International StrategyStudy outcome

International Strategy
Study outcome
1.Explain traditional and emerging motives for firms to pursue international diversification.
2.Identify the four major benefits of an international strategy.
3.Explore the four factors that provide a basis for international business-level strategies.
4.Describe the three international corporate-level strategies: multi-domestic, global, and transnational.
International Strategy
Study outcome
5.Discuss the environmental trends affecting international strategy, especially liability of foreignness and regionalization.
6.Name and describe the five alternative modes for entering international markets.
7.Explain the effects of international diversification on firm returns and innovation.
8.Name and describe two major risks of international diversification.
Opportunities and Outcomes of International Strategy
Identifying International Opportunities Incentives to Use an International Strategy
•An international strategy is a strategy through which the firm sells its goods or services outside its domestic market.
•One of the primary reasons for implementing an international strategy is that international markets yield potential new opportunities.
•Another traditional motive for firms to become multinational is to secure needed resources.
Identifying International Opportunities
When these strategies are successful, firms can derive four basic benefits:
1.increased market size;
2.greater returns on major capital investments or on investments in new products and processes;
3.greater economies of scale, scope, or learning; and
4.a competitive advantage through location (e.g., access to low-cost labor, critical resources, or customers).
International Business-Level Strategy
•International business-level strategies have some unique features. In an international business-level strategy, the home country of operation is often the most important source of competitive advantage.
•The resources and capabilities established in the home country frequently allow the firm to pursue the strategy into markets located in other countries.
•However, research indicates that as a firm continues its growth into multiple international locations, the country of origin is less important for competitive advantage.
Determinants of National Advantage, Michael Porter’s model
Determinants of National Advantage, Michael Porter’s model
•The first dimension in Porter’s model is the factors of production. This dimension refers to the inputs necessary to compete in any industry—labor, land, natural resources, capital, and infrastructure (such as transportation, postal, and communication systems).
•There are basic factors (for example, natural and labor resources) and advanced factors (such as digital communication systems and a highly educated workforce).
•Other production factors are generalized (highway systems and the supply of debt capital) and specialized (skilled personnel in a specific industry, such as the workers in a port that specialize in handling bulk chemicals).
Determinants of National Advantage, Michael Porter’s model
•The second dimension in Porter’s model, demand conditions, is characterized by the nature and size of buyers’ needs in the home market for the industry’s goods or services.
•A large market segment can produce the demand necessary to create scale-efficient facilities.
•Related and supporting industries are the third dimension in Porter’s model.
•Firm strategy, structure, and rivalry make up the final country dimension and also foster the growth of certain industries.
Determinants of National Advantage, Michael Porter’s model
•These factors are likely to produce competitive advantages only when the firm develops and implements an appropriate strategy that takes advantage of distinct country factors.
•Thus, these distinct country factors must be given thorough consideration when making a decision regarding the business-level strategy to use (i.e., cost leadership, differentiation, focused cost leadership, focused differentiation, and integrated cost leadership/differentiation, discussed in Chapter 4) in an international context.
International Corporate-Level Strategy
Multidomestic Strategy
•A multidomestic strategy is an international strategy in which strategic and operating decisions are decentralized to the strategic business unit in each country so as to allow that unit to tailor products to the local market.
•The multidomestic strategy uses a highly decentralized approach, allowing each division to focus on a geographic area, region, or country.
Global strategy
•A global strategy is an international strategy through which the firm offers standardized products across country markets, with competitive strategy being dictated by the home office.
•Thus, a global strategy emphasizes economies of scale and offers greater opportunities to take innovations developed at the corporate level or in one country and utilize them in other markets.
Transnational Strategy
•A transnational strategy is an international strategy through which the firm seeks to achieve both global efficiency and local responsiveness.
•Realizing these goals is difficult: One requires close global coordination while the other requires local flexibility.
•The transnational strategy is difficult to use because of its conflicting goals.
•However, the effective implementation of a transnational strategy often produces higher performance than does the implementation of either the multidomestic or global international corporate-level strategies
Environmental Trends
Liability of Foreignness
•The dramatic success of Japanese firms such as Toyota and Sony in international markets in the 1980s was a powerful jolt to U.S. managers and awakened them to the importance of international competition in markets that were rapidly becoming global markets.
•Research shows that global strategies are not as prevalent as they once were and are still difficult to implement, even when using Internet-based strategies.
Environmental Trends
Regionalization
•A firm that competes in industries where the international markets differ greatly (in which it must employ a multidomestic strategy) may wish to narrow its focus to a particular region of the world.
•In so doing, it can better understand the cultures, legal and social norms, and other factors that are important for effective competition in those markets.
Choice of International Entry Mode
Type of Entry
Characteristics
Exporting
High cost, low control
Licensing
Low cost, low risk, little control, low returns
Strategic alliances
Shared costs, shared resources, shared risks, problems of
integration (e.g., two corporate cultures)
Acquisition
Quick access to new market, high cost, complex negotiations, problems of merging with domestic operations
New wholly owned subsidiary
Complex, often costly, time consuming, high risk, maximum control, potential above-average returns
Exporting
•The disadvantages of exporting include the often high costs of transportation and tariffs placed on some incoming goods.
•Furthermore, the exporter has less control over the marketing and distribution of its products in the host country and must either pay the distributor or allow the distributor to add to the price to recoup its costs and earn a profit.
•As a result, it may be difficult to market a competitive product through exporting or to provide a product that is customized to each international market.
•However, evidence suggests that cost leadership strategies enhance the performance of exports in developed countries, whereas differentiation strategies are more successful in emerging economies.
Licensing
•Licensing is an increasingly common form of organizational network, particularly among smaller firms.
•A licensing arrangement allows a foreign company to purchase the right to manufacture and sell the firm’s products within a host country or set of countries.
•The licensor is normally paid a royalty on each unit produced and sold.
•The licensee takes the risks and makes the monetary investments in facilities for manufacturing, marketing, and distributing the goods or services.
•As a result, licensing is possibly the least costly form of international expansion.
Licensing (cont.)
•Licensing also has disadvantages.
•For example, it gives the firm little control over the manufacture and marketing of its products in other countries.
•Thus, license deals must be structured properly.
•In addition, licensing provides the least potential returns, because returns must be shared between the licensor and the licensee.
•Additionally, the international firm may learn the technology and produce and sell a similar competitive product after the license expires.
Strategic Alliances
•Strategic alliances allow firms to share the risks and the resources required to enter international markets.
•Moreover, strategic alliances can facilitate the development of new core competencies that contribute to the firm’s future strategic competitiveness.
•Most international strategic alliances are formed with a host-country firm that knows and understands the competitive conditions, legal and social norms, and cultural idiosyncrasies of the country, which helps the expanding firm manufacture and market a competitive product.
Strategic Alliances (cont.)
•Often, firms in emerging economies want to form international alliances and ventures to gain access to sophisticated technologies that are new to them.
•This type of arrangement can benefit the non-emerging economy firm as well, in that it gains access to a new market and doesn’t have to pay tariffs to do so (because it is partnering with a local company).
•In return, the host-country firm may find its new access to the expanding firm’s technology and innovative products attractive.
Acquisitions
•If conflict in a strategic alliance or joint venture is not manageable, an acquisition may be a better option.
•Acquisitions are better in situa

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กลยุทธ์ในการผลการศึกษา1.อธิบายแบบดั้งเดิม และเกิดไม่สนคำครหาสำหรับบริษัทไล่วิสาหกิจต่างประเทศ2.ระบุประโยชน์หลักสี่ของกลยุทธ์ในการ3.สำรวจปัจจัยสี่ที่ใช้เป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์ระดับธุรกิจนานาชาติ4.อธิบายถึงกลยุทธ์ขององค์กรระดับนานาชาติสาม: ในหลายประเทศ ทั่วโลก และข้ามชาติกลยุทธ์ในการผลการศึกษา5.อภิปรายแนวโน้มสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ ความรับผิดชอบโดยเฉพาะอย่างยิ่ง foreignness และ regionalization6.ชื่อ และอธิบายโหมดอื่นห้าสำหรับป้อนตลาดต่างประเทศ7.อธิบายผลกระทบของวิสาหกิจต่างประเทศในการส่งคืนบริษัทและนวัตกรรม8.ชื่อ และอธิบายความเสี่ยงหลักที่สองของวิสาหกิจต่างประเทศโอกาสและผลของกลยุทธ์แรงจูงใจโอกาสนานาชาติระบุการใช้กลยุทธ์ในการ•An กลยุทธ์คือ กลยุทธ์ที่บริษัทขายสินค้าหรือบริการนอกประเทศของตน•One เหตุผลหลักในการดำเนินกลยุทธ์ในการเป็นตลาดนานาชาติอัตราผลตอบแทนโอกาสเกิดใหม่แรงจูงใจแบบดั้งเดิม •Another สำหรับบริษัทข้ามชาติเป็นการ รักษาความปลอดภัยทรัพยากรที่จำเป็นได้การระบุโอกาสทางการขายระหว่างประเทศเมื่อกลยุทธ์เหล่านี้ประสบความสำเร็จ บริษัทสามารถได้รับประโยชน์ขั้นพื้นฐาน 4:1.ขนาดตลาดเพิ่มขึ้น2.ค่าคืนทุนใหญ่ทุน หรือลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่และกระบวนการ3.มากกว่าเศรษฐกิจของขนาด ขอบเขต หรือเรียน รู้ และ4.a แข่งขันได้ผ่านสถานที่ตั้ง (เช่น เข้าถึงแรงงานต้นทุนต่ำ ทรัพยากรสำคัญ หรือลูกค้า)กลยุทธ์ระดับธุรกิจกลยุทธ์ระดับธุรกิจ •International คุณลักษณะเฉพาะบางอย่างได้ ในกลยุทธ์ระดับธุรกิจต่างประเทศ ประเทศการดำเนินงานมักจะเป็นแหล่งสำคัญของเปรียบ•The ทรัพยากรและความสามารถในการก่อตั้งขึ้นในประเทศมักจะอนุญาตให้บริษัทเพื่อดำเนินกลยุทธ์สู่ตลาดในประเทศอื่น ๆ•However วิจัยบ่งชี้ว่า บริษัทยังคงเจริญเติบโตของในต่างประเทศหลายแห่ง ประเทศต้นทางเป็นสำคัญสำหรับเปรียบดีเทอร์มิแนนต์ของประโยชน์ชาติ Michael กระเป๋ารุ่นดีเทอร์มิแนนต์ของประโยชน์ชาติ Michael กระเป๋ารุ่น•The มิติแรกในรูปแบบของกระเป๋าเป็นปัจจัยการผลิต มิตินี้หมายถึงปัจจัยการผลิตที่จำเป็นในการแข่งขันในอุตสาหกรรมใด ๆ — แรงงาน ที่ดิน ทรัพยากรธรรมชาติ ทุน และโครงสร้างพื้นฐาน (เช่นระบบสื่อสารและขนส่ง ไปรษณีย์ )•There เป็นปัจจัยพื้นฐาน (เช่น ธรรมชาติ และแรงงานทรัพยากร) และปัจจัยขั้นสูง (เช่นระบบสื่อสารดิจิตอลและบุคลากรการศึกษาสูง)ปัจจัยการผลิต •Other มีการตั้งค่าทั่วไป (ระบบทางหลวงและจัดหาเงินทุนหนี้) และผู้เชี่ยวชาญ (ผู้เชี่ยวชาญบุคลากรในอุตสาหกรรมเฉพาะ เช่นคนงานในพอร์ตที่เชี่ยวชาญในการจัดการสารเคมีจำนวนมาก)ดีเทอร์มิแนนต์ของประโยชน์ชาติ Michael กระเป๋ารุ่น•The สองมิติในรูปแบบของกระเป๋า เงื่อนไขความต้องการ เป็นลักษณะ โดยธรรมชาติและขนาดของความต้องการของผู้ซื้อในตลาดบ้านของอุตสาหกรรมสินค้าหรือบริการ•A ตลาดขนาดใหญ่สามารถผลิตความต้องการจำเป็นในการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกระดับประสิทธิภาพ•Related และอุตสาหกรรมสนับสนุนคือ มิติที่สามในรูปแบบของกระเป๋า•Firm กลยุทธ์ โครงสร้าง และเริ่มสร้างมิติสุดท้ายของประเทศ และยัง ส่งเสริมการเติบโตของอุตสาหกรรมบางดีเทอร์มิแนนต์ของประโยชน์ชาติ Michael กระเป๋ารุ่นปัจจัย •These มีแนวโน้มการเปรียบในการแข่งขันเท่านั้นเมื่อบริษัทพัฒนา และใช้กลยุทธ์เหมาะสมที่ใช้ประโยชน์จากปัจจัยที่แตกต่างประเทศ•Thus ประเทศแตกต่างกันปัจจัยเหล่านี้ต้องได้รับพิจารณาอย่างละเอียดเมื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะใช้ (เช่น ต้นทุนความเป็นผู้นำ สร้างความแตกต่าง เน้นความเป็นผู้นำต้นทุน เน้นสร้างความแตกต่าง และรวมต้นทุนผู้นำ/สร้างความแตกต่าง อธิบายไว้ในบทที่ 4) ในบริบทต่างประเทศกลยุทธ์ขององค์กรระดับนานาชาติกลยุทธ์ multidomestic•A multidomestic กลยุทธ์คือ กลยุทธ์การระหว่างประเทศที่ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ และปฏิบัติงานเป็นแบบกระจายศูนย์หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในแต่ละประเทศเพื่อให้หน่วยที่จะปรับผลิตภัณฑ์ตลาดท้องถิ่น•The multidomestic กลยุทธ์ใช้วิธีแบบกระจายศูนย์สูง ช่วยให้แต่ละฝ่ายให้ความสำคัญบนพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ภูมิภาค หรือประเทศกลยุทธ์ระดับโลก•A สากลกลยุทธ์เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทเสนอมาตรฐานผลิตภัณฑ์ทั่วประเทศตลาด มีกลยุทธ์การแข่งขันตามคำบอก โดยบ้านได้•Thus กลยุทธ์ทั่วโลกเน้นราคาประหยัดขนาด และมีโอกาสมากกว่าการใช้นวัตกรรมพัฒนาระดับองค์กร หรือ ในประเทศหนึ่ง และใช้พวกเขาในตลาดอื่น ๆกลยุทธ์ข้ามชาติ•A กลยุทธ์ข้ามชาติจะเป็นกลยุทธ์ที่บริษัทพยายามที่จะบรรลุประสิทธิภาพสากลและตอบสนองท้องถิ่น•Realizing เป้าหมายเหล่านี้เป็นเรื่องยาก: หนึ่งต้องประสานงานส่วนกลางที่ปิดในขณะที่อื่น ๆ ที่ต้องการความยืดหยุ่นภายใน•The กลยุทธ์ข้ามชาติยากที่จะใช้ เพราะเป้าหมายของความขัดแย้งได้•However มีประสิทธิภาพดำเนินงานของกลยุทธ์ข้ามชาติมักจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงขึ้นกว่าไม่ปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่ง multidomestic หรือสากลนานาชาติขององค์กรระดับกลยุทธ์แนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อมรับผิดชอบของ Foreignness•The ละครประสบความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นเช่นโตโยต้าและโซนี่ในตลาดนานาชาติในทศวรรษ 1980 มีกระตุกมีประสิทธิภาพผู้จัดการทีมสหรัฐฯ และตื่นตัวให้ความสำคัญของการแข่งขันระหว่างประเทศในตลาดได้อย่างรวดเร็วกลายเป็นตลาดโลก•Research แสดงกลยุทธ์ระดับโลกไม่ใช่แพร่หลายเป็นพวกเขาได้ครั้งเดียว และยังยากที่จะใช้ แม้เมื่อใช้กลยุทธ์บนอินเทอร์เน็ตแนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อมRegionalization•A บริษัทที่แข่งขันในอุตสาหกรรมที่ตลาดต่างประเทศแตกต่างกันอย่างมาก (ซึ่งมันต้องใช้กลยุทธ์ multidomestic) อาจต้องการจำกัดการโฟกัสไปยังภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่งของโลกได้•In ทำ จะสามารถเข้าใจวัฒนธรรม บรรทัดฐานทางกฎหมาย และสังคม และปัจจัยอื่น ๆ ที่มีความสำคัญในการแข่งขันในตลาดที่มีประสิทธิภาพเลือกโหมดรายการนานาชาติชนิดของรายการลักษณะการส่งออกต้นทุนสูง การควบคุมต่ำอนุญาตให้ใช้สิทธิ์ความเสี่ยงต้นทุนต่ำ ต่ำ การน้อยควบคุม ผลตอบแทนต่ำพันธมิตรทางธุรกิจต้นทุนร่วม ทรัพยากรใช้ร่วมกัน ร่วมกันเสี่ยง ปัญหารวม (เช่น สองวัฒนธรรมองค์กร)ซื้อทุนเข้าสู่ตลาดใหม่ สูง เจรจาซับซ้อน ปัญหาเดียวกับการดำเนินงานภายในประเทศบริษัทเจ้าของทั้งหมดใหม่ซับซ้อน มักจะเสียค่าใช้ จ่าย เวลาใช้งาน ความเสี่ยงสูง ควบคุมสูงสุด มีศักยภาพสูงกว่าค่าเฉลี่ยคืนการส่งออก•The ข้อเสียของการส่งออกมีต้นทุนสูงมักจะขนส่งและภาษีศุลกากรไว้บางสินค้าขาเข้า•Furthermore ผู้ส่งออกมีน้อยควบคุมตลาดและการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในประเทศเจ้าภาพ และต้องชำระผู้จัดจำหน่าย หรือผู้จัดจำหน่ายเพื่อเพิ่มค่า recoup ของต้นทุน และกำไรได้รับอนุญาตให้•As ผล มันอาจจะยาก ไปตลาดผลิตภัณฑ์แข่งขันผ่านการส่งออก หรือ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ที่กำหนดให้แต่ละประเทศ•However หลักฐานชี้ให้เห็นว่า กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนเพิ่มประสิทธิภาพของการส่งออกในประเทศที่พัฒนาแล้ว ในขณะที่กลยุทธ์สร้างความแตกต่างจะประสบความสำเร็จในประเทศเกิดใหม่อนุญาตให้ใช้สิทธิ์•Licensing เป็นแบบฟอร์มทั่วไปมากขึ้นขององค์กรเครือข่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งระหว่างบริษัทขนาดเล็ก•A ที่อนุญาตให้ใช้สิทธิ์จัดให้บริษัทต่างประเทศเพื่อซื้อสิทธิในการผลิต และขายผลิตภัณฑ์ของบริษัทภายในประเทศเจ้าภาพหรือชุดของประเทศผู้อนุญาต •The ปกติจ่ายเป็นต้นในแต่ละหน่วยผลิต และขาย•The ผู้รับใบอนุญาตใช้ความเสี่ยง และทำให้เงินลงทุนใน การผลิต การตลาด การกระจายสินค้าหรือบริการ•As ผล อาจจะอนุญาตให้ใช้สิทธิ์เป็นแบบฟอร์มค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดของประเทศขยายตัวอนุญาตให้ใช้สิทธิ์ (cont)นอกจากนี้ •Licensing ยังมีข้อเสียตัวอย่าง •For ซึ่งช่วยให้บริษัทควบคุมการผลิตและการตลาดผลิตภัณฑ์ในประเทศน้อย•Thus เสนอใบอนุญาตต้องจัดโครงสร้างอย่างถูกต้องนอกจากนี้ •In อนุญาตให้ใช้สิทธิ์ให้กลับเป็นไปได้น้อยที่สุด เนื่องจากกลับต้องใช้ร่วมกันผู้อนุญาตและผู้รับใบอนุญาตที่•Additionally บริษัทต่างชาติสามารถเรียนรู้เทคโนโลยี และผลิตและขายผลิตภัณฑ์แข่งขันคล้ายหลังจากใบอนุญาตหมดอายุพันธมิตรทางธุรกิจ•Strategic พันธมิตรให้บริษัทใช้ความเสี่ยงและทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อป้อนตลาดต่างประเทศ•Moreover พันธมิตรเชิงกลยุทธ์สามารถช่วยพัฒนาความสามารถหลักใหม่ที่นำไปสู่การแข่งขันเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในอนาคต•Most พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศจะเกิดขึ้นกับบริษัทที่ประเทศเจ้าภาพที่รู้ และเข้าใจเงื่อนไขการแข่งขัน บรรทัดฐานทางกฎหมาย และสังคม และวัฒนธรรม idiosyncrasies ของประเทศ ซึ่งช่วยให้บริษัทขยายการผลิต และทำตลาดผลิตภัณฑ์แข่งขันพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (cont)•Often บริษัทในประเทศเกิดใหม่ที่ต้องการแบบฟอร์มต่างประเทศพันธมิตรและกิจการในการเข้าถึงเทคโนโลยีทันสมัยที่ใหม่ไปชนิด •This จัดการได้รับประโยชน์ไม่ใช่เกิดขึ้นเศรษฐกิจบริษัทเช่น ที่จะเข้าถึงตลาดใหม่ และไม่ต้องจ่ายภาษีดังกล่าว (เนื่องจากมันเป็นพันธมิตรกับบริษัทท้องถิ่น)•In คืน บริษัทประเทศเจ้าภาพอาจหาของเข้าใหม่ของบริษัทขยายตัวเทคโนโลยีและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์น่าสนใจซื้อ•หากความขัดแย้งในปิยมิตรหรือกิจการไม่สามารถจัดการได้ง่าย ซื้ออาจเป็นตัวเลือกที่ดี•Acquisitions จะดีกว่า situa

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์ระหว่างประเทศ

1.explain ศึกษาผลแบบดั้งเดิมและเกิดแรงจูงใจสำหรับ บริษัท ที่จะไล่ตามการกระจายระหว่างประเทศ .
2.identify สี่ประโยชน์หลักของกลยุทธ์ระหว่างประเทศ .
3.explore 4 ปัจจัย ที่ให้พื้นฐานสำหรับกลยุทธ์ระดับธุรกิจระหว่างประเทศ .
4.describe สามนานาชาติระดับบริษัทกลยุทธ์ : หลายประเทศทั่วโลกและข้ามชาติ
ผลการศึกษากลยุทธ์ระหว่างประเทศ

5.discuss แนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อมมีผลต่อกลยุทธ์ระหว่างประเทศ โดยเฉพาะความรับผิดของ foreignness และภูมิภาคภิวัตน์ .
ชื่อและอธิบายห้าโหมดอื่นเพื่อป้อนตลาดต่างประเทศ
7.explain ผลของวิสาหกิจระหว่างประเทศต่อผลตอบแทนของบริษัท และนวัตกรรม .
8ชื่อและอธิบายสองความเสี่ยงหลักของวิสาหกิจต่างประเทศ โอกาสและผลของกลยุทธ์ระหว่างประเทศ

ระบุแรงจูงใจโอกาสระหว่างประเทศการใช้กลยุทธ์ระหว่างประเทศ
- กลยุทธ์ระหว่างประเทศ เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทขายสินค้าหรือบริการนอกตลาดภายในประเทศ
- หนึ่งในเหตุผลหลักสำหรับการใช้กลยุทธ์ระหว่างประเทศที่ตลาดต่างประเทศผลผลิตโอกาสใหม่ที่อาจเกิดขึ้น .
- แรงจูงใจอื่นแบบดั้งเดิม สำหรับ บริษัท ที่จะกลายเป็นข้ามชาติคือการใช้ทรัพยากร .

โอกาสระหว่างประเทศระบุเมื่อกลยุทธ์นี้ประสบความสำเร็จบริษัทจะได้รับสี่ประโยชน์พื้นฐาน :
1.increased ขนาดตลาด ;
2มากกว่าผลตอบแทนจากการลงทุนทุนใหญ่หรือการลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่และกระบวนการ ;
3.greater การประหยัดจากขนาด ขอบเขต หรือการเรียนรู้ ;
4 . ความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านสถานที่ ( Access เช่น เพื่อต้นทุนแรงงาน ลูกค้ามีทรัพยากรหรือ ) .
นานาชาติระดับธุรกิจกลยุทธ์ระดับธุรกิจ กลยุทธ์ระหว่างประเทศ
- มีคุณลักษณะบางอย่าง ที่ไม่ซ้ำกันในกลยุทธ์ระดับธุรกิจระหว่างประเทศ ประเทศบ้านเกิดของการผ่าตัดมักจะเป็นแหล่งที่สำคัญที่สุดของการแข่งขัน .
- ทรัพยากรและความสามารถในการก่อตั้งประเทศในบ่อยให้ บริษัท ที่จะไล่ตามกลยุทธ์ในตลาดอยู่ในประเทศอื่น ๆ .
- อย่างไรก็ตาม จากการวิจัยพบว่า ขณะที่บริษัทยังคงเติบโตในสถานที่นานาชาติ หลายประเทศต้นทางเป็นสำคัญน้อยกว่า เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน .
กำหนดการประโยชน์แห่งชาติของ Michael Porter ตัวกำหนดรูปแบบ
ประโยชน์แห่งชาติ ของ Michael Porter รุ่น
- มิติแรกในรูปแบบของพอร์เตอร์เป็นปัจจัยของการผลิต มิตินี้หมายถึงกระผมจำเป็นที่จะแข่งขันในอุตสาหกรรมใด ๆแรงงาน ที่ดิน ทุน ทรัพยากร ธรรมชาติและโครงสร้างพื้นฐาน ( เช่น ขนส่ง ไปรษณีย์ และระบบสื่อสาร ) .
- มีปัจจัยพื้นฐาน ( ตัวอย่างเช่น ธรรมชาติและทรัพยากรแรงงาน ) และปัจจัยขั้นสูง ( เช่น ระบบการสื่อสารดิจิตอลและการศึกษาสูงแรงงาน ) .
- ปัจจัยการผลิตอื่น ๆทั่วไป ( ระบบทางหลวงและอุปทานของเงินทุนหนี้ ) และเฉพาะ ( บุคลากรผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงเช่นคนงานในท่าเรือที่เชี่ยวชาญในการจัดการสารเคมีเป็นกลุ่ม ) .
กำหนดการประโยชน์แห่งชาติ ของ Michael Porter รุ่น
- มิติที่สองในรูปแบบของพอร์เตอร์ต้องการเงื่อนไขที่เป็นลักษณะโดยลักษณะและขนาดของความต้องการของผู้ซื้อในตลาดสำหรับสินค้าหรือบริการของอุตสาหกรรม .
- ส่วนตลาดขนาดใหญ่จะผลิตความต้องการจำเป็นในการสร้างเครื่องที่มีประสิทธิภาพขนาด .
- ที่เกี่ยวข้องและสนับสนุนอุตสาหกรรมมิติที่สามในโมเดลของพอร์เตอร์
- บริษัท กลยุทธ์ โครงสร้าง และการแข่งขันทำให้มิติของประเทศสุดท้าย และยังส่งเสริมการเติบโตของอุตสาหกรรมบางอย่าง
กำหนดการประโยชน์แห่งชาติ ไมเคิล พอร์เตอร์ แบบจำลอง
แต่ละปัจจัยเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อ บริษัท ได้พัฒนาและใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่ใช้ประโยชน์จากปัจจัยจากประเทศที่แตกต่างกัน .
- ดังนั้นเหล่านี้แตกต่างประเทศ ปัจจัยที่จะต้องได้รับการพิจารณาอย่างละเอียดเมื่อการตัดสินใจเกี่ยวกับระดับธุรกิจ กลยุทธ์ที่จะใช้ เช่น ต้นทุน ภาวะผู้นำ การเน้นต้นทุนภาวะผู้นำเน้นการบูรณาการต้นทุนความเป็นผู้นำและการกล่าวถึงในบทที่ 4 ) ในบริบทระหว่างประเทศ .
นานาชาติระดับกลยุทธ์องค์กรกลยุทธ์

multidomestic- เป็น multidomestic กลยุทธ์เป็นกลยุทธ์ระหว่างประเทศ ซึ่งในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานจะกระจายไปยังหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในแต่ละประเทศ เพื่อให้หน่วยงานสามารถปรับแต่งผลิตภัณฑ์ในตลาดท้องถิ่น .
- กลยุทธ์ multidomestic ใช้วิธีการขอแบบกระจายอำนาจให้แต่ละส่วนที่จะมุ่งเน้นในพื้นที่ ภูมิภาค หรือประเทศ

กลยุทธ์ระดับโลก- กลยุทธ์เป็นกลยุทธ์ระหว่างประเทศทั่วโลกผ่านที่บริษัทเสนอผลิตภัณฑ์มาตรฐานในตลาดประเทศ กับกลยุทธ์การแข่งขันเป็น dictated โดยสำนักงาน .
- ดังนั้นกลยุทธ์ระดับโลกที่เน้นการประหยัดต่อขนาดและการเสนอโอกาสมากขึ้นที่จะใช้นวัตกรรมพัฒนาในระดับองค์กร หรือในประเทศใดประเทศหนึ่ง และใช้พวกเขาในตลาดอื่น ๆ .

กลยุทธ์ข้ามชาติ - กลยุทธ์ข้ามชาติเป็นกลยุทธ์ระหว่างประเทศ ซึ่งบริษัทพยายามที่จะบรรลุทั้งส่วนกลางและท้องถิ่น
- ประสิทธิภาพการตอบสนอง เป้าหมายรู้ตัว เหล่านี้เป็นเรื่องยากที่ต้องประสานงานอย่างใกล้ชิดในขณะที่อื่น ๆซึ่งต้องมีความยืดหยุ่นในท้องถิ่น .
- กลยุทธ์ข้ามชาติจะใช้ยาก เพราะเป้าหมายที่ขัดแย้งกันของ .
- อย่างไรก็ตามการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของกลยุทธ์ข้ามชาติมักจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงกว่าไม่ใช้ทั้ง multidomestic หรือกลยุทธ์ระดับองค์กรนานาชาติ

สิ่งแวดล้อมแนวโน้มความรับผิดของ foreignness
- ความสำเร็จอย่างมากของ บริษัท ญี่ปุ่น เช่น โตโยต้า และโซนี่ในตลาดต่างประเทศในช่วงปี 1980 ถูกเขย่าที่มีประสิทธิภาพ .ผู้จัดการและตื่นตัวให้ความสำคัญของการแข่งขันระหว่างประเทศในตลาดที่เป็นอย่างรวดเร็วกลายเป็นตลาดระดับโลก
- การวิจัยแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ทั่วโลกจะไม่แพร่หลายเท่าที่พวกเขาเคยเป็นและยังยากที่จะใช้แม้เมื่อใช้อินเทอร์เน็ตตาม กลยุทธ์ แนวโน้มด้านสิ่งแวดล้อม


regionalization- บริษัทที่แข่งขันในอุตสาหกรรมที่ตลาดต่างประเทศต่างมาก ( ซึ่งมันก็ต้องใช้กลยุทธ์ multidomestic ) อาจต้องการให้โฟกัสไปที่ภูมิภาคใดของโลก
- ดังนั้นในการทำ สามารถเข้าใจวัฒนธรรมบรรทัดฐานทางกฎหมายและสังคม และปัจจัยอื่น ๆที่สำคัญสำหรับการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพ ในตลาดเหล่านั้น เลือกโหมดรายการ

อินเตอร์เนชั่นแนลประเภทของรายการ


ลักษณะการส่งออกค่าใช้จ่ายสูงต่ำควบคุม

ใช้ต้นทุนต่ำความเสี่ยงต่ำผลตอบแทนต่ำควบคุมน้อย

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน ต้นทุน ทรัพยากรที่ใช้ร่วมกัน แบ่งปันความเสี่ยงปัญหา
รวม ( เช่นสององค์กรวัฒนธรรม )

รวดเร็วการเข้าถึงตลาดใหม่ ค่าใช้จ่ายสูง การเจรจา ที่ซับซ้อน ปัญหาของการรวมกับการดำเนินการในประเทศของ บริษัท ในเครือ

ใหม่ที่ซับซ้อนมักจะราคาแพง ใช้เวลา มาก ความเสี่ยงสูง การควบคุมสูงสุดที่มีศักยภาพสูงกว่าค่าเฉลี่ยค่า

ส่ง - ข้อเสียของการส่งออกรวมมักจะค่าใช้จ่ายสูงของการขนส่ง และอัตราภาษีที่วางอยู่บนสินค้าขาเข้า
- นอกจากนี้ผู้ส่งออกที่มีการควบคุมน้อยกว่าตลาดและการกระจายของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ในประเทศเจ้าภาพ และต้องจ่ายจำหน่ายหรือให้ผู้จัดจำหน่ายที่จะเพิ่มราคาการชดใช้ค่าใช้จ่ายและรายได้ .
- ผล มันอาจจะยากที่จะตลาดผลิตภัณฑ์แข่งขันผ่านการส่งออก หรือ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ที่ สามารถปรับให้แต่ละตลาดต่างประเทศ .
- อย่างไรก็ตามหลักฐานแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์การลดต้นทุนเพิ่มประสิทธิภาพการส่งออกในประเทศพัฒนา ในขณะที่กลยุทธ์การประสบความสำเร็จมากขึ้นในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ . - ใบอนุญาตใบอนุญาต

เป็นรูปแบบทั่วไปมากขึ้นขององค์กรเครือข่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มบริษัทขนาดเล็ก .
- อนุญาตให้ใช้สิทธิ์การอนุญาตให้บริษัทต่างชาติสามารถซื้อสิทธิในการผลิตและขายผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ในประเทศเจ้าภาพ หรือชุดของประเทศ .
- ผู้อนุญาตยินยอมเป็นปกติจ่ายค่าลิขสิทธิ์ในแต่ละหน่วยผลิต และขาย
- ผู้รับใบอนุญาตจะใช้เวลาความเสี่ยงและทำให้การลงทุนทางการเงินในสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับการผลิต , การตลาด และการกระจายสินค้าหรือบริการ .
- ผลแบบฟอร์มใบอนุญาตอาจจะน้อยราคาแพงของการขยายตัวระหว่างประเทศ ใบอนุญาต ( ต่อ )
-

- ใบอนุญาตก็มีข้อเสีย เช่น มันช่วยให้ บริษัท เล็ก ๆน้อย ๆสามารถควบคุมการผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ในประเทศอื่น ๆ .
- ดังนั้นราคาต้องมีใบอนุญาตอย่างถูกต้อง .
- นอกจากนี้ การออกใบอนุญาตให้ ผลตอบแทนอย่างน้อยที่อาจเกิดขึ้นเพราะจะต้องใช้ร่วมกันระหว่างผู้อนุญาต และผู้รับอนุญาต .
- นอกจากนี้ บริษัทต่างชาติจะเรียนรู้เทคโนโลยี และผลิต และขายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันแข่งขันหลังจากใบอนุญาตหมดอายุ

- ยุทธศาสตร์พันธมิตรเชิงกลยุทธ์พันธมิตรอนุญาตให้ บริษัท ที่จะแบ่งปันความเสี่ยงและทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อป้อนตลาดต่างประเทศ .
- นอกจากนี้พันธมิตรเชิงกลยุทธ์สามารถช่วยในการพัฒนาความสามารถหลักใหม่ที่สนับสนุนของ บริษัท ในอนาคตกลยุทธ์การแข่งขัน .
- นานาชาติมากที่สุด กลยุทธ์พันธมิตรจะเกิดขึ้นกับประเทศเจ้าภาพที่ บริษัท รู้ และเข้าใจเงื่อนไขการแข่งขัน บรรทัดฐานทางกฎหมายและทางสังคม และวัฒนธรรม idiosyncrasies ของประเทศซึ่งจะช่วยขยายตลาดของบริษัทผลิตและแข่งขันผลิตภัณฑ์ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ( ต่อ )

บริการมักจะ บริษัท ในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ต้องการรูปแบบพันธมิตรระหว่างประเทศ และกิจการที่จะได้รับการเข้าถึงเทคโนโลยีที่ทันสมัยใหม่กับพวกเขา .
- ประเภทนี้จัดได้ประโยชน์ไม่ใช่เศรษฐกิจเกิดใหม่ของบริษัทได้เป็นอย่างดีในการที่จะเพิ่มการเข้าถึงตลาดใหม่และไม่ต้องจ่ายภาษีเลย ( เพราะมันเป็นพันธมิตรกับ บริษัท ท้องถิ่น )
- กลับ ประเทศ บริษัท อาจจะพบการเข้าถึงโฮสต์ใหม่ที่จะขยาย บริษัท เทคโนโลยี และนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจ ซื้อ
-
ถ้าความขัดแย้งในพันธมิตร เชิงกลยุทธ์ หรือ ร่วมทุนไม่ได้ จัดการการซื้อกิจการอาจจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่า
- กิจการจะดีขึ้นในสถาน