Sainsbury's put a sophisticated aut

Sainsbury's put a sophisticated automated supply chain in place to help make it the market leader again, but instead produced the first loss in the company's history. Liam O'Brien reports

Stock availability is about as basic as it gets in the world of supermarket food retailing. Retailers call it the "first moment of truth" for the consumer. If the store has not got the product on the shelves, the customer cannot buy it. And if the retailer cannot sell it, it misses a sales and profit opportunity. Along with competitive prices and short queues at the checkout, stock availability is one of the three "musts" for grocery chains. Fail at one of these and you will start to fail as a retailer.

This is a lesson that the once-mighty Sainsbury's has learnt to its cost. Last month it announced the worst pre-tax results in its 139-year history - a first-half loss of £39 million, its first ever loss - largely as a consequence of poorly stocked shelves and a failing supply chain. It has been a long, hard fall for the store, which was the UK's leading supermarket as recently as the mid-1990s.

Despite spending £3 billion on a sophisticated supply chain meant to satisfy shoppers and help the retailer to regain lost ground on thriving competitors such as Tesco and Asda, it had to admit that "it could not deliver to the required scale". Its supply chain was helping to drive the company to a net loss for the full financial year with worse stock availability than before the INVESTMENT.

New automated depots were "failing to perform at the planned levels" and leading to unsatisfactory stock availability. Problems are such that "additional manual support" is to be introduced where systems are "failing". Chief executive Justin King told shareholders that he was moving back to basics by taking on 3,000 more shopfloor staff and writing off much of the supply chain INVESTMENT.

"Retail is a simple business," he told shareholders. "We've made it much too complicated. There are too many people creating that complexity. We're going to have a slimmed-down central function that focuses on serving our colleagues in stores."

The about-turn has been dramatic given that, only a matter of months previously, King's predecessor, Sir Peter Davis, had been championing the company's new supply chain as its saviour in his "business transformation programme". It was going to help claw back the lead Tesco had secured to relegate Sainsbury's share of the market to 15.3 per cent (Tesco has a 28 per cent share and Asda has 16.9 per cent). By pruning a network of 25 distribution centres to just nine facilities in eight regions in the UK and building four giant warehouses - two of them fully automated - for £400 million each, Sainsbury's had hoped to catch up and overtake its rivals.

Its failure to achieve this is the latest cautionary tale in how supply chain problems can hobble retailers.

US supermarket chain Kmart filed for bankruptcy in large part as a result of poor product availability; Mothercare's profits have been badly hit by problems at its Daventry distribution depot; and food wholesaler Booker has experienced long-running problems with its Heartland centralised distribution system, which cost the company £150 million and added to its losses in 2003.

Amanda Aldridge, head of retail at consultancy KPMG, has worked with Sainsbury's and Waitrose. She says: "Within a retail environment, supply chain is absolutely critical. The supply chain is where retailers have been looking to drive out cost savings, but this is pretty dire if it means 'stock outs'. Having plenty of product at one end of the chain but none of it where it matters - on the shelves - can make or break a company."

Sainsbury's and its recently joined supply chain director, Lawrence Christensen, was unwilling to be interviewed for this feature, but retail analysts believe there are key lessons that will be learnt along the high street from the Sainsbury's debacle.

The first of them is the danger of implementing technology too quickly. The initial timeline for the retailer's supply chain project, when it was conceived, was seven years, but as its share of the market continued to dip, the decision was taken to complete it within three years. And instead of an incremental switch to new automated systems, all hope was placed on a "big bang" approach, with much of the new functionality coming on stream this summer.

Other retailers have successfully implemented more automated systems but have been careful to employ a gradualist approach. It is an industry given that getting technology to WORK FROM day one is impossible when replenishment systems, warehouse systems, transport and supplier purchasing have to synchronise around products that have a short lifespan.

Paul Smiddy, retail analyst at INVESTMENT bank RW Baird, says: "Instead of a step-by-step approach, Sainsbury's went for a sort of big bang and found out that it was worse off than before it introduced the new system.

"They might as well have employed men with donkeys and carts. Sainsbury's has rivals that have reasonably automated picking systems and they seem to work, such as those at Ocado (attached to Waitrose) and Iceland, so it can be done."

Irrespective of the time frame, the technology looks to have been too ambitious. The automated systems that have been put in place are undoubtedly state of the art and, in theory, capable of handling 2.5 million cases a week from around 2,000 suppliers and delivering them to more than 500 outlets each day (see Features, 18 September 2003).

Once delivered to the automated warehouses, goods are placed on a conveyor system, which includes a high-speed cross-belt sorter, 2.25 miles of belt conveyor and 25 automated storage and retrieval cranes. Barcode readers check goods and the information is fed straight into the warehouse management system.

The cruel truth, however, of having such high-tech equipment is that it has been leading to poorer stock availability. A survey, carried out by the Sunday Times and published in October, of 20 Sainsbury's stores across the country showed that in some stores only 19 out of the 30 products on a shopping list of everyday items were actually in stock.

In an echo of Kmart, where mega-distribution centres could not keep stores fully stocked, Sainsbury's four large distribution centres have not been up to fully supplying the retail outlets. As a consequence, an old depot scheduled to close has been reprieved and an already-closed facility at Buntingford, Hertfordshire, is to re-open.

Super-sophisticated supply chains can save companies millions of pounds, but if they go wrong they can also mess things up spectacularly.

An intense emphasis on technology is seen as a recurrent problem in retailing, particularly when it comes to supermarkets. Self-scanning, intelligent trolleys and customer relationship programmes have all been used by stores but all come well down the list of consumer wants.

John Davison, vice-president and research director at business analysts Gartner G2, says: "There is no point to technology unless it serves customers. It is often a case of sticking to the basics, and in the case of retailing that is competitiveness, availability and short queues.

"Sainsbury's is not the only one. Look at Safeway before the Morrisons' takeover in March. It was a lame duck because it had taken its eye off the ball. As it happens, it was also interested in new technology. It was one of the first into customer relationship management and self-scanning."

Alongside the hardware in place at the automated warehouses, software had been designed for Sainsbury's that was intended to minimise stockholding and put deliveries on a more "just-in-time" footing.

The intention was to give the chain better control of supplier-to-store replenishment, as well as cutting replenishment time and stockholding.

Sales forecasting became centralised and was integrated with warehouse management. The retailer INVESTED heavily in data mining tools to extract and extrapolate information gathered from its reward-card scheme.

What surprises others in the industry is that Sainsbury's thought such software could work, given the fact that food retailing encompasses many more variables than other products, and higher stockholding is regarded as a necessity.

Robert Brent, supermarket analyst at KBC Peel Hunt, says: "Accenture [its technology consultants] delivered a system for food retailing that was far too exacting given the variables. It was trying to use a just-in-time system with food where there are just too many uncertainties involved.

"The system works, but basically it has no latitude; it can't take any fluctuations. Food retailing is not an exacting science: how can you design a programme that can factor in, for example, the weather?

"The others have kept, by and large, to traditional methodologies and they realise that you cannot take JIT beyond a certain level."

The intricacies of sales prediction were compounded by Sainsbury's so-called high/low model of pricing. Instead of the EDLP - everyday low prices - model employed by the likes of Asda and Morrisons, it pursued more of a value-driven approach in which low-priced promotional items are sold alongside less competitive products.

Such a model makes running out of stock more likely when combined with the highly predictive, JIT model of stock replenishment used today compared with traditional sales-based replenishment.

In a quest to continually reduce inventory to the barest minimum, retailers have become highly dependent on the accuracy of their predictive sales modelling and, some argue, have convinced themselves that they have higher availability than is actually the case. Most will state that it is in the region of 95-97 per cent, but consumer experience on the high street indicates that it is often much lower in reality, with a predictable impact on their satisfaction.

Gartner G2's D

Sainsbury's put a sophisticated automated supply chain in place to help make it the market leader again, but instead produced the first loss in the company's history. Liam O'Brien reports

Stock availability is about as basic as it gets in the world of supermarket food retailing. Retailers call it the "first moment of truth" for the consumer. If the store has not got the product on the shelves, the customer cannot buy it. And if the retailer cannot sell it, it misses a sales and profit opportunity. Along with competitive prices and short queues at the checkout, stock availability is one of the three "musts" for grocery chains. Fail at one of these and you will start to fail as a retailer.

This is a lesson that the once-mighty Sainsbury's has learnt to its cost. Last month it announced the worst pre-tax results in its 139-year history - a first-half loss of £39 million, its first ever loss - largely as a consequence of poorly stocked shelves and a failing supply chain. It has been a long, hard fall for the store, which was the UK's leading supermarket as recently as the mid-1990s.

Despite spending £3 billion on a sophisticated supply chain meant to satisfy shoppers and help the retailer to regain lost ground on thriving competitors such as Tesco and Asda, it had to admit that "it could not deliver to the required scale". Its supply chain was helping to drive the company to a net loss for the full financial year with worse stock availability than before the INVESTMENT.

New automated depots were "failing to perform at the planned levels" and leading to unsatisfactory stock availability. Problems are such that "additional manual support" is to be introduced where systems are "failing". Chief executive Justin King told shareholders that he was moving back to basics by taking on 3,000 more shopfloor staff and writing off much of the supply chain INVESTMENT.

"Retail is a simple business," he told shareholders. "We've made it much too complicated. There are too many people creating that complexity. We're going to have a slimmed-down central function that focuses on serving our colleagues in stores."

The about-turn has been dramatic given that, only a matter of months previously, King's predecessor, Sir Peter Davis, had been championing the company's new supply chain as its saviour in his "business transformation programme". It was going to help claw back the lead Tesco had secured to relegate Sainsbury's share of the market to 15.3 per cent (Tesco has a 28 per cent share and Asda has 16.9 per cent). By pruning a network of 25 distribution centres to just nine facilities in eight regions in the UK and building four giant warehouses - two of them fully automated - for £400 million each, Sainsbury's had hoped to catch up and overtake its rivals.

Its failure to achieve this is the latest cautionary tale in how supply chain problems can hobble retailers.

US supermarket chain Kmart filed for bankruptcy in large part as a result of poor product availability; Mothercare's profits have been badly hit by problems at its Daventry distribution depot; and food wholesaler Booker has experienced long-running problems with its Heartland centralised distribution system, which cost the company £150 million and added to its losses in 2003.

Amanda Aldridge, head of retail at consultancy KPMG, has worked with Sainsbury's and Waitrose. She says: "Within a retail environment, supply chain is absolutely critical. The supply chain is where retailers have been looking to drive out cost savings, but this is pretty dire if it means 'stock outs'. Having plenty of product at one end of the chain but none of it where it matters - on the shelves - can make or break a company."

Sainsbury's and its recently joined supply chain director, Lawrence Christensen, was unwilling to be interviewed for this feature, but retail analysts believe there are key lessons that will be learnt along the high street from the Sainsbury's debacle.

The first of them is the danger of implementing technology too quickly. The initial timeline for the retailer's supply chain project, when it was conceived, was seven years, but as its share of the market continued to dip, the decision was taken to complete it within three years. And instead of an incremental switch to new automated systems, all hope was placed on a "big bang" approach, with much of the new functionality coming on stream this summer.

Other retailers have successfully implemented more automated systems but have been careful to employ a gradualist approach. It is an industry given that getting technology to WORK FROM day one is impossible when replenishment systems, warehouse systems, transport and supplier purchasing have to synchronise around products that have a short lifespan.

Paul Smiddy, retail analyst at INVESTMENT bank RW Baird, says: "Instead of a step-by-step approach, Sainsbury's went for a sort of big bang and found out that it was worse off than before it introduced the new system.

"They might as well have employed men with donkeys and carts. Sainsbury's has rivals that have reasonably automated picking systems and they seem to work, such as those at Ocado (attached to Waitrose) and Iceland, so it can be done."

Irrespective of the time frame, the technology looks to have been too ambitious. The automated systems that have been put in place are undoubtedly state of the art and, in theory, capable of handling 2.5 million cases a week from around 2,000 suppliers and delivering them to more than 500 outlets each day (see Features, 18 September 2003).

Once delivered to the automated warehouses, goods are placed on a conveyor system, which includes a high-speed cross-belt sorter, 2.25 miles of belt conveyor and 25 automated storage and retrieval cranes. Barcode readers check goods and the information is fed straight into the warehouse management system.

The cruel truth, however, of having such high-tech equipment is that it has been leading to poorer stock availability. A survey, carried out by the Sunday Times and published in October, of 20 Sainsbury's stores across the country showed that in some stores only 19 out of the 30 products on a shopping list of everyday items were actually in stock.

In an echo of Kmart, where mega-distribution centres could not keep stores fully stocked, Sainsbury's four large distribution centres have not been up to fully supplying the retail outlets. As a consequence, an old depot scheduled to close has been reprieved and an already-closed facility at Buntingford, Hertfordshire, is to re-open.

Super-sophisticated supply chains can save companies millions of pounds, but if they go wrong they can also mess things up spectacularly.

An intense emphasis on technology is seen as a recurrent problem in retailing, particularly when it comes to supermarkets. Self-scanning, intelligent trolleys and customer relationship programmes have all been used by stores but all come well down the list of consumer wants.

John Davison, vice-president and research director at business analysts Gartner G2, says: "There is no point to technology unless it serves customers. It is often a case of sticking to the basics, and in the case of retailing that is competitiveness, availability and short queues.

"Sainsbury's is not the only one. Look at Safeway before the Morrisons' takeover in March. It was a lame duck because it had taken its eye off the ball. As it happens, it was also interested in new technology. It was one of the first into customer relationship management and self-scanning."

Alongside the hardware in place at the automated warehouses, software had been designed for Sainsbury's that was intended to minimise stockholding and put deliveries on a more "just-in-time" footing.

The intention was to give the chain better control of supplier-to-store replenishment, as well as cutting replenishment time and stockholding.

Sales forecasting became centralised and was integrated with warehouse management. The retailer INVESTED heavily in data mining tools to extract and extrapolate information gathered from its reward-card scheme.

What surprises others in the industry is that Sainsbury's thought such software could work, given the fact that food retailing encompasses many more variables than other products, and higher stockholding is regarded as a necessity.

Robert Brent, supermarket analyst at KBC Peel Hunt, says: "Accenture [its technology consultants] delivered a system for food retailing that was far too exacting given the variables. It was trying to use a just-in-time system with food where there are just too many uncertainties involved.

"The system works, but basically it has no latitude; it can't take any fluctuations. Food retailing is not an exacting science: how can you design a programme that can factor in, for example, the weather?

"The others have kept, by and large, to traditional methodologies and they realise that you cannot take JIT beyond a certain level."

The intricacies of sales prediction were compounded by Sainsbury's so-called high/low model of pricing. Instead of the EDLP - everyday low prices - model employed by the likes of Asda and Morrisons, it pursued more of a value-driven approach in which low-priced promotional items are sold alongside less competitive products.

Such a model makes running out of stock more likely when combined with the highly predictive, JIT model of stock replenishment used today compared with traditional sales-based replenishment.

In a quest to continually reduce inventory to the barest minimum, retailers have become highly dependent on the accuracy of their predictive sales modelling and, some argue, have convinced themselves that they have higher availability than is actually the case. Most will state that it is in the region of 95-97 per cent, but consumer experience on the high street indicates that it is often much lower in reality, with a predictable impact on their satisfaction.

Gartner G2's D

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

ซับซ้อนของ Sainsbury ย้ายอัตโนมัติห่วงโซ่อุปทานที่จะช่วยให้ผู้นำตลาดอีกครั้ง แต่แทน ผลิตขาดทุนครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของบริษัท รายงานโอไบรอันปรากฎสต๊อคเป็นประมาณเป็นพื้นฐานเป็นในโลกของการค้าปลีกอาหารซุปเปอร์มาร์เก็ต ร้านค้าปลีกเรียกว่า "แรกช่วงเวลาของความจริง" สำหรับผู้บริโภค ถ้าร้านไม่มีสินค้าบนชั้นวาง ลูกค้าไม่สามารถซื้อได้ และถ้าผู้จัดจำหน่ายไม่สามารถขายได้ ก็คิดถึงการขาย และกำไรโอกาส ราคาแข่งขันและคิวสั้นที่เช็คเอาท์ สต๊อคเป็นหนึ่งในสาม "musts" สำหรับโซ่ร้านขายของชำ ล้มเหลวที่หนึ่ง และจะเริ่มล้มเป็นผู้ค้าปลีกนี่คือบทเรียนที่มีการเรียนรู้ของ Sainsbury ครั้งยิ่งใหญ่ของต้นทุน เดือนที่แล้วประกาศเลวร้ายที่สุดก่อนภาษีผลประวัติ 139 ปีครึ่งแรกขาดทุนของ 39 ล้านปอนด์ เป็นครั้งแรกเคยขาดทุน - ส่วนใหญ่เป็นลำดับของงานพร้อมชั้นวางและล้มการซัพพลายเชน จะได้อยู่ยาว หนักสำหรับร้านค้า ที่ซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำของสหราชอาณาจักรเมื่อเร็ว ๆ นี้ที่ช่วงกลางแม้ มีค่าใช้จ่าย £3 พันล้านในห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อนขึ้นเพื่อตอบสนองนักช็อป และช่วยผู้ค้าปลีกเพื่อให้พื้นดินหายไปในคู่แข่งที่เจริญรุ่งเรืองเช่นเทสโก้และ Asda จะมีการยอมรับว่า "มันไม่สามารถนำส่งขนาดต้อง" ของซัพพลายเชนที่ช่วยขับรถบริษัทขาดทุนสุทธิสำหรับปีการเงินเต็มรูปแบบกับแย่สต๊อคกว่าก่อนลงทุนคลังใหม่อัตโนมัติถูก "ล้มเหลวในระดับแผนการ" และนำไปใช้สต๊อค ปัญหาอยู่ที่ "สนับสนุนเพิ่มเติมด้วยตนเอง" จะถูกนำมาใช้ซึ่งระบบจะ "ล้มเหลว" ประธานเจ้าหน้าที่บริหารจัสตินคิงบอกผู้ถือหุ้นว่า เขาถูกย้ายกลับมาที่พื้นฐาน ทางการบน 3000 เพิ่มเติม shopfloor พนักงานตลอดห่วงโซ่อุปทานลงทุนมาก"ขายปลีกเป็นธุรกิจที่ง่าย เขาบอกผู้ถือหุ้น "เราได้ทำให้มันซับซ้อนมากเกินไป มีคนที่สร้างความซับซ้อนที่มากเกินไป เรากำลังจะมีฟังก์ชันกลาง slimmed ลงที่มุ่งเน้นให้บริการเพื่อนร่วมงานของเราในร้าน"เกี่ยวกับเปิดแล้วละครที่ เพียงไม่กี่เดือนก่อนหน้านี้ รุ่นก่อนของพระมหากษัตริย์ รักปีเตอร์ Davis มีการ championing ของบริษัทใหม่โซ่เป็น saviour ของเขา "ธุรกิจการเปลี่ยนแปลงโครงการ" มันไปช่วย claw กลับรอเทสโก้มีความปลอดภัยเพื่อ relegate ของ Sainsbury ส่วนแบ่งตลาดถึงร้อยละ 15.3 (เทสโก้มีหุ้นร้อยละ 28 และ Asda มีร้อยละ 16.9) โดย pruning เครือกระจาย 25 ศูนย์อำนวยเพียงเก้าใน 8 ภูมิภาคใน UK และอาคารคลังสินค้ายักษ์สี่ -สองของพวกเขาอย่างอัตโนมัติ - สำหรับ 400 ล้านปอนด์ละ Sainsbury มีหวังไปทัน และแซงคู่แข่งของความล้มเหลวในการบรรลุนี้เป็นล่าสุด cautionary เรื่องในวิธีปัญหาห่วงโซ่อุปทานสามารถ hobble ค้าปลีก เชนซูเปอร์มาร์เก็ตสหรัฐฯ ยื่น Kmart ล้มละลายในส่วนใหญ่เป็นผลมาจากผลิตภัณฑ์ที่ดีมีอยู่ ผลกำไรของ Mothercare มีแล้วไม่ดีตีปัญหาที่ depot กระจายของ Daventry และเจ้าอาหารงเกิลมีประสบการณ์ปัญหารันเป็นเวลานานของฮาร์ทแลนด์ตุลาคมระบบกระจายสินค้า ต้นทุนบริษัท 150 ล้านปอนด์ และเพิ่มความสูญเสียใน 2003อแมนด้า Aldridge ใหญ่ขายปลีกที่เคพีเอ็มจี ที่ปรึกษาได้ทำงานกับ Sainsbury ของ Waitrose และ เธอกล่าวว่า: "ในสภาพแวดล้อมการค้าปลีก ห่วงโซ่อุปทานได้อย่างสำคัญ ห่วงโซ่อุปทานถูกจะมองร้านค้าปลีกไปยังไดรฟ์ออกประหยัด แต่นี้เป็นหายนะสวยถ้ามันหมายถึง 'ลึกหนาบางหุ้น' มีผลิตภัณฑ์มากมายที่ปลายด้านหนึ่งของห่วงโซ่ของมันซึ่งมันเป็นเรื่อง - บนชั้นวาง - สามารถสร้าง หรือทำลายบริษัท"ของ Sainsbury และกรรมการของโซ่อุปทานรวมล่าสุด คริสเตนเซ่นลอว์เรนซ์ ไม่ยอมให้สัมภาษณ์ในลักษณะนี้ แต่นักวิเคราะห์ค้าปลีกเชื่อว่า มีบทเรียนที่สำคัญที่จะเรียนรู้ไปตามถนนสูงจาก debacle ของ Sainsbury ครั้งแรกของพวกเขาเป็นอันตรายของการใช้เทคโนโลยีได้อย่างรวดเร็วเกินไป เส้นเวลาของตัวแทนจำหน่ายซัพพลายเชนโครงการ เมื่อไม่รู้สึก เริ่มต้นเจ็ดปี แต่เป็นส่วนแบ่งของตลาดอย่างต่อเนื่องเพื่อจุ่ม การตัดสินใจถูกถ่ายให้เสร็จภายในสามปี และแทนสวิตช์ที่เพิ่มขึ้นอัตโนมัติระบบใหม่ ความหวังทั้งหมดถูกวางวิธีการ "บางใหญ่" พร้อมฟังก์ชันใหม่ที่มากับกระแสนี้ร้อนมาก ร้านค้าปลีกอื่น ๆ สำเร็จได้ใช้ระบบอัตโนมัติที่มากขึ้น แต่มีการระมัดระวังในการใช้วิธี gradualist จึงเป็นอุตสาหกรรมที่ได้รับเทคโนโลยีการทำงานจากวันแรกเป็นไปไม่ได้เมื่อเติมระบบ ระบบคลังสินค้า ขนส่ง และผู้ซื้อต้องรไนซ์ สถานผลิตภัณฑ์ที่มีอายุสั้นPaul Smiddy ขายปลีกนักวิเคราะห์ที่ ธนาคารลงทุน Baird RW กล่าวว่า: "แทนวิธีการแบบทีละขั้นตอน Sainsbury ของไปสำหรับการจัดเรียงของบางใหญ่ และมาออกที่เลวกว่าปิดก่อนที่จะนำระบบใหม่ "พวกเขาอาจดีได้จ้างคนมหาดเล็กและรถ ของ Sainsbury มีคู่แข่งที่สมเหตุสมผลได้อัตโนมัติระบบรับ และคอนเซ็ปการทำงาน เช่นที่ประเทศไอซ์แลนด์ และ Ocado (แนบ Waitrose) เพื่อให้สามารถทำ"โดยไม่คำนึงถึงเวลา เทคโนโลยีมีลักษณะที่มีความทะเยอทะยานมากเกินไป ระบบอัตโนมัติที่มีการย้ายที่จะไม่ต้องสงสัยอันทันสมัยและ ทฤษฎี ความสามารถในการจัดการกรณี 2.5 ล้านจากซัพพลายเออร์ประมาณ 2000 และส่งไปยังร้านค้ากว่า 500 แต่ละวัน (ดูคุณสมบัติ 18 2003 กันยายน)เมื่อส่งไปคลังสินค้าอัตโนมัติ สินค้าจะวางอยู่บนระบบสายพานลำเลียง ซึ่งรวมถึงการความเร็วสูงข้ามสายพานคัดแยก ไมล์หุ้น 2.25 สายพานลำเลียง 25 เก็บข้อมูลอัตโนมัติ และเครนเรียก เครื่องอ่านบาร์โค้ดตรวจสอบสินค้า และข้อมูลถูกป้อนตรงเข้าระบบการจัดการคลังสินค้า ความจริงโหดร้าย อย่างไรก็ตาม มีอุปกรณ์ไฮเทคดังกล่าวได้ว่า มันได้ถูกนำไปย่อมสต๊อค สำรวจ ดำเนินการ โดยเวลาที่อาทิตย์ และเผยแพร่ในเดือนตุลาคม 20 Sainsbury ร้านทั่วประเทศพบว่า ในร้าน 19 จาก 30 สินค้ารายการซื้อสินค้าประจำวันได้จริงในสินค้าคงคลังในเสียงก้องของ Kmart ที่ร็อคกระจายศูนย์อาจไม่ให้ร้านค้าเต็ม ศูนย์กระจายสินค้าขนาดใหญ่สี่ของ Sainsbury ไม่ได้ถึงขายร้านค้าปลีกทั้งหมด ผล มีการ reprieved depot เดิมจะปิด และสถานที่ Buntingford ฮาร์ทฟอร์ดเชอร์ การปิดแล้วจะเปิดอีกครั้งห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อนเตอร์รุ่นสามารถบันทึกบริษัทล้านปอนด์ แต่ถ้าไปไม่ถูกต้อง พวกเขาสามารถยังสิ่งทำร้ายภาพ เน้นเทคโนโลยีที่รุนแรงถือเป็นปัญหาที่เกิดซ้ำในค้าปลีก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงซุปเปอร์มาร์เก็ต การสแกนด้วยตนเอง trolleys อัจฉริยะ และลูกค้าสัมพันธ์โปรแกรมทั้งหมดถูกนำมาใช้ตามร้านค้า แต่ทั้งหมดมาดีลงรายการต้องการผู้บริโภค จอห์น Davison รองประธานและกรรมการวิจัยที่นักวิเคราะห์ธุรกิจ Gartner G2 กล่าวว่า: "มีอยู่ไม่จุดเทคโนโลยีนอกจากจะให้บริการลูกค้า มักจะเป็นกรณีของพื้นฐาน และในกรณี ของการค้าปลีกที่แข่งขัน ความพร้อมใช้งาน และคิวสั้น "ของ Sainsbury ไม่ได้เดียว ดูที่ Safeway ก่อน takeover ของ Morrisons ในเดือนมีนาคม มันเป็นเป็ดง่อย เพราะจะได้นำของตาออกลูก เป็นเรื่องที่เกิดขึ้น มันมียังความสนใจในเทคโนโลยีใหม่ มันเป็นหนึ่งในครั้งแรกเป็นการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ และการสแกนด้วยตนเอง"ควบคู่ไปกับฮาร์ดแวร์ในสถานที่คลังสินค้าอัตโนมัติ ซอฟต์แวร์ได้ถูกออกแบบสำหรับ Sainsbury ของที่มีวัตถุประสงค์เพื่อลด stockholding และใส่ส่งหลัก "เพิ่ง--เวลา" มากกว่า ความตั้งใจที่จะ ให้การควบคุมดีกว่าห่วงโซ่ผู้ผลิตร้านค้า เติม ตลอดจนตัดเติมเวลา และ stockholding คาดการณ์ยอดขายเป็นตุลาคม และถูกรวมเข้ากับการบริหารคลังสินค้า แทนจำหน่าย INVESTED มากในเครื่องมือเหมืองข้อมูลเพื่อแยก และ extrapolate ข้อมูลรวบรวมจากแผนของรางวัลบัตร สิ่งประหลาดใจอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเป็นที่ของ Sainsbury คิดว่า ซอฟต์แวร์ดังกล่าวไม่ได้ ให้ข้อเท็จจริงว่า ค้าปลีกอาหารครอบคลุมตัวแปรเพิ่มเติมหลายกว่าผลิตภัณฑ์อื่น ๆ และ stockholding สูงถือเป็นความจำเป็น โรเบิร์ตเบรนท์ นักวิเคราะห์ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ KBC เปลือกล่า กล่าวว่า: "Accenture [ปรึกษาเทคโนโลยี] จัดส่งระบบสำหรับอาหารค้าปลีกที่ไม่เข้มงวดเกินไปให้ตัวแปร มันพยายามใช้ระบบเพิ่ง--เวลาอาหารมีความไม่แน่นอนมากเกินไปเพียงที่เกี่ยวข้อง "ระบบการทำงาน แต่โดยทั่วไปมีไม่แล มันไม่สามารถรับความผันผวนใด ๆ ค้าปลีกอาหารไม่เป็นวิทยาศาสตร์เรา: การสามารถออกแบบหลักสูตรที่สามารถปัจจัยใน ตัวอย่าง สภาพอากาศ "คนมียังคง อยู่ โดย large และ วิธีการดั้งเดิม และพวกเขาตระหนักว่า คุณไม่สามารถใช้จิตเหนือระดับ"Intricacies ของการคาดการณ์การขายที่เพิ่มของ Sainsbury เรียกสูง/ต่ำรุ่นของการกำหนดราคา แทน EDLP -ราคาต่ำสุดประจำวัน - แบบว่าชอบของ Asda และ Morrisons มันติดตามของวิธีควบคุมค่าที่ในการขายราคาถูกโปรโมชั่นสินค้าควบคู่ไปกับผลิตภัณฑ์การแข่งขันน้อย แบบจำลองทำให้ทำงานออกจากหุ้นยิ่งเมื่อรวมกับคำทำนาย จิตแบบของการเติมสินค้าคงคลังที่ใช้เมื่อเปรียบเทียบกับเติมตามขายแบบดั้งเดิม ในเควสต่อเนื่องลดสินค้าคงคลังให้น้อยที่สุด barest ร้านค้าปลีกได้กลายเป็นมากขึ้นอยู่กับความถูกต้องของการขายของงานแบบจำลอง และ บางโต้เถียง มีความเชื่อมั่นตัวเองว่า พวกเขามีความพร้อมใช้งานสูงกว่าที่เป็นจริงเช่นนั้น ส่วนใหญ่จะระบุว่า เป็นภูมิภาคของร้อยละ 95-97 แต่ประสบการณ์ผู้บริโภคบนถนนสูงบ่งชี้ว่า มักมากต่ำกว่าในความเป็นจริง มีผลกระทบต่อความพึงพอใจสามารถทายGartner G2 D

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

Sainsbury's put a sophisticated automated supply chain in place to help make it the market leader again, but instead produced the first loss in the company's history. Liam O'Brien reports

Stock availability is about as basic as it gets in the world of supermarket food retailing. Retailers call it the "first moment of truth" for the consumer. If the store has not got the product on the shelves, the customer cannot buy it. And if the retailer cannot sell it, it misses a sales and profit opportunity. Along with competitive prices and short queues at the checkout, stock availability is one of the three "musts" for grocery chains. Fail at one of these and you will start to fail as a retailer.

This is a lesson that the once-mighty Sainsbury's has learnt to its cost. Last month it announced the worst pre-tax results in its 139-year history - a first-half loss of £39 million, its first ever loss - largely as a consequence of poorly stocked shelves and a failing supply chain. It has been a long, hard fall for the store, which was the UK's leading supermarket as recently as the mid-1990s.

Despite spending £3 billion on a sophisticated supply chain meant to satisfy shoppers and help the retailer to regain lost ground on thriving competitors such as Tesco and Asda, it had to admit that "it could not deliver to the required scale". Its supply chain was helping to drive the company to a net loss for the full financial year with worse stock availability than before the by Yellow AdBlocker" style="border: none !important; display: inline-block !important; text-indent: 0px !important; float: none !important; font-weight: bold !important; height: auto !important; margin: 0px !important; min-height: 0px !important; min-width: 0px !important; padding: 0px !important; text-transform: uppercase !important; text-decoration: underline !important; vertical-align: baseline !important; width: auto !important; background: transparent !important;">INVESTMENT.

New automated depots were "failing to perform at the planned levels" and leading to unsatisfactory stock availability. Problems are such that "additional manual support" is to be introduced where systems are "failing". Chief executive Justin King told shareholders that he was moving back to basics by taking on 3,000 more shopfloor staff and writing off much of the supply chain by Yellow AdBlocker" style="border: none !important; display: inline-block !important; text-indent: 0px !important; float: none !important; font-weight: bold !important; height: auto !important; margin: 0px !important; min-height: 0px !important; min-width: 0px !important; padding: 0px !important; text-transform: uppercase !important; text-decoration: underline !important; vertical-align: baseline !important; width: auto !important; background: transparent !important;">INVESTMENT.

"Retail is a simple business," he told shareholders. "We've made it much too complicated. There are too many people creating that complexity. We're going to have a slimmed-down central function that focuses on serving our colleagues in stores."

The about-turn has been dramatic given that, only a matter of months previously, King's predecessor, Sir Peter Davis, had been championing the company's new supply chain as its saviour in his "business transformation programme". It was going to help claw back the lead Tesco had secured to relegate Sainsbury's share of the market to 15.3 per cent (Tesco has a 28 per cent share and Asda has 16.9 per cent). By pruning a network of 25 distribution centres to just nine facilities in eight regions in the UK and building four giant warehouses - two of them fully automated - for £400 million each, Sainsbury's had hoped to catch up and overtake its rivals.

Its failure to achieve this is the latest cautionary tale in how supply chain problems can hobble retailers.

US supermarket chain Kmart filed for bankruptcy in large part as a result of poor product availability; Mothercare's profits have been badly hit by problems at its Daventry distribution depot; and food wholesaler Booker has experienced long-running problems with its Heartland centralised distribution system, which cost the company £150 million and added to its losses in 2003.

Amanda Aldridge, head of retail at consultancy KPMG, has worked with Sainsbury's and Waitrose. She says: "Within a retail environment, supply chain is absolutely critical. The supply chain is where retailers have been looking to drive out cost savings, but this is pretty dire if it means 'stock outs'. Having plenty of product at one end of the chain but none of it where it matters - on the shelves - can make or break a company."

Sainsbury's and its recently joined supply chain director, Lawrence Christensen, was unwilling to be interviewed for this feature, but retail analysts believe there are key lessons that will be learnt along the high street from the Sainsbury's debacle.

The first of them is the danger of implementing technology too quickly. The initial timeline for the retailer's supply chain project, when it was conceived, was seven years, but as its share of the market continued to dip, the decision was taken to complete it within three years. And instead of an incremental switch to new automated systems, all hope was placed on a "big bang" approach, with much of the new functionality coming on stream this summer.

Other retailers have successfully implemented more automated systems but have been careful to employ a gradualist approach. It is an industry given that getting technology to by Yellow AdBlocker" style="border: none !important; display: inline-block !important; text-indent: 0px !important; float: none !important; font-weight: bold !important; height: auto !important; margin: 0px !important; min-height: 0px !important; min-width: 0px !important; padding: 0px !important; text-transform: uppercase !important; text-decoration: underline !important; vertical-align: baseline !important; width: auto !important; background: transparent !important;">WORK FROM day one is impossible when replenishment systems, warehouse systems, transport and supplier purchasing have to synchronise around products that have a short lifespan.

Paul Smiddy, retail analyst at by Yellow AdBlocker" style="border: none !important; display: inline-block !important; text-indent: 0px !important; float: none !important; font-weight: bold !important; height: auto !important; margin: 0px !important; min-height: 0px !important; min-width: 0px !important; padding: 0px !important; text-transform: uppercase !important; text-decoration: underline !important; vertical-align: baseline !important; width: auto !important; background: transparent !important;">INVESTMENT bank RW Baird, says: "Instead of a step-by-step approach, Sainsbury's went for a sort of big bang and found out that it was worse off than before it introduced the new system.

"They might as well have employed men with donkeys and carts. Sainsbury's has rivals that have reasonably automated picking systems and they seem to work, such as those at Ocado (attached to Waitrose) and Iceland, so it can be done."

Irrespective of the time frame, the technology looks to have been too ambitious. The automated systems that have been put in place are undoubtedly state of the art and, in theory, capable of handling 2.5 million cases a week from around 2,000 suppliers and delivering them to more than 500 outlets each day (see Features, 18 September 2003).

Once delivered to the automated warehouses, goods are placed on a conveyor system, which includes a high-speed cross-belt sorter, 2.25 miles of belt conveyor and 25 automated storage and retrieval cranes. Barcode readers check goods and the information is fed straight into the warehouse management system.

The cruel truth, however, of having such high-tech equipment is that it has been leading to poorer stock availability. A survey, carried out by the Sunday Times and published in October, of 20 Sainsbury's stores across the country showed that in some stores only 19 out of the 30 products on a shopping list of everyday items were actually in stock.

In an echo of Kmart, where mega-distribution centres could not keep stores fully stocked, Sainsbury's four large distribution centres have not been up to fully supplying the retail outlets. As a consequence, an old depot scheduled to close has been reprieved and an already-closed facility at Buntingford, Hertfordshire, is to re-open.

Super-sophisticated supply chains can save companies millions of pounds, but if they go wrong they can also mess things up spectacularly.

An intense emphasis on technology is seen as a recurrent problem in retailing, particularly when it comes to supermarkets. Self-scanning, intelligent trolleys and customer relationship programmes have all been used by stores but all come well down the list of consumer wants.

John Davison, vice-president and research director at business analysts Gartner G2, says: "There is no point to technology unless it serves customers. It is often a case of sticking to the basics, and in the case of retailing that is competitiveness, availability and short queues.

"Sainsbury's is not the only one. Look at Safeway before the Morrisons' takeover in March. It was a lame duck because it had taken its eye off the ball. As it happens, it was also interested in new technology. It was one of the first into customer relationship management and self-scanning."

Alongside the hardware in place at the automated warehouses, software had been designed for Sainsbury's that was intended to minimise stockholding and put deliveries on a more "just-in-time" footing.

The intention was to give the chain better control of supplier-to-store replenishment, as well as cutting replenishment time and stockholding.

Sales forecasting became centralised and was integrated with warehouse management. The retailer by Yellow AdBlocker" style="border: none !important; display: inline-block !important; text-indent: 0px !important; float: none !important; font-weight: bold !important; height: auto !important; margin: 0px !important; min-height: 0px !important; min-width: 0px !important; padding: 0px !important; text-transform: uppercase !important; text-decoration: underline !important; vertical-align: baseline !important; width: auto !important; background: transparent !important;">INVESTED heavily in data mining tools to extract and extrapolate information gathered from its reward-card scheme.

What surprises others in the industry is that Sainsbury's thought such software could work, given the fact that food retailing encompasses many more variables than other products, and higher stockholding is regarded as a necessity.

Robert Brent, supermarket analyst at KBC Peel Hunt, says: "Accenture [its technology consultants] delivered a system for food retailing that was far too exacting given the variables. It was trying to use a just-in-time system with food where there are just too many uncertainties involved.

"The system works, but basically it has no latitude; it can't take any fluctuations. Food retailing is not an exacting science: how can you design a programme that can factor in, for example, the weather?

"The others have kept, by and large, to traditional methodologies and they realise that you cannot take JIT beyond a certain level."

The intricacies of sales prediction were compounded by Sainsbury's so-called high/low model of pricing. Instead of the EDLP - everyday low prices - model employed by the likes of Asda and Morrisons, it pursued more of a value-driven approach in which low-priced promotional items are sold alongside less competitive products.

Such a model makes running out of stock more likely when combined with the highly predictive, JIT model of stock replenishment used today compared with traditional sales-based replenishment.

In a quest to continually reduce inventory to the barest minimum, retailers have become highly dependent on the accuracy of their predictive sales modelling and, some argue, have convinced themselves that they have higher availability than is actually the case. Most will state that it is in the region of 95-97 per cent, but consumer experience on the high street indicates that it is often much lower in reality, with a predictable impact on their satisfaction.

Gartner G2's D

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

Sainsbury ใส่โซ่อุปทานที่ซับซ้อนโดยอัตโนมัติในสถานที่ที่จะช่วยให้ผู้นำตลาดอีกครั้ง แต่แทนที่จะผลิตขาดทุนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของบริษัท เลียมโอเบรียนรายงาน

ว่างหุ้นเป็นเรื่องเกี่ยวกับพื้นฐานตามที่ได้รับในโลกของซูเปอร์มาร์เก็ตอาหารค้าปลีก ร้านค้าปลีกที่เรียกมันว่า " ขณะแรกแห่งความจริง " สำหรับผู้บริโภค ถ้าเก็บไม่ได้มีสินค้าบนชั้นวางที่ลูกค้าไม่สามารถซื้อมันได้ ถ้าเจ้าไม่สามารถขายมันพลาดการขายและโอกาสทำกำไร พร้อมกับราคาที่แข่งขันและคิวสั้นที่เช็คเอาท์ ว่าง หุ้น เป็น 1 ใน 3 " ต้อง " สำหรับร้านขายของชำโซ่ ล้มเหลวในหนึ่งของเหล่านี้และคุณจะเริ่มต้นที่จะล้มเหลวเป็นร้านค้าปลีก

นี่เป็นบทเรียนที่ได้เรียนรู้ครั้งยิ่งใหญ่ของ Sainsbury ของต้นทุนเมื่อเดือนที่แล้วมันประกาศที่เลวร้ายที่สุดในประวัติศาสตร์ - ก่อนภาษีผลของครึ่งแรกของปีนี้ขาดทุนแล้วกว่า 39 ล้านบาท เป็นครั้งแรกที่เคยขาดทุน - ส่วนใหญ่เป็นผลงานที่ล้มเหลวของตู้ชั้นวางของและห่วงโซ่อุปทาน มันเป็นเวลานานมากแล้ว ไปให้ร้าน ซึ่งเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำของ UK เมื่อเร็ว ๆ นี้

ช่วง .แม้จะมีการใช้จ่ายกว่า 3 พันล้านในความซับซ้อนห่วงโซ่อุปทานหมายถึงการตอบสนองผู้ซื้อ และช่วยให้ร้านค้าปลีกเพื่อฟื้นพื้นดินหายไป เจริญรุ่งเรือง คู่แข่ง เช่น เทสโก้ และอัษฎา ต้องยอมรับว่า " มันอาจจะไม่ได้ส่งถึงต้องขนาด " ห่วงโซ่อุปทานช่วยขับบริษัทจะขาดทุนสุทธิสำหรับปีทางการเงินเต็มรูปแบบกับแย่กว่าหุ้นมีอยู่กว่าก่อนการลงทุน .

ใหม่อัตโนมัติคลัง " ความล้มเหลวที่จะดำเนินการในระดับที่วางแผนไว้ และนำหุ้นไม่ว่าง ปัญหาเช่นว่า " สนับสนุน " คู่มือเพิ่มเติมที่จะถูกนำมาใช้ในระบบที่เป็น " ความล้มเหลว " ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร จัสติน ราชาบอกผู้ถือหุ้นว่า เขาย้ายกลับไปพื้นฐานโดยการ shopfloor 3000 พนักงานมากขึ้นและเขียนปิดมากของห่วงโซ่อุปทานการลงทุน

" ธุรกิจค้าปลีกเป็นธุรกิจง่าย ๆ " เขาบอกว่าผู้ถือหุ้น” เราทำมันมากเกินไปที่ซับซ้อน มีคนจำนวนมาก การสร้างที่ซับซ้อน เราต้องผอมลงฟังก์ชันกลางที่เน้นให้เพื่อนร่วมงานของเราในร้าน "

เรื่องเปิดได้เร้าใจ ระบุว่า เพียงไม่กี่เดือนก่อนหน้านี้ กษัตริย์ของบรรพบุรุษ ท่านปีเตอร์ เดวิสมีการต่อสู้ของบริษัทใหม่ โซ่ อุปทาน เป็นพระผู้ช่วยให้รอดของเขาใน " ธุรกิจเปลี่ยนแปลงโปรแกรม " มันก็จะช่วยให้เล็บกลับมานำเทสโก้ ได้มีการจัดอยู่ในกลุ่มของ Sainsbury ของส่วนแบ่งของตลาดถึงร้อยละ 15.3 ( เทสโก้มีถึง 28 เปอร์เซ็นต์ และมีร้อยละ 16.9 หุ้นอัษฎา )โดยการใช้เครือข่ายของศูนย์กระจายสินค้า 25 แค่เก้าสถานที่ในแปดภูมิภาคในอังกฤษและอาคารคลังสินค้า 4 - ยักษ์สองคนอัตโนมัติ - สำหรับกว่า 400 ล้านแต่ละใหม่หวังที่จะจับขึ้นและแซงคู่แข่ง .

ของความล้มเหลวเพื่อให้บรรลุนี้เป็นอุทาหรณ์สอนใจว่า ปัญหาล่าสุดในโซ่ จัดหาสามารถเดินกะโผลกกะเผลก ร้านค้าปลีก

Kmart ห่วงโซ่ซุปเปอร์มาร์เก็ตเรายื่นสำหรับล้มละลายในส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความพร้อมของผลิตภัณฑ์ยากจน ; Mothercare เป็นกำไรได้ตีไม่ดี โดยปัญหาที่คลังของ Daventry กระจาย และผู้ค้าส่งอาหาร Booker มีประสบการณ์ปัญหาปัญหาของระบบการกระจาย Heartland ส่วนกลาง ซึ่งเสียค่าใช้จ่าย บริษัท กว่า 150 ล้าน และเพิ่มการขาดทุนในปี 2003

อแมนด้า Aldridge ,หัวของค้าปลีกที่ได้ทำงานร่วมกับที่ปรึกษา KPMG , Sainsbury ของ Waitrose และ . เธอกล่าวว่า " ในสภาพแวดล้อมค้าปลีก , ห่วงโซ่อุปทานเป็นสำคัญมาก ห่วงโซ่อุปทานที่ร้านค้าปลีกที่กำลังขับรถออกค่าใช้จ่าย แต่นี้มันเลวร้ายถ้ามันหมายถึง ' เอาท์ ' หุ้นมีมากมายของผลิตภัณฑ์ที่ปลายด้านหนึ่งของโซ่ แต่ไม่มีอะไรที่สำคัญ - ชั้นวาง - สามารถสร้างหรือทำลาย บริษัท . "

ใหม่และเมื่อเร็ว ๆนี้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานผู้อำนวยการ ลอว์เรนซ์ คริสเตนเซ่น , ไม่เต็มใจที่จะสัมภาษณ์สำหรับคุณลักษณะนี้ แต่นักวิเคราะห์เชื่อว่า มีทั้งบทเรียนสำคัญ ที่ จะ เรียนตามถนนสูงจาก Sainsbury ของความผิดพลาด .

ครั้งแรกของพวกเขาคือ อันตรายจากการใช้เทคโนโลยีมากเกินไปได้อย่างรวดเร็ว ระยะเวลาเริ่มต้นโครงการห่วงโซ่อุปทานของผู้ค้าปลีก , เมื่อมันถูก conceived เป็นเจ็ดปี แต่เป็นส่วนแบ่งของตลาดอย่างต่อเนื่องเพื่อหย่อน ตัดสินใจถ่ายให้มันเสร็จภายในสามปี และแทนที่จะเปลี่ยนเพิ่มใหม่ระบบอัตโนมัติ ความหวังทั้งหมดถูกวางไว้บน " บิ๊กบัง " วิธีการมีมากของฟังก์ชันการทำงานใหม่มาในกระแสในช่วงซัมเมอร์นี้

อื่น ๆร้านค้าปลีกได้เรียบร้อยแล้วใช้ระบบอัตโนมัติมากขึ้นแต่ได้ระมัดระวังที่จะจ้าง gradualist ) มันเป็นอุตสาหกรรมที่ได้รับการเทคโนโลยีเพื่อทำงานตั้งแต่วันแรกที่เป็นไปไม่ได้เมื่อเติมระบบ ระบบคลังสินค้าขนส่งและซัพพลายเออร์ที่ซื้อต้องเชื่อมต่อรอบ ๆผลิตภัณฑ์ที่มีอายุการใช้งานสั้น

พอล smiddy ค้าปลีก , นักวิเคราะห์ที่ธนาคารการลงทุน RW Baird , กล่าวว่า : " แทนที่จะเป็นวิธีการทีละขั้นตอนใหม่ , ไปสำหรับการจัดเรียงของบิ๊กแบง และพบว่ามันแย่กว่าก่อนที่จะเปิดตัวระบบใหม่

" พวกเขาก็จ้างคนลาและรถเข็นใหม่มีคู่แข่งที่เหมาะสมโดยอัตโนมัติเลือกระบบและพวกเขาดูเหมือนจะทำงาน เช่น ผู้ที่ ocado ( ติด Waitrose ) และไอซ์แลนด์ จึงจะสำเร็จ "

ไม่กรอบเวลา , เทคโนโลยีดูเหมือนจะได้รับทะเยอทะยานเกินไป อัตโนมัติระบบที่ได้รับการวางในสถานที่จะไม่ต้องสงสัยรัฐของศิลปะและในทางทฤษฎีสามารถจัดการ 25 ล้านรายต่อสัปดาห์ จากประมาณ 2000 ซัพพลายเออร์และส่งไปยังมากกว่า 500 ร้านแต่ละวัน ( ดูคุณสมบัติ , 18 กันยายน 2546 ) .

เมื่อส่งไปยังคลังสินค้าอัตโนมัติสินค้าจะถูกวางไว้ในระบบสายพานลำเลียงซึ่งรวมถึงความเร็วสูงข้ามแยกขายสายพาน , สายพานและ 25 ไมล์ในการจัดเก็บและสืบค้นอัตโนมัติ เครนอ่านบาร์โค้ดสินค้าและตรวจสอบข้อมูลที่ถูกป้อนเข้าระบบการจัดการคลังสินค้า .

ความจริง ที่โหดร้าย อย่างไรก็ตาม มีอุปกรณ์ไฮเทคดังกล่าวได้นำหุ้นนั้นมี การสำรวจที่ดำเนินการโดย Sunday Times และเผยแพร่ในเดือนตุลาคม20 ใหม่ร้านค้าทั่วประเทศ พบว่า ในบางร้านค้าเพียง 19 จาก 30 ช้อปปิ้งสินค้าในรายการทุกวันจริง ๆในตลาดหลักทรัพย์

ในเสียงสะท้อนของ Kmart ที่ศูนย์กระจายสินค้าใหญ่ไม่สามารถเก็บร้านพร้อมมินิบาร์ ใหม่สี่ศูนย์กระจายสินค้าขนาดใหญ่ได้ถึงพร้อมขาย ร้านค้าปลีก อย่างไรก็ดีเก่าคลังกำหนดปิดได้สบายใจ และจะปิดแล้ว สถานที่ที่ buntingford Hertfordshire , อีกครั้ง , เปิด

สุดซับซ้อนห่วงโซ่อุปทานสามารถช่วย บริษัท ล้านปอนด์ แต่ถ้าไปผิด พวกเขายังสามารถก่อกวนได้อย่างดีเยี่ยม

เน้นเข้มบนเทคโนโลยีถูกมองว่าเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในธุรกิจค้าปลีก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงซุปเปอร์มาร์เก็ตการสแกนด้วยตนเอง ฉลาด รถเข็น และลูกค้าโครงการความสัมพันธ์ทั้งหมดได้ถูกใช้โดยร้านค้าแต่มาอย่างดีลงในรายการของผู้บริโภคต้องการ

จอห์นเดวิสัน , รองประธานและผู้อำนวยการวิจัยในธุรกิจนักวิเคราะห์ Gartner G2 , กล่าวว่า : " มีจุดเทคโนโลยี นอกจากจะให้บริการกับลูกค้า มันมักจะเป็นกรณีของการเกาะพื้นฐานและในกรณีของธุรกิจค้าปลีกที่แข่งขัน , ห้องพัก คิวสั้น

" ใหม่ไม่ได้เป็นเพียงหนึ่ง ดูที่เซฟเวย์ก่อน morrisons ' เทคโอเวอร์ในเดือนมีนาคม มันก็ไร้ประโยชน์ เพราะมันมีตาของมันปิดลูกบอล เมื่อมันเกิดขึ้น มันก็ยังสนใจในเทคโนโลยีใหม่ๆ มันเป็นหนึ่งในครั้งแรกในการจัดการลูกค้าสัมพันธ์และการสแกนด้วยตนเอง

"ควบคู่ไปกับฮาร์ดแวร์ในสถานที่ที่คลังสินค้าอัตโนมัติ ซอฟต์แวร์ถูกออกแบบมาสำหรับคริสต์มาสที่มีวัตถุประสงค์เพื่อลดการ stockholding และใส่ใน " เพียงในเวลาต่อไป "

ตั้งใจเพื่อให้ห่วงโซ่การควบคุมที่ดีของผู้ผลิตที่ร้านสมบูรณ์ รวมทั้งตัดเวลาการเติมเต็ม และ stockholding .

การขายการพยากรณ์เป็นส่วนกลางและบูรณาการกับการจัดการคลังสินค้า ผู้ค้าปลีกลงทุนอย่างมากในเครื่องมือการทำเหมืองข้อมูลเพื่อสกัดและขยายผล รวบรวมข้อมูลจากบัตรรางวัลโครงการ

แปลกใจอื่น ๆในอุตสาหกรรมที่ Sainsbury คิดว่าซอฟต์แวร์ดังกล่าวสามารถทำงานได้ ให้ข้อเท็จจริงว่า อาหารค้าปลีกครอบคลุมหลายตัวแปรมากกว่าผลิตภัณฑ์อื่น ๆและสูงกว่า stockholding ถือเป็นความจำเป็น

โรเบิร์ต เบรนท์ นักวิเคราะห์ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ล่าเปลือก KBC กล่าวว่า : " [ ที่ปรึกษา ] ส่งนำเทคโนโลยีของระบบสำหรับธุรกิจค้าปลีกอาหารที่เข้มงวดเกินไปให้ตัวแปร มันพยายามจะใช้ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีกับอาหารที่มีเพียงมากเกินไปความไม่แน่นอนมาเกี่ยวข้อง

" ทำงานเป็นระบบ แต่โดยทั่วไปไม่มีละติจูด ;มันไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ อาหารค้าปลีกไม่ใช่วิทยาศาสตร์เข้มงวด : วิธีที่คุณสามารถออกแบบโปรแกรมที่สามารถเป็นปัจจัย เช่น อากาศ

" ใครมีเก็บไว้ โดยและขนาดใหญ่ , วิธีการแบบดั้งเดิมและพวกเขารู้ว่า คุณไม่สามารถใช้จิตเกินระดับหนึ่ง "

intricacies ของการพยากรณ์ยอดขายที่เพิ่มมากขึ้น โดยรูปแบบใหม่ที่เรียกว่าสูง / ต่ำของราคาแทนที่จะ edlp ทุกวัน - ราคาถูก - รุ่นที่ใช้โดยชอบของอัษฎา morrisons และมันก็มากกว่าค่าวิธีการขับเคลื่อน ซึ่งรายการส่งเสริมการขายราคาถูกขายควบคู่ไปกับผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันน้อย

เป็นรูปแบบ ทำให้ไม่มีหุ้นมีแนวโน้มมากขึ้นเมื่อรวมกับความสูง ,จิตแบบหุ้น ) เมื่อเทียบกับแบบดั้งเดิมที่ใช้ในวันนี้การเปลี่ยนตาม

ในการแสวงหาอย่างต่อเนื่องลดสินค้าคงคลังให้น้อยที่สุด barest , ค้าปลีกได้กลายเป็นสูงขึ้นอยู่กับความถูกต้องของแบบจำลองพยากรณ์การขายและมีเถียง มีความมั่นใจตัวเองว่ามีความพร้อมกว่าสูงกว่าเป็นจริงกรณีส่วนใหญ่จะบอกว่า มันจะเป็น ในพื้นที่ของ 95-97 เปอร์เซ็นต์ แต่ประสบการณ์ผู้บริโภคบนถนนสูง แสดงว่ามันมักจะต่ำกว่ามาก ในความเป็นจริง กับผลกระทบต่อความพึงพอใจของการคาดการณ์ของ Gartner G2 D .

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.