Establishing a sense of urgencyThe

Establishing a sense of urgency
The emphasis in this phase, which is considered to be the
most difficult, is to create a sense of urgency to the company’s
staff and more particularly to the innovation developers
and managers. The introduction of change and innovation
starts when individuals and/or groups in a company start
examining the critical performance indices of the company,
such as its competitiveness, financial performance and position
in the market, in conjunction with the potential benefits
of technological innovation. Once this critical evaluation
takes place the company can get a very clear view of the
existing weak points, and this, in turn, acts as a means of alert
for the low, mid or high level management staff. As explicitly
noted by Kotter, there are not very many chances for a company
to succeed in change; unless people feel the urgency to
act upon issues or problems. In fact, it is dull situation of a
company that may act as a fuel for emergency actions and
maneuvers, even though there is limited space for that, due
to the criticality of the situation. Although the best approach
to implement the necessary changes is to move in smaller
rather than large steps (Singh and Singh, 2012), usually
changes have to be done within very strict time and budget
limits (Steinburg, 1992; Bovey and Hede, 2001). Therefore,
this fact is more to cause high levels of stress and speculation
to an organization’s management, which eventually demands
skillful and multilevel handling and control.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สร้างความรู้สึกเร่งด่วนเน้นในขั้นตอนนี้ ซึ่งถือเป็นการยากที่สุด คือการ สร้างความรู้สึกเร่งด่วนของบริษัทพนักงานและ เพื่อพัฒนานวัตกรรมมากขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งและผู้จัดการ แนะนำเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมเริ่มต้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มในบริษัทเริ่มต้นตรวจสอบดัชนีประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญของบริษัทเช่นการแข่งขัน ผล และตำแหน่งในตลาด ร่วมด้วยอาจเกิดขึ้นของนวัตกรรมเทคโนโลยี ครั้งนี้การประเมินที่สำคัญเกิดขึ้นที่บริษัทจะได้รับมุมมองที่ชัดเจนมากของการจุดอ่อนที่มีอยู่ และ นี้ จะทำหน้าที่ของการแจ้งเตือนสำหรับต่ำ กลาง หรือสูงระดับฝ่ายจัดการ อย่างชัดเจนกล่าว โดย Kotter ไม่มีโอกาสมากสำหรับบริษัทในการเปลี่ยนแปลง ถ้าคนรู้สึกเร่งด่วนเพื่อทำงานกับประเด็นหรือปัญหา ในความเป็นจริง มันเป็นสถานการณ์ที่น่าเบื่อของการบริษัทซึ่งอาจทำหน้าที่เป็นเชื้อเพลิงสำหรับการดำเนินการกรณีฉุกเฉิน และทัพ แม้มีพื้นที่จำกัด ที่ครบกำหนดการในประการที่สามคือสถานการณ์ของการ แม้ว่าวิธีดีที่สุดการเปลี่ยนแปลงจำเป็นคือการ ย้ายในขนาดเล็กแทนที่ใหญ่ตามขั้นตอน (สิงห์และสิงห์ 2012), มักจะเปลี่ยนแปลงต้องทำภายในเวลาที่เข้มงวดมากและงบประมาณจำกัด (Steinburg, 1992 โบเวย์และ Hede, 2001) ดังนั้นความจริงมากขึ้นทำให้ระดับความเครียดและการเก็งกำไรสูงการจัดการขององค์กร ซึ่งในที่สุดต้องฝีมือ และหลายระดับการจัดการและควบคุม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การสร้างความรู้สึกเร่งด่วน
เน้นในระยะนี้ซึ่งจะถือเป็น
ที่ยากที่สุดคือการสร้างความรู้สึกเร่งด่วนของ บริษัท
พนักงานและอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการพัฒนานวัตกรรม
และผู้จัดการ การแนะนำของการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม
เริ่มต้นเมื่อบุคคลและ / หรือกลุ่มใน บริษัท เริ่มต้น
การตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของดัชนีที่สำคัญของ บริษัท ฯ
เช่นการแข่งขันผลการดำเนินงานทางการเงินและตำแหน่ง
ในตลาดร่วมกับผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น
ของนวัตกรรมเทคโนโลยี ครั้งนี้การประเมินผลที่สำคัญ
จะเกิดขึ้น บริษัท สามารถได้รับมุมมองที่ชัดเจนของ
จุดอ่อนที่มีอยู่และในที่สุดก็ทำหน้าที่เป็นวิธีการแจ้งเตือน
สำหรับต่ำกลางหรือเจ้าหน้าที่บริหารระดับสูง ในฐานะที่เป็นอย่างชัดเจน
ที่ระบุไว้โดย Kotter มีโอกาสไม่มากสำหรับ บริษัท ที่
ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง เว้นแต่คนรู้สึกเร่งด่วนที่จะ
ดำเนินการตามประเด็นหรือปัญหา ในความเป็นจริงมันเป็นสถานการณ์ที่น่าเบื่อของ
บริษัท ที่อาจทำหน้าที่เป็นเชื้อเพลิงสำหรับการดำเนินการในกรณีฉุกเฉินและ
การซ้อมรบแม้มีพื้นที่ จำกัด สำหรับว่าเนื่องจาก
การวิกฤตของสถานการณ์ แม้ว่าวิธีที่ดีที่สุด
ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นคือการย้ายไปในที่มีขนาดเล็ก
มากกว่าขั้นตอนขนาดใหญ่ (ซิงห์ซิงห์และ 2012) มักจะ
มีการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องทำภายในระยะเวลาที่เข้มงวดมากและงบประมาณ
ข้อ จำกัด (Steinburg 1992; Bovey และ Hede, 2001) . ดังนั้น
ความเป็นจริงนี้มากขึ้นที่จะทำให้ระดับสูงของความเครียดและการเก็งกำไร
ในการบริหารจัดการขององค์กรซึ่งในที่สุดความต้องการ
การจัดการที่มีฝีมือและหลายระดับและการควบคุม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสร้างความรู้สึกเร่งด่วน
เน้นในขั้นตอนนี้ ซึ่งถือว่าเป็น
ที่ยากที่สุด คือการสร้างความรู้สึกเร่งด่วนให้พนักงานของ บริษัท และโดยเฉพาะอย่างยิ่งมากขึ้น

นักพัฒนานวัตกรรมและผู้จัดการ เบื้องต้นของการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม
เริ่มต้นเมื่อบุคคลและกลุ่ม / หรือใน บริษัท เริ่มการตรวจสอบประสิทธิภาพของดัชนีที่สําคัญ

บริษัทเช่นของบริษัทผลการดำเนินงานทางการเงินและตำแหน่ง
ในตลาด ควบคู่ไปกับศักยภาพ
ของนวัตกรรมเทคโนโลยี เมื่อมีการประเมิน
เกิดขึ้นบริษัทสามารถได้รับมุมมองที่ชัดเจนของ
มีอยู่จุดอ่อน และ นี้ จะ กระทำ เป็นวิธีการของการแจ้งเตือน
สำหรับต่ำ กลาง หรือสูง เจ้าหน้าที่บริหารระดับ ตามที่ระบุไว้โดยคอตเตอร์อย่างชัดเจน
,ไม่มีโอกาสมากสำหรับ บริษัท ที่จะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง
; ถ้าคนรู้สึกเร่งด่วน

ทำตามประเด็นหรือปัญหา ในความเป็นจริง มันเป็นสถานการณ์ที่น่าเบื่อของ
บริษัทที่อาจเป็นเชื้อเพลิงสำหรับการกระทำฉุกเฉิน
ประลองยุทธ์ แม้ว่าจะมีพื้นที่ จำกัด สำหรับที่ เนื่องจาก
กับวิกฤตของสถานการณ์ แม้ว่า
วิธีการที่ดีที่สุดใช้เปลี่ยนแปลงที่จำเป็นคือการย้ายในขนาดเล็ก
มากกว่าขั้นตอนขนาดใหญ่ ( ซิงห์และ ซิงห์ , 2012 ) , มักจะ
เปลี่ยนต้องทำภายในเวลาที่เข้มงวดมากและข้อ จำกัด งบประมาณ
( steinburg , 1992 ; โบวีย์ และ hede , 2001 ) ดังนั้น ข้อเท็จจริงนี้เป็นมากกว่า
ก่อให้เกิดความเครียดในระดับสูงและการเก็งกำไร
เพื่อการจัดการขององค์กร ซึ่งในที่สุดความต้องการ
มีหลายระดับการจัดการและการควบคุม