes that optimize different criteria—both for legitimate reasons, such as higher margins and lower risk, as well as illegitimate ones, such as power and politics. Consequently, the parent may end up starving the new unit. Remember how Bausch & Lomb didn’t provide a budding business with enough resources to launch the disposable contact lenses it had developed? The new lenses were cheaper than the permanent lenses B&L then marketed. They also didn’t need to be stored in solutions, which contributed to the parent’s profits. Therefore, B&L left the field open for Johnson & Johnson to launch a profitable new business.
A two-pronged strategy delivers results only when the low-cost operation is launched offensively to make money—not as a purely defensive ploy to hurt low-cost rivals. Companies should let their old and new businesses compete with one another and incorporate cannibalization estimates into business models and financial projections. Dow Corning’s creation of Xiameter is an excellent illustration of how companies should use the two-pronged approach. Despite enjoying a 40% share of the global silicones market in 2000, Dow Corning found low-cost competitors entering the industry. Rather than slashing prices, it decided to set up a low-cost business. Two years later, after segmenting the market and identifying potential customers, Dow Corning created Xiameter. Compared with Dow Corning, which sells 7,000 products, the subsidiary sells only 350, all of which face intense competition from low-cost players as well as from the parent. Xiameter’s limited range prevents it from eating up its parent’s sales.
การแปล กรุณารอสักครู่..
การจัดการกับกลยุทธ์ dual
เมื่อ บริษัท พบว่า ราคาประหยัด ลูกค้าส่วนใหญ่ พวกเขามักจะตั้งค่าต้นทุนกิจการตัวเอง เพราะปีของประสบการณ์ในอุตสาหกรรม ตลอดจนทรัพยากรอุดมสมบูรณ์ของพวกเขาตำแหน่งมักจะหลอกให้เชื่อว่าพวกเขาสามารถทำซ้ำการตัดราคา นอกจากนี้ธุรกิจรุ่นของคู่แข่งเช่นที่ปรากฏจะง่ายกว่าของพวกเขาเอง ในปี 1990 , สำหรับอินสแตนซ์ ทุกสาขาสายการบิน frills ไม่มีสองสายการบินคอนติเนนตัว Lite , Delta Express , KLM ฉวัดเฉวียน , SAS เป็นเกล็ดหิมะ , สายการบินสหรัฐ ' metrojet United ของกระสวยเพื่อใช้ในการแข่งขันราคาถูก ผู้ให้บริการที่สองทั้งหมดเหล่านี้มีตั้งแต่การปิดหรือขายออกแสดงวิธีการที่ยากก็คือ บริษัทจะใช้กลยุทธ์แบบ Dual .
ถึงแม้ว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ตระหนักว่า บริษัท ควรตั้งค่าการดำเนินการต้นทุนต่ำเท่านั้นถ้าการผ่าตัดแบบดั้งเดิมจะกลายเป็นแข่งขันมากขึ้นเป็นผลและธุรกิจใหม่จะได้รับข้อได้เปรียบบางอย่างที่มันจะไม่ได้รับเป็นหน่วยงานอิสระ ตัวอย่างเช่นในอุตสาหกรรมบริการทางการเงินธนาคารไอเอ็นจีเมอร์ริล ลินช์ และธนาคารหลวงแห่งสกอตแลนด์ได้ตั้งค่าการดำเนินการต้นทุนต่ำในรูปแรกตรงไอเอ็นจีโดยตรง มล โดยตรง และสายตรงประกันภัยตามลำดับ เนื่องจากการดำเนินงานใหม่ และเก่า สร้างหลายล้าน . การลดให้ลูกค้าจำนวนน้อย ผลิตภัณฑ์เงินฝากระยะยาว บัญชีออมทรัพย์และประกันภัยผ่านช่องทางการกระจายต้นทุนที่มีประสิทธิภาพเช่นอินเทอร์เน็ต ตั้งแต่พวกเขาเข้าถึงผู้บริโภคเรือธงธนาคารไม่สามารถใช้ frills ไม่มีธุรกิจปกป้องพ่อแม่ เรือธงการรวมบริษัทย่อยเพิ่มทุนด้วยตนเอง ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเพื่อให้การลงทุนต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ วิธีการที่ช่วยให้ บริษัท ทั้งผู้ปกครองและ .
ที่ประสบความสำเร็จวิธีการสองง่าม ต้องการ ธุรกิจต้นทุนต่ำ ใช้ชื่อเฉพาะแบรนด์เช่นเอสบีซีแรกโดยตรง หรืออย่างน้อยก็เป็นซับแบรนด์ เช่น ไอเอ็นจีโดยตรง แบรนด์ที่แตกต่างกันช่วยให้สื่อสารบริการน้อยลงไปพร้อมกับราคาที่ลดลง มันยังช่วยให้ลูกค้าคาดหวังฟอร์มรอบรูปแบบธุรกิจที่ต้นทุนต่ำกว่าการผ่าตัดแบบดั้งเดิม ลูกค้าโดยตรงก่อนตัวอย่างเช่น จะพอใจกับเครือข่ายเอทีเอ็มของพวกเขามากกว่าลูกค้า HSBC เป็นแม้ว่าทั้งสองใช้เครื่องเดียวกัน ในขณะที่ธนาคารลูกค้าเอทีเอ็มทุกมุม ลูกค้าแรกโดยตรง ที่ไม่คาดหวังเครื่องจักรมากมาย ยินดีที่จะเห็นพวกเขา
ปกติปัญญาเห็นว่าเพราะต้นทุนต่ำผ่าตัดแหล่งจะได้เปรียบ ไม่เหมือนกับของแม่บริษัท ควรเก็บแยกต่างหาก โดยการตั้งหน่วยงานอิสระ ก่อตั้งบริษัทสามารถสร้างการเริ่มดำเนินการกับโครงสร้าง ระบบ บุคลากรและค่านิยมที่แตกต่างจากของตัวเอง เพราะมันเป็นอิสระการดำเนินการต้นทุนต่ำจะรับผิดชอบมากขึ้นและโอกาสน้อยที่จะถูก smothered โดยผู้ปกครองกังวลว่าธุรกิจของบริษัทจะ cannibalize ขายของ อย่างไรก็ตาม กรณีของสายการบินให้หน่วยงานอิสระที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์แบบคู่ นั่นเป็นเพราะการกำหนดข้อจำกัดในการดำเนินงานทั่วไปมักจะราคาถูก สำหรับอินสแตนซ์สหภาพการค้าสหรัฐไม่อนุญาตให้สายการบินจ่ายให้พนักงานของบริษัท ต้นทุนค่าแรงที่ต่ำเป็นผู้ที่สายการบินตะวันตกเฉียงใต้และเจ็ทบลู . แปลกใจ , บริษัทเหล่านั้นล้มเหลวในการถอด
ปัจจัยอื่นที่มีผลต่อตำแหน่ง ' ต้นทุนต่ำ ธุรกิจ คือ การจัดสรรทรัพยากร เมื่อ disruptors เป็นกิจการใหม่ที่พวกเขาเผชิญการทดสอบตลาดทุนของพวกเขาต้องการหน้าย่อย การจัดสรรทรัพยากร กระบวนการภายในที่เพิ่มประสิทธิภาพของเกณฑ์ที่แตกต่างกัน ทั้งเหตุผลที่ถูกต้อง เช่น ขอบสูงและความเสี่ยงต่ำ รวมทั้งผิดกฎหมายทั้งหลาย เช่น อำนาจ และการเมือง ดังนั้น พ่อแม่อาจจะหิวหน่วยใหม่จำได้ว่า& Bausch Lomb ไม่ได้ให้แตกหน่อธุรกิจที่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะเปิดผ้าอ้อมเลนส์มันมีการพัฒนา ? เลนส์ใหม่ราคาถูกกว่าเลนส์ L B &ถาวรแล้วเด็ดขาด พวกเขายังไม่ได้ต้องเก็บไว้ในการแก้ปัญหา ซึ่งทำให้กำไรของผู้ปกครอง ดังนั้นB &ผมออกจากสนามเปิดให้ จอห์นสัน&จอห์นสันเพื่อเปิดกำไรธุรกิจใหม่ .
สองง่ามกลยุทธ์ส่งมอบผลเท่านั้น เมื่อการเปิดตัวราคาอุกอาจที่จะทำให้เงินไม่วิธีการอย่างหมดจดป้องกันเพื่อทำร้ายคู่แข่งต้นทุนต่ำ .บริษัท ควรปล่อยให้พวกเขา เก่า และ ใหม่ ธุรกิจ แข่งขันกับคนอื่น และรวม cannibalization ประมาณการลงในโมเดลธุรกิจและประมาณการทางการเงิน Dow Corning สร้างมืออาชีพเป็นภาพประกอบที่ดีของวิธีการที่ บริษัท ควรใช้วิธีการสองง่าม . แม้จะเพลิดเพลินกับ 40 % ส่วนแบ่งตลาดซิลิโคน ( 2000ดาว คอร์นนิ่งเจอคู่แข่งต้นทุนต่ำป้อนอุตสาหกรรม แทนที่จะ slashing ราคา มันตัดสินใจที่จะตั้งธุรกิจราคาถูก สองปีต่อมาหลังจากการแบ่งส่วนตลาดและการระบุลูกค้าที่มีศักยภาพ , Dow Corning สร้างมืออาชีพ . เมื่อเทียบกับ ดาว คอร์นนิ่ง , ที่ขาย 7000 ผลิตภัณฑ์ที่ บริษัท ขายเพียง 350 ,ซึ่งทั้งหมดเผชิญการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้เล่นต้นทุนต่ำรวมทั้งจากผู้ปกครอง จำกัดช่วงของมืออาชีพจะป้องกันไม่ให้มันกินขายพ่อแม่ของมัน
เมื่อ บริษัท พบว่า ราคาประหยัด ลูกค้าส่วนใหญ่ พวกเขามักจะตั้งค่าต้นทุนกิจการตัวเอง เพราะปีของประสบการณ์ในอุตสาหกรรม ตลอดจนทรัพยากรอุดมสมบูรณ์ของพวกเขาตำแหน่งมักจะหลอกให้เชื่อว่าพวกเขาสามารถทำซ้ำการตัดราคา นอกจากนี้ธุรกิจรุ่นของคู่แข่งเช่นที่ปรากฏจะง่ายกว่าของพวกเขาเอง ในปี 1990 , สำหรับอินสแตนซ์ ทุกสาขาสายการบิน frills ไม่มีสองสายการบินคอนติเนนตัว Lite , Delta Express , KLM ฉวัดเฉวียน , SAS เป็นเกล็ดหิมะ , สายการบินสหรัฐ ' metrojet United ของกระสวยเพื่อใช้ในการแข่งขันราคาถูก ผู้ให้บริการที่สองทั้งหมดเหล่านี้มีตั้งแต่การปิดหรือขายออกแสดงวิธีการที่ยากก็คือ บริษัทจะใช้กลยุทธ์แบบ Dual .
ถึงแม้ว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ตระหนักว่า บริษัท ควรตั้งค่าการดำเนินการต้นทุนต่ำเท่านั้นถ้าการผ่าตัดแบบดั้งเดิมจะกลายเป็นแข่งขันมากขึ้นเป็นผลและธุรกิจใหม่จะได้รับข้อได้เปรียบบางอย่างที่มันจะไม่ได้รับเป็นหน่วยงานอิสระ ตัวอย่างเช่นในอุตสาหกรรมบริการทางการเงินธนาคารไอเอ็นจีเมอร์ริล ลินช์ และธนาคารหลวงแห่งสกอตแลนด์ได้ตั้งค่าการดำเนินการต้นทุนต่ำในรูปแรกตรงไอเอ็นจีโดยตรง มล โดยตรง และสายตรงประกันภัยตามลำดับ เนื่องจากการดำเนินงานใหม่ และเก่า สร้างหลายล้าน . การลดให้ลูกค้าจำนวนน้อย ผลิตภัณฑ์เงินฝากระยะยาว บัญชีออมทรัพย์และประกันภัยผ่านช่องทางการกระจายต้นทุนที่มีประสิทธิภาพเช่นอินเทอร์เน็ต ตั้งแต่พวกเขาเข้าถึงผู้บริโภคเรือธงธนาคารไม่สามารถใช้ frills ไม่มีธุรกิจปกป้องพ่อแม่ เรือธงการรวมบริษัทย่อยเพิ่มทุนด้วยตนเอง ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเพื่อให้การลงทุนต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ วิธีการที่ช่วยให้ บริษัท ทั้งผู้ปกครองและ .
ที่ประสบความสำเร็จวิธีการสองง่าม ต้องการ ธุรกิจต้นทุนต่ำ ใช้ชื่อเฉพาะแบรนด์เช่นเอสบีซีแรกโดยตรง หรืออย่างน้อยก็เป็นซับแบรนด์ เช่น ไอเอ็นจีโดยตรง แบรนด์ที่แตกต่างกันช่วยให้สื่อสารบริการน้อยลงไปพร้อมกับราคาที่ลดลง มันยังช่วยให้ลูกค้าคาดหวังฟอร์มรอบรูปแบบธุรกิจที่ต้นทุนต่ำกว่าการผ่าตัดแบบดั้งเดิม ลูกค้าโดยตรงก่อนตัวอย่างเช่น จะพอใจกับเครือข่ายเอทีเอ็มของพวกเขามากกว่าลูกค้า HSBC เป็นแม้ว่าทั้งสองใช้เครื่องเดียวกัน ในขณะที่ธนาคารลูกค้าเอทีเอ็มทุกมุม ลูกค้าแรกโดยตรง ที่ไม่คาดหวังเครื่องจักรมากมาย ยินดีที่จะเห็นพวกเขา
ปกติปัญญาเห็นว่าเพราะต้นทุนต่ำผ่าตัดแหล่งจะได้เปรียบ ไม่เหมือนกับของแม่บริษัท ควรเก็บแยกต่างหาก โดยการตั้งหน่วยงานอิสระ ก่อตั้งบริษัทสามารถสร้างการเริ่มดำเนินการกับโครงสร้าง ระบบ บุคลากรและค่านิยมที่แตกต่างจากของตัวเอง เพราะมันเป็นอิสระการดำเนินการต้นทุนต่ำจะรับผิดชอบมากขึ้นและโอกาสน้อยที่จะถูก smothered โดยผู้ปกครองกังวลว่าธุรกิจของบริษัทจะ cannibalize ขายของ อย่างไรก็ตาม กรณีของสายการบินให้หน่วยงานอิสระที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์แบบคู่ นั่นเป็นเพราะการกำหนดข้อจำกัดในการดำเนินงานทั่วไปมักจะราคาถูก สำหรับอินสแตนซ์สหภาพการค้าสหรัฐไม่อนุญาตให้สายการบินจ่ายให้พนักงานของบริษัท ต้นทุนค่าแรงที่ต่ำเป็นผู้ที่สายการบินตะวันตกเฉียงใต้และเจ็ทบลู . แปลกใจ , บริษัทเหล่านั้นล้มเหลวในการถอด
ปัจจัยอื่นที่มีผลต่อตำแหน่ง ' ต้นทุนต่ำ ธุรกิจ คือ การจัดสรรทรัพยากร เมื่อ disruptors เป็นกิจการใหม่ที่พวกเขาเผชิญการทดสอบตลาดทุนของพวกเขาต้องการหน้าย่อย การจัดสรรทรัพยากร กระบวนการภายในที่เพิ่มประสิทธิภาพของเกณฑ์ที่แตกต่างกัน ทั้งเหตุผลที่ถูกต้อง เช่น ขอบสูงและความเสี่ยงต่ำ รวมทั้งผิดกฎหมายทั้งหลาย เช่น อำนาจ และการเมือง ดังนั้น พ่อแม่อาจจะหิวหน่วยใหม่จำได้ว่า& Bausch Lomb ไม่ได้ให้แตกหน่อธุรกิจที่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะเปิดผ้าอ้อมเลนส์มันมีการพัฒนา ? เลนส์ใหม่ราคาถูกกว่าเลนส์ L B &ถาวรแล้วเด็ดขาด พวกเขายังไม่ได้ต้องเก็บไว้ในการแก้ปัญหา ซึ่งทำให้กำไรของผู้ปกครอง ดังนั้นB &ผมออกจากสนามเปิดให้ จอห์นสัน&จอห์นสันเพื่อเปิดกำไรธุรกิจใหม่ .
สองง่ามกลยุทธ์ส่งมอบผลเท่านั้น เมื่อการเปิดตัวราคาอุกอาจที่จะทำให้เงินไม่วิธีการอย่างหมดจดป้องกันเพื่อทำร้ายคู่แข่งต้นทุนต่ำ .บริษัท ควรปล่อยให้พวกเขา เก่า และ ใหม่ ธุรกิจ แข่งขันกับคนอื่น และรวม cannibalization ประมาณการลงในโมเดลธุรกิจและประมาณการทางการเงิน Dow Corning สร้างมืออาชีพเป็นภาพประกอบที่ดีของวิธีการที่ บริษัท ควรใช้วิธีการสองง่าม . แม้จะเพลิดเพลินกับ 40 % ส่วนแบ่งตลาดซิลิโคน ( 2000ดาว คอร์นนิ่งเจอคู่แข่งต้นทุนต่ำป้อนอุตสาหกรรม แทนที่จะ slashing ราคา มันตัดสินใจที่จะตั้งธุรกิจราคาถูก สองปีต่อมาหลังจากการแบ่งส่วนตลาดและการระบุลูกค้าที่มีศักยภาพ , Dow Corning สร้างมืออาชีพ . เมื่อเทียบกับ ดาว คอร์นนิ่ง , ที่ขาย 7000 ผลิตภัณฑ์ที่ บริษัท ขายเพียง 350 ,ซึ่งทั้งหมดเผชิญการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้เล่นต้นทุนต่ำรวมทั้งจากผู้ปกครอง จำกัดช่วงของมืออาชีพจะป้องกันไม่ให้มันกินขายพ่อแม่ของมัน
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Which sign means no smoking
- รูปเเรก
- Moreover, the current number of work wov
- คุณแลกเงินไปกี่วอน
- วันนี้เป็นวันเกิด
- มันก็ไม่แย่
- ผักชีฝรั่ง
- i know this how much to differ. i know y
- คุณไม่ต้องการฉันแล้ว คุณบอกลาฉัน
- i am running airport now:P plz give me y
- ฉันล้มตั้งหลายรอบ
- Thanks a bunch on your best effortFinall
- contact person
- ขอให้แม่มีความสุขมากๆ
- Than he need tocome over
- ถุงพลาสติกมีผลทำให้เกิดภาวะโลกร้อน ซึ่งถ
- Bes
- Geschenke
- มันไม่ไกลจากเซ็นทรัลเชียงใหม่
- ซานตารีน่า
- Tradition and study online
- สนับสนุนให้ดื่มแล้วเมา
- ดูเเลลูกสาวเเทนภรรยา
- คำนำรายงานนี้เป็นส่วยหนึ่งของวิชา ภาษาอั
