CompetitionGlobal Legacy CarriersUn

Competition
Global Legacy Carriers
Until the end of the 20th century, European carriers such as British Airways, Air France and Lufthansa carried substantial part of passenger and freight traffic to and from the long-haul routes between Europe and emerging markets in Africa and Asia. These carriers, and their mature American counterparts, benefitted from significant route coverage and strong brand recognition within their regional markets. They also, however, faced several structural disadvantages.
While these European legacy carriers were dominant in their home market, airline deregulation had made them susceptible to competition from low-cost carriers, which pushed down ticket prices and margins on short-haul fares. As well, many of these airlines also operated with higher labor costs than low-cost players or emerging market competitors - years of union advocacy, pension fund obligations, and industry regulations forced these airlines to devote a larger share of revenues towards labor benefits, Finally, low margins and perceived saturation within the market had forced major players to consolidate as a growth strategy, thereby reaping efficiencies of scale - heavyweights such as KLM-Air France, British Airways and lberia, and the more recent United-Continental, Delta-Northwest, and even Southwest-AirTran were all testament to this trend. Finally, the downside of a longer operating history manifested itself in a generally older fleet than emerging market competitors, which impacted everything from passenger experience to fuel efficiency.
As Emirates’ legacy competitors witnessed its rise, some had unleashed a series of claims against Emirates and its fellow Gulf carriers to highlight what they viewed as unfair policies, Chief among them was the accusation of indirect government subsidies. Carriers such as Air France, Lufthansa, and Air Canada claimed that government policies such as subsidized fuel, no income tax, and strategic synergies with the government at its principal hub were major sources of success for Emirates that disadvantaged other airlines. Emirates responded to these claims by saying its close working relationship with the government was very much arms-length and that it received no favorable advantages. In fact, policies that made Dubai a major global hub (like allowing operations 24 hours per day, 7 days per week) were not specific to Emirates and all airlines could benefit from them.

Rise of Gulf Carriers
Within the Gulf region, the last twenty years had witnessed the growth of three significant airlines - Emirates, based in Dubai; Qatar Airways, founded in 1993 in Doha; and Etihad, founded in 2003 in Abu Dhabi. (See Exhibit 17.) Though each airline serviced a different base city, all three competed to some extent to be “gateway to the Middle East” and a connection point for travelers transferring to other regions. All three airlines had also experienced rapid growth in the last 10 years, adding new destinations and increasing seat capacity by ordering new planes. Unlike the North American and European markets, where low-cost carriers were forcing the industry to reduce amenities and strip service, each of the three Gulf carriers had made a distinct push to go upmarket and built strong premium brands. These brands centered on a premium passenger experience, aided by new fleets, high-quality service, and modern airport facilities. As proof, the Gulf carriers had garnered numerous accolades for their customer service, particularly the service awarded in their premium classes. Ownership of each airline was held by its respective host government, who saw the airline as a core pillar of growth for its national economy. (See Appendix A for brief descriptions of key codeshare partners and competitors.)

Not all legacy competitors were critical of Emirates and its fellow Gulf carriers. Willie Walsh, CEO of International Airlines Group (which owns BA and lberia), said, “I’m not one of the airline CEOs that is crtical of the Gulf carriers – quite the opposite. I don’t believe they get cheap fuel, I don’t believe they get financial assistance. I believe they have rational, commercial business models.” Source: Ed Atwood, “No issue with Gulf carriers, says IAG boss,” arabianbusiness.com, April 10, 2013, http://www.arbianbusiness.com/no-issue-with-gulf-carriers-says-iag-boss-497406.html
Emirates’ relatively rapid passenger growth rate of 15.3% CAGR from 2005-2012 was matched by Etihad’s 39.3% and Qatar’s 16.4%, albeit from smaller passenger bases.

Emirates: the Lone Ranger
Over the last 15 years, airlines had developed a system of airline alliances and commercial cooperation agreements to increase network service. These “codeshare” routes allowed airlines to feed into each other’s hubs and split costs and revenues without directly increasing their own capacity. Three distinct alliances had emerged: the Star Alliance, the SkyTeam Alliance, and the oneworld Alliance, which together comprised some 84% of global aviation traffic. (See Exhibit 18 for a full list of members and market share data.) Most major airlines were either aligned or affiliated with one of the three alliances; those who weren’t tended to be in emerging markets or were low-cost carriers.
Within the Middle East, Qatar Airways and Turkish Airlines were part of the oneworld and Star Alliances, respectively, and Etihad had recently announced an “extensive partnership” with AirFrance/KLM, part of the SkyTeam alliance. Only Emirates had far refrained from joining an alliance, viewing these organizations as inherently bureaucratic and a constraint to network growth. President Tim Clark had likened the alliance systems to gang warfare, noting that “[Alliances] distort and channel and direct for the greater good of the alliance thing, rather than the consumers that are driving it all. You can’t allow yourself to be subjected to the whims of an amorphous board, like the Star Alliance, saying ‘you can’t do this, you can’t do that; you’ve got to buy this airplane; you’ve got to fly this route.’ Not in the world as it is today. We want to move rapidly where we have opportunities.”
To compensate for the influx of out-of-network passengers that alliances brought, Emirates relied on a series of bilateral codeshares to reach geographical frontier markets and feed its network. (See Appendix A for additional information on two key codeshare partners, Qantas and JetBlue.) Adnan Kazim noted, “Passengers still want to go onto secondary cities that they can’t access [through our network]. We look at the market and passenger data to see where passengers are ultimately traveling to and from. Then, if we can’t directly service it, we look to complement it through partners. The big advantage for passengers is their baggage is checked directly through, and they receive a preferential fare through their partner to a city like Chicago.” On the other side of the Pacific, the codeshare between Emirates and Qantas allowed Emirates passengers to connect to over 55 Australian destinations, many of which would have otherwise been too small for Emirates to directly serve.
As Emirates looked toward the future, it needed to reevaluate these relationships: Should they continue, or should the airline enter the newest markets on its own?

Trouble on the horizon
Anti-competitive claims
Tim Clark had previously extolled the advantages inherent in having a sole owner, noting that Emirates “didn’t have to worry about 200 stakeholders, from hedge funds to ratings agencies; this [allowed] us the ability to focus on operations and performance.” Other airlines maintained, however, that this ownership structure gave Emirates unfair advantages, such as implicit government underwriting of debt issuances and preferential government treatment. The airline refuted both claims, but charges of unfair competition had nevertheless been used by some countries to restrict Emirates’ access to their airports.

Airport congestion
While Emirates was by far the largest airline operator at Dubai Airport, it was not the only one - some 150 airlines carried more than 60 million passengers to and from Dubai, which created congestion on both the runway and in the airport facilities. While Emirates and the airport both used capacity management to maximize landing slots, the airport was undeniably approaching the seams of its current footprint. To compensate, Dubai Airports was constructing a mammoth new airport further out in the desert, “Al Maktoum International at Dubai World Central.” Already home to cargo operations, the airport was expected to eventually relieve Dubai International Airport’s capacity limits and transition to become Dubai’s main airport. Nobody, however, sure how or when Emirates and other airlines serving Dubai International would transfer to the new airport. Should the budget airlines be the first to leave Dubai? Should foreign airlines transfer to the new location? Should Emirates gradually shift its operations base to the new airport, at the risk of disrupting its mega-hub? Only time would tell.

Competitors
Emirates faced no shortage of competition as it expanded to new markets. Flagship carriers in both developed (particularly Europe) and emerging markets (Singapore Airlines, Thai Airways, or Cathay Pacific) were also expanding beyond their regional bases to offer increasing non-stop service to key Asian, European, and American gateways. Other Gulf carriers and Turkish Airlines enjoyed the same geographic advantages as Emirates, and had to varying degrees built operating models that offered a similar range of high-end service offerings. While Emirates welcomed competition on routes and on quality products, its aircraft innovations such as in-flight bars were being heavily copied. Would Emirates remain able to differentiate itself from competitors?

Leadership change
Emirates had bene

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การแข่งขันมรดกโลกสายการบินจนถึงสิ้นศตวรรษ 20 ยุโรปสายการบินบริติชแอร์เวย์ Air France และลุฟท์ฮันซ่าดำเนินการพบส่วนของผู้โดยสารและขนส่งจราจร และ จากเส้นทางข้ามระหว่างยุโรปและตลาดในแอฟริกาและเอเชียใหม่ สายการบินเหล่านี้ และผู้ใหญ่อเมริกันปราบปราม ฟื้นความครอบคลุมกระบวนการผลิตที่สำคัญและการรับรู้แบรนด์ที่แข็งแกร่งในตลาดของพวกเขา พวกเขายัง แต่ เผชิญเสียหลายโครงสร้างขณะที่สายเก่ายุโรปเหล่านี้โดดเด่นในตลาดบ้านของพวกเขา สายการบินเสรีได้ทำให้พวกเขาไวต่อการแข่งขันจากต้นทุนต่ำสายการบิน ซึ่งผลักดันราคาตั๋วและขอบบนค่าโดยสารลากสั้น เช่น หลายสายการบินเหล่านี้ยังดำเนินการ ด้วยต้นทุนแรงงานสูงกว่าผู้เล่นโลว์คอสต์หรือตลาดเกิดใหม่คู่แข่ง- ปีสหภาพหลุย ภาระผูกพันกองทุนบำนาญ และกฎระเบียบอุตสาหกรรมบังคับให้สายการบินเหล่านี้เพื่ออุทิศส่วนใหญ่รายได้ต่อผลประโยชน์ของแรงงาน สุดท้าย ระยะขอบต่ำ และรับรู้ความอิ่มตัวในตลาดได้บังคับผู้เล่นหลักรวมเป็นกลยุทธ์การเจริญเติบโต จึง reaping ประสิทธิภาพของขนาด - คุณสมบัติ KLM Air France บริติชแอร์เวย์ และ lberia และล่าสุดสหรัฐยุโรป เดลต้าตะวันตกเฉียงเหนือ สายตะวันตกเฉียงใต้ได้นำทุกข้อพิสูจน์ถึงแนวโน้มนี้ สุดท้าย ข้อเสียของประวัติปฏิบัติงานอีกประจักษ์เองในเรือโดยทั่วไปเก่ากว่าคู่แข่งตลาด ซึ่งผลกระทบต่อทุกสิ่งทุกอย่างจากประสบการณ์ของผู้โดยสารเพื่อประสิทธิภาพเชื้อเพลิงเกิดขึ้นเป็นคู่แข่งดั้งเดิมของเอมิเรตส์เห็นการเพิ่มขึ้น บางมีการปลดปล่อยของร้องกับเอมิเรตส์และสายของอ่าวเพื่อนเพื่อเน้นสิ่งที่พวกเขาดูเป็นนโยบายที่ไม่เป็นธรรม ประธานฝ่ายถูกข้อกล่าวหาของรัฐบาลทางอ้อมเงินอุดหนุน สายการบิน Air France ลุฟท์ฮันซ่า และ Air Canada อ้างว่า นโยบายของรัฐบาลเช่นเชื้อเพลิงทดแทนกันได้ ไม่มีภาษีรายได้ และแยบยลกลยุทธ์กับรัฐบาลที่ศูนย์กลางหลักของมีแหล่งสำคัญของความสำเร็จที่เสียเปรียบในโครงการอื่น ๆ สายการบินเอมิเรตส์ เอมิเรตส์ที่ตอบสนองการเรียกร้องเหล่านี้ ด้วยการพูดการทำงานความสัมพันธ์กับรัฐบาลมีแขนยาวมาก และได้รับประโยชน์อันไม่ ในความเป็นจริง นโยบายที่ดูไบฮับหลักสากล (เช่นช่วยให้การดำเนินงาน 24 ชั่วโมงต่อวัน 7 วันต่อสัปดาห์) ไม่เฉพาะของเอมิเรตส์ และสายการบินทั้งหมดสามารถได้รับประโยชน์จากพวกเขา การเพิ่มขึ้นของสายการบินกัลฟ์ภายในภูมิภาคอ่าว ยี่สิบปีได้เห็นการเจริญเติบโตของสามสำคัญสายการบิน - เอมิเรตส์ ในดูไบ กาตาร์แอร์เวย์ ก่อตั้งขึ้นในปี 1993 ในโดฮา และ Etihad ก่อตั้งขึ้นใน 2003 ในอาบูดาบี (ดู 17 แสดง) แม้ว่าแต่ละสายการบินบริการเขียนพื้นฐาน ทั้งสามร่วมแข่งขันบ้างเป็น "ประตูสู่ตะวันออกกลาง" และจุดเชื่อมต่อสำหรับการโอนย้ายไปยังภูมิภาคอื่น ทั้งหมดสามสายการบินได้มีประสบการณ์ยังเติบโตอย่างรวดเร็วใน 10 ปี เพิ่มปลายทางใหม่ และเพิ่มนั่ง โดยการสั่งซื้อเครื่องบินใหม่ ซึ่งแตกต่างจากอเมริกาเหนือและยุโรปตลาด ที่สายการบินต้นทุนต่ำถูกบังคับให้อุตสาหกรรมเพื่อลดสิ่งอำนวยความสะดวก และบริการของแถบ แต่ละสายการบินอ่าวสามมีดันหมดไปแบรนด์พรีเมียมที่แข็งแรงเส้นหลัง และสร้าง แบรนด์เหล่านี้แปลกประสบการณ์ผู้โดยสารแบบพรีเมี่ยม ช่วย โดย fleets ใหม่ คุณภาพสูง และสนามบินทันสมัยสิ่งอำนวยความสะดวก เป็นหลักฐาน สายอ่าวมีรวบรวม accolades จำนวนมากสำหรับการให้บริการลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริการที่ได้รับรางวัลในการเรียนพิเศษ ความเป็นเจ้าของแต่ละสายการบินจัดขึ้น โดยรัฐบาลของแต่ละโฮสต์ ที่เห็นสายการบินเป็นเสาหลักของการเติบโตของเศรษฐกิจแห่งชาติ (ดูภาคผนวก A สำหรับคำอธิบายโดยย่อของคีย์ codeshare พันธมิตรและคู่แข่ง) สำคัญของเอมิเรตส์และสายของอ่าวเพื่อนคู่แข่งดั้งเดิมไม่ได้ วิลลี่วอลช์ CEO ของ กลุ่มนานาชาติสายการบิน (ซึ่งเป็นเจ้าของ BA และ lberia), กล่าวว่า "ฉันไม่หนึ่งบิน CEOs ที่ crtical สายอ่าว – ค่อนข้างตรงกันข้าม ผมไม่เชื่อว่าพวกเขาได้รับเชื้อเพลิงราคาถูก ผมไม่เชื่อว่า พวกเขาได้รับความช่วยเหลือทางการเงิน ผมเชื่อว่า พวกเขามีรูปแบบธุรกิจพาณิชย์ เชือด" ที่มา: Ed Atwood "ว่า ไม่มีปัญหากับสายการบินกัลฟ์ IAG บอส arabianbusiness.com ที่ 10 เมษายน 2013 ที่ http://www.arbianbusiness.com/no-issue-with-gulf-carriers-says-iag-boss-497406.html อัตราการเติบโตค่อนข้างรวดเร็วโดยสารของเอมิเรตส์ของ 15.3% เครื่องกำเนิดไฟฟ้าจาก 2005-2012 ถูกจับคู่ ด้วยของ Etihad 39.3% และของกาตาร์ 16.4% แม้ว่าจากฐานผู้โดยสารขนาดเล็กเอมิเรตส์: ที่ Lone Ranger ปี 15 สายการบินได้พัฒนาระบบของสายการบินพันธมิตรและข้อตกลงความร่วมมือทางการค้าเพื่อเพิ่มเครือข่ายบริการ "Codeshare" เส้นทางสายการบินสู่อาหารเป็นฮับของผู้อื่น และแยกต้นทุนและรายได้โดยไม่ต้องเพิ่มกำลังการผลิตของตนเองโดยตรงได้ มีชุมนุมพันธมิตรทั้งสาม: พันธมิตรดาว พันธ มิตรสกายทีม และ oneworld พันธมิตร ซึ่งประกอบด้วยบาง 84% ของการบินสากลจราจรร่วมกัน (ดู 18 แสดงรายชื่อของสมาชิก และข้อมูลส่วนแบ่งตลาด) สายการบินหลักส่วนใหญ่ถูกจัด หรือสังกัดหนึ่งของพันธมิตรสาม ผู้ที่ไม่มีแนวโน้มในตลาดเกิดใหม่ หรือมีสายการบินต้นทุนต่ำ Within the Middle East, Qatar Airways and Turkish Airlines were part of the oneworld and Star Alliances, respectively, and Etihad had recently announced an “extensive partnership” with AirFrance/KLM, part of the SkyTeam alliance. Only Emirates had far refrained from joining an alliance, viewing these organizations as inherently bureaucratic and a constraint to network growth. President Tim Clark had likened the alliance systems to gang warfare, noting that “[Alliances] distort and channel and direct for the greater good of the alliance thing, rather than the consumers that are driving it all. You can’t allow yourself to be subjected to the whims of an amorphous board, like the Star Alliance, saying ‘you can’t do this, you can’t do that; you’ve got to buy this airplane; you’ve got to fly this route.’ Not in the world as it is today. We want to move rapidly where we have opportunities.” To compensate for the influx of out-of-network passengers that alliances brought, Emirates relied on a series of bilateral codeshares to reach geographical frontier markets and feed its network. (See Appendix A for additional information on two key codeshare partners, Qantas and JetBlue.) Adnan Kazim noted, “Passengers still want to go onto secondary cities that they can’t access [through our network]. We look at the market and passenger data to see where passengers are ultimately traveling to and from. Then, if we can’t directly service it, we look to complement it through partners. The big advantage for passengers is their baggage is checked directly through, and they receive a preferential fare through their partner to a city like Chicago.” On the other side of the Pacific, the codeshare between Emirates and Qantas allowed Emirates passengers to connect to over 55 Australian destinations, many of which would have otherwise been too small for Emirates to directly serve. As Emirates looked toward the future, it needed to reevaluate these relationships: Should they continue, or should the airline enter the newest markets on its own?Trouble on the horizonAnti-competitive claims Tim Clark had previously extolled the advantages inherent in having a sole owner, noting that Emirates “didn’t have to worry about 200 stakeholders, from hedge funds to ratings agencies; this [allowed] us the ability to focus on operations and performance.” Other airlines maintained, however, that this ownership structure gave Emirates unfair advantages, such as implicit government underwriting of debt issuances and preferential government treatment. The airline refuted both claims, but charges of unfair competition had nevertheless been used by some countries to restrict Emirates’ access to their airports.Airport congestion While Emirates was by far the largest airline operator at Dubai Airport, it was not the only one - some 150 airlines carried more than 60 million passengers to and from Dubai, which created congestion on both the runway and in the airport facilities. While Emirates and the airport both used capacity management to maximize landing slots, the airport was undeniably approaching the seams of its current footprint. To compensate, Dubai Airports was constructing a mammoth new airport further out in the desert, “Al Maktoum International at Dubai World Central.” Already home to cargo operations, the airport was expected to eventually relieve Dubai International Airport’s capacity limits and transition to become Dubai’s main airport. Nobody, however, sure how or when Emirates and other airlines serving Dubai International would transfer to the new airport. Should the budget airlines be the first to leave Dubai? Should foreign airlines transfer to the new location? Should Emirates gradually shift its operations base to the new airport, at the risk of disrupting its mega-hub? Only time would tell.Competitors Emirates faced no shortage of competition as it expanded to new markets. Flagship carriers in both developed (particularly Europe) and emerging markets (Singapore Airlines, Thai Airways, or Cathay Pacific) were also expanding beyond their regional bases to offer increasing non-stop service to key Asian, European, and American gateways. Other Gulf carriers and Turkish Airlines enjoyed the same geographic advantages as Emirates, and had to varying degrees built operating models that offered a similar range of high-end service offerings. While Emirates welcomed competition on routes and on quality products, its aircraft innovations such as in-flight bars were being heavily copied. Would Emirates remain able to differentiate itself from competitors?Leadership change Emirates had bene

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การแข่งขันผู้ให้บริการทั่วโลกมรดกจนกระทั่งปลายศตวรรษที่20, สายการบินในยุโรปเช่นบริติชแอร์เวย์, แอร์ฟรานซ์และ Lufthansa ดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของผู้โดยสารและการขนส่งสินค้าไปยังและจากเส้นทางที่ยาวไกลระหว่างยุโรปและตลาดเกิดใหม่ในแอฟริกาและเอเชีย ผู้ให้บริการเหล่านี้และอเมริกาผู้ใหญ่รับประโยชน์จากการคุ้มครองเส้นทางอย่างมีนัยสำคัญและการรับรู้แบรนด์ที่แข็งแกร่งในตลาดระดับภูมิภาคของพวกเขา พวกเขายัง แต่ต้องเผชิญกับข้อเสียที่มีโครงสร้างหลาย. ในขณะที่เหล่าผู้ให้บริการมรดกยุโรปโดดเด่นในตลาดบ้านของพวกเขากฎระเบียบของสายการบินได้ทำให้พวกเขาอ่อนแอต่อการแข่งขันจากสายการบินต้นทุนต่ำซึ่งผลักลงราคาตั๋วและอัตราค่าโดยสารในระยะไกล เช่นเดียวกับหลายสายการบินเหล่านี้ดำเนินการนอกจากนี้ยังมีค่าใช้จ่ายแรงงานที่สูงขึ้นกว่าผู้เล่นที่มีต้นทุนต่ำหรือที่เกิดขึ้นใหม่คู่แข่งตลาด - ปีของการสนับสนุนสหภาพภาระหน้าที่ของกองทุนบำเหน็จบำนาญและระเบียบอุตสาหกรรมบังคับให้สายการบินเหล่านี้จะอุทิศหุ้นขนาดใหญ่ของรายได้ที่มีต่อผลประโยชน์ของแรงงานในที่สุด อัตรากำไรขั้นต้นที่ต่ำและความอิ่มตัวของการรับรู้ในตลาดได้บังคับให้ผู้เล่นคนสำคัญที่จะรวมเป็นกลยุทธ์การเจริญเติบโตจึงเก็บเกี่ยวผลประสิทธิภาพของขนาด - วืเช่น KLM-Air France, บริติชแอร์เวย์และ lberia และล่าสุดประเทศ-Continental, Delta-ภาคตะวันตกเฉียงเหนือ และแม้กระทั่งภาคตะวันตกเฉียงใต้-AirTran เป็นเครื่องพิสูจน์ถึงแนวโน้มนี้ทั้งหมด ในที่สุดข้อเสียของการมีประวัติในการดำเนินงานอีกต่อไปประจักษ์เองในกองทัพเรือที่มีอายุมากกว่าโดยทั่วไปกว่าที่เกิดขึ้นใหม่คู่แข่งในตลาดที่ได้รับผลกระทบทุกอย่างจากประสบการณ์ของผู้โดยสารเป็นเชื้อเพลิงอย่างมีประสิทธิภาพ. ในฐานะที่เอมิเรตคู่แข่งมรดกเห็นการเพิ่มขึ้นของบางคนปล่อยชุดของการเรียกร้องกับเอมิเรตและ สายการบินกัลฟ์ของเพื่อนที่จะเน้นสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็นนโยบายที่ไม่เป็นธรรมหัวหน้าในหมู่พวกเขาเป็นข้อกล่าวหาของเงินอุดหนุนที่รัฐบาลทางอ้อม ผู้ให้บริการเช่น Air France, Lufthansa และแอร์แคนาดาอ้างว่านโยบายของรัฐบาลเช่นน้ำมันเชื้อเพลิงอุดหนุนภาษีรายได้ไม่และการทำงานร่วมกันทางธุรกิจกับรัฐบาลที่ศูนย์กลางหลักเป็นแหล่งที่มาสำคัญของความสำเร็จของเอมิเรตที่ด้อยโอกาสสายการบินอื่น เอมิเรตตอบสนองต่อการเรียกร้องเหล่านี้โดยกล่าวว่าความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับการทำงานกับรัฐบาลเป็นอย่างมากแขนยาวและที่ไม่ได้รับข้อได้เปรียบที่ดี ในความเป็นจริงนโยบายที่ทำให้ดูไบเป็นศูนย์กลางระดับโลกที่สำคัญ (เช่นช่วยให้การดำเนินงานตลอด 24 ชั่วโมงต่อวัน 7 วันต่อสัปดาห์) ไม่ได้เฉพาะเจาะจงไปที่เอมิเรตและทุกสายการบินจะได้รับประโยชน์จากพวกเขา. เพิ่มขึ้นของอ่าวบริการภายในภูมิภาคอ่าวที่ผ่านมายี่สิบปีที่ได้เห็นการเจริญเติบโตของสายการบินที่สำคัญสาม - เอมิเรตอยู่ในดูไบ; กาตาร์แอร์เวย์ก่อตั้งขึ้นในปี 1993 ในโดฮา; และเอทิฮัดก่อตั้งขึ้นในปี 2003 ในอาบูดาบี (ดูที่จัดแสดง 17) แม้ว่าแต่ละสายการบินให้บริการเป็นเมืองฐานที่แตกต่างกันทั้งสามในการแข่งขันได้ในระดับหนึ่งจะเป็น "ประตูสู่ตะวันออกกลาง" และจุดเชื่อมต่อสำหรับนักเดินทางที่ถ่ายโอนไปยังภูมิภาคอื่น ๆ ทั้งสามสายการบินที่มีประสบการณ์ยังเติบโตอย่างรวดเร็วในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาการเพิ่มสถานที่ใหม่และความจุที่นั่งที่เพิ่มขึ้นโดยการสั่งซื้อเครื่องบินใหม่ ซึ่งแตกต่างจากตลาดอเมริกาเหนือและยุโรปที่สายการบินต้นทุนต่ำที่ถูกบังคับให้อุตสาหกรรมที่จะลดสิ่งอำนวยความสะดวกและการบริการตัดของแต่ละสายการบินกัลฟ์สามได้ทำให้การผลักดันที่แตกต่างกันไปยี่ห้อและสร้างแบรนด์พรีเมี่ยมที่แข็งแกร่ง แบรนด์เหล่านี้มีศูนย์กลางอยู่ที่ประสบการณ์ผู้โดยสารพรีเมี่ยมรับความช่วยเหลือจากกลุ่มยานยนต์ใหม่, บริการที่มีคุณภาพสูงและสิ่งอำนวยความสะดวกที่สนามบินที่ทันสมัย เป็นหลักฐานที่สายการบินกัลฟ์ได้รวบรวมรางวัลมากมายในการบริการลูกค้าของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริการที่ได้รับรางวัลในชั้นเรียนของพวกเขาพรีเมี่ยม กรรมสิทธิ์ของแต่ละสายการบินที่จัดขึ้นโดยรัฐบาลเป็นเจ้าภาพตามลำดับที่เห็นสายการบินเป็นเสาหลักของการเจริญเติบโตของเศรษฐกิจของประเทศของตน (ดูภาคผนวกสำหรับคำอธิบายสั้น ๆ ของพันธมิตรบินร่วมที่สำคัญและคู่แข่ง.) ไม่ทั้งหมดคู่แข่งมรดกที่สำคัญของสายการบินเอมิเรตและอ่าวของเพื่อน วิลลี่วอลช์ซีอีโอของสายการบินนานาชาติ Group (ซึ่งเป็นเจ้าของปริญญาตรีและ lberia) กล่าวว่า "ฉันไม่ได้เป็นหนึ่งในซีอีโอของสายการบินที่เป็น crtical ของสายการบินกัลฟ์ - ค่อนข้างตรงข้าม ผมไม่เชื่อว่าพวกเขาได้รับน้ำมันเชื้อเพลิงราคาถูก, ผมไม่เชื่อว่าพวกเขาได้รับความช่วยเหลือทางการเงิน ผมเชื่อว่าพวกเขามีเหตุผลแบบจำลองทางธุรกิจการค้า "ที่มา: เอ็ดแอด". ปัญหากับสายการบินกัลฟ์ไม่มีเจ้านายไอเอจีกล่าวว่า "arabianbusiness.com ที่ 10 เมษายน 2013 http://www.arbianbusiness.com/no-issue -with-อ่าว-ผู้ให้บริการไอเอจีกล่าวว่า-เจ้านาย-497406.html เอมิเรต 'อัตราการเติบโตของผู้โดยสารที่ค่อนข้างรวดเร็วของ 15.3% CAGR 2005-2012 ได้รับการจับคู่โดยเอทิฮัด 39.3% และกาตาร์ 16.4% แม้ว่าจากฐานผู้โดยสารที่มีขนาดเล็ก. เอมิเรต: โลนแรนเจอร์ในช่วง 15 ปีสายการบินที่มีการพัฒนาระบบการทำงานของพันธมิตรสายการบินและข้อตกลงความร่วมมือในเชิงพาณิชย์เพื่อเพิ่มบริการเครือข่าย เหล่านี้ "บินร่วม" สายการบินที่ได้รับอนุญาตให้เส้นทางที่จะกินอาหารในแต่ละฮับอื่น ๆ และค่าใช้จ่ายและรายได้แยกโดยตรงโดยไม่ต้องเพิ่มขีดความสามารถของตัวเอง สามพันธมิตรที่แตกต่างกันออกมา: ดาราแนวร่วมพันธมิตร SkyTeam และพันธมิตรวันเวิลด์ซึ่งประกอบด้วยกันบางส่วน 84% ของการจราจรการบินทั่วโลก (ดูที่จัดแสดง 18 รายการเต็มรูปแบบของสมาชิกและข้อมูลส่วนแบ่งการตลาด.) สายการบินส่วนใหญ่ถูกจัดชิดหรือมีส่วนเกี่ยวข้องกับหนึ่งในสามของกลุ่มพันธมิตร ผู้ที่ไม่ได้มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นใหม่ในตลาดหรือเป็นสายการบินต้นทุนต่ำ. ภายในตะวันออกกลางกาตาร์แอร์เวย์และสายการบินตุรกีเป็นส่วนหนึ่งของวันเวิลด์และพันธมิตรสตาร์ตามลำดับและเอทิฮัดได้ประกาศเมื่อเร็ว ๆ นี้ "ความร่วมมือที่กว้างขวาง" กับ AirFrance / KLM เป็นส่วนหนึ่งของพันธมิตร SkyTeam เอมิเรตเท่านั้นที่ได้งดเว้นให้ห่างไกลจากการเข้าร่วมเป็นพันธมิตรดูองค์กรเหล่านี้เป็นข้าราชการโดยเนื้อแท้และข้อ จำกัด ไปยังเครือข่ายการเจริญเติบโต ประธานทิมคลาร์กได้เปรียบระบบพันธมิตรสงครามแก๊งสังเกตว่า "[พันธมิตร] บิดเบือนและช่องทางและตรงที่ดีมากขึ้นของสิ่งที่พันธมิตรมากกว่าผู้บริโภคที่กำลังขับรถมันทั้งหมด คุณไม่สามารถอนุญาตให้ตัวเองอยู่ภายใต้การแปรเปลี่ยนของคณะกรรมการที่มีรูปร่างเหมือนดาราแนวร่วมว่า 'คุณไม่สามารถทำเช่นนี้คุณไม่สามารถทำเช่นนั้น; คุณได้มีการซื้อเครื่องบินนี้ คุณได้มีการบินเส้นทางนี้. ไม่ได้อยู่ในโลกในขณะที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เราต้องการที่จะย้ายอย่างรวดเร็วที่เรามีโอกาส. "เพื่อชดเชยการไหลเข้าของผู้โดยสารออกจากเครือข่ายที่นำพันธมิตรเอมิเรตอาศัยในชุดของcodeshares ทวิภาคีในการเข้าถึงตลาดชายแดนทางภูมิศาสตร์และอาหารเครือข่ายของตน (ดูภาคผนวกสำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับสองคู่บินร่วมที่สำคัญแควนตัสและเจ็ทบลู.) Adnan Kazim สังเกต "ผู้โดยสารที่ยังคงต้องการที่จะไปสู่เมืองรองที่พวกเขาไม่สามารถเข้าถึง [ผ่านเครือข่ายของเรา] เรามองไปที่ตลาดและข้อมูลผู้โดยสารที่จะดูว่าในท้ายที่สุดจะมีผู้โดยสารที่เดินทางไปและกลับจาก แล้วถ้าเราไม่สามารถให้บริการได้โดยตรงนั้นเรามองไปที่เติมเต็มมันผ่านคู่ค้า ประโยชน์ใหญ่สำหรับผู้โดยสารที่เป็นสัมภาระของพวกเขามีการตรวจสอบโดยตรงผ่านและพวกเขาได้รับค่าโดยสารพิเศษผ่านพันธมิตรของพวกเขาไปยังเมืองเช่นชิคาโก. "ในด้านอื่น ๆ ของมหาสมุทรแปซิฟิกบินร่วมระหว่างมิเรตส์และแควนตัสได้รับอนุญาตให้ผู้โดยสารที่เอมิเรตในการเชื่อมต่อไปยังกว่า . 55 สถานที่ท่องเที่ยวในประเทศออสเตรเลียจำนวนมากที่จะได้รับอย่างอื่นเล็กเกินไปสำหรับเอมิเรตโดยตรงทำหน้าที่ในฐานะที่เอมิเรตมองไปในอนาคตก็จำเป็นที่จะประเมินความสัมพันธ์เหล่านี้ที่พวกเขาควรจะดำเนินการต่อหรือควรจะบินเข้าสู่ตลาดใหม่ล่าสุดในตัวเอง? ปัญหา บนขอบฟ้าเรียกร้องต่อต้านการแข่งขันทิมคลาร์กได้ยกย่องก่อนหน้านี้ได้เปรียบโดยธรรมชาติในการมีเจ้าของแต่เพียงผู้เดียวและเห็นว่าเอมิเรต "ไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับผู้มีส่วนได้เสีย 200 จากกองทุนป้องกันความเสี่ยงให้กับหน่วยงานจัดอันดับ; นี้ [ได้รับอนุญาต] เราสามารถที่จะมุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานและผลการดำเนินงาน. "สายการบินอื่นบำรุงรักษา แต่ที่โครงสร้างความเป็นเจ้าของให้เอมิเรตนี้ข้อได้เปรียบที่ไม่เป็นธรรมเช่นการจัดจำหน่ายของรัฐบาลโดยนัยของการออกตราสารหนี้และการรักษารัฐบาลให้สิทธิพิเศษ สายการบินข้องแวะเรียกร้องทั้งสอง แต่ค่าใช้จ่ายของการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรมได้รับยังคงใช้โดยบางประเทศเพื่อ จำกัด การเข้าถึงเอมิเรต 'ไปยังสนามบินของพวกเขา. ความแออัดของสนามบินในขณะที่เอมิเรตคือโดยไกลผู้ประกอบการสายการบินที่ใหญ่ที่สุดที่สนามบินดูไบก็ไม่ได้เป็นเพียงหนึ่ง - บาง 150 สายการบินที่ดำเนินการกว่า 60 ล้านคนไปและกลับจากดูไบซึ่งสร้างความแออัดบนทั้งรันเวย์และสิ่งอำนวยความสะดวกในสนามบิน ในขณะที่เอมิเรตและสนามบินทั้งการจัดการความจุที่ใช้เพื่อเพิ่มช่องเชื่อมโยงไปถึงสนามบินก็ปฏิเสธไม่ได้ใกล้ตะเข็บรอยปัจจุบัน เพื่อชดเชยดูไบสนามบินได้รับการสร้างสนามบินใหม่มหึมาอยู่ไกลออกไปในทะเลทราย "อัลมักตูมนานาชาติดูไบเซ็นทรัลเวิลด์." แล้วที่บ้านกับการดำเนินการขนส่งสินค้าสนามบินที่คาดว่าจะในที่สุดก็บรรเทาอาการข้อ จำกัด กำลังการผลิตของดูไบสนามบินนานาชาติและการเปลี่ยนแปลงที่จะกลายเป็นของดูไบ สนามบินหลัก ไม่มีใคร แต่แน่ใจว่าวิธีการหรือเมื่อเอมิเรตและสายการบินอื่น ๆ ที่ให้บริการนานาชาติดูไบจะถ่ายโอนไปยังสนามบินใหม่ ควรงบประมาณสายการบินเป็นคนแรกที่จะออกจากดูไบ สายการบินต่างประเทศควรจะถ่ายโอนไปยังสถานที่ใหม่ได้หรือไม่ เอมิเรตควรค่อยๆเปลี่ยนฐานการดำเนินงานไปยังสนามบินใหม่ที่มีความเสี่ยงของการรบกวนล้านศูนย์กลางหรือไม่ เวลาเท่านั้นที่จะบอก. คู่แข่งเอมิเรตต้องเผชิญกับปัญหาการขาดแคลนของการแข่งขันในขณะที่มันขยายไปยังตลาดใหม่ ผู้ให้บริการเรือธงทั้งในการพัฒนา (โดยเฉพาะยุโรป) และตลาดเกิดใหม่ (สายการบินสิงคโปร์แอร์เวย์ไทยหรือคาเธ่ย์แปซิฟิก) ยังขยายตัวเกินกว่าฐานในระดับภูมิภาคของพวกเขาที่จะนำเสนอบริการที่เพิ่มขึ้นไม่หยุดที่จะสำคัญในเอเชียยุโรปและอเมริกันเกตเวย์ สายการบินกัลฟ์อื่น ๆ และสายการบินตุรกีมีความสุขได้เปรียบทางภูมิศาสตร์เช่นเดียวกับเอมิเรตและมีการสร้างองศาที่แตกต่างรูปแบบการดำเนินงานที่นำเสนอช่วงที่คล้ายกันในการให้บริการระดับ high-end การให้บริการ ในขณะที่เอมิเรตยินดีการแข่งขันบนเส้นทางและผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ, นวัตกรรมอากาศยานเช่นแถบในเที่ยวบินที่ถูกคัดลอกอย่างหนัก เอมิเรตจะยังคงสามารถที่จะแตกต่างจากคู่แข่ง? การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำเอมิเรตมีประโยชน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การแข่งขันระดับโลกผู้ให้บริการเดิม

จนถึงปลายศตวรรษที่ 20 ในยุโรป เช่น สายการบินบริติช แอร์เวย์ , Air France และ Lufthansa นำส่วนอย่างมากของผู้โดยสารและการจราจรขนส่งและจากลากยาวเส้นทางระหว่างยุโรปและตลาดเกิดใหม่ในแอฟริกาและเอเชีย ผู้ให้บริการเหล่านี้ และพวกเขาเป็นผู้ใหญ่ชาวอเมริกัน counterparts ,ได้รับประโยชน์จากความครอบคลุมเส้นทางสำคัญและการรับรู้แบรนด์ที่แข็งแกร่งในตลาดระดับภูมิภาคของพวกเขา พวกเขายัง แต่ เจอข้อเสียของโครงสร้างหลาย ๆเป็นมรดก
ในขณะที่เหล่านี้ยุโรปเด่นในตลาดบ้านของพวกเขา หลังจากที่สายการบินทำให้พวกเขาเสี่ยงต่อการแข่งขันจากสายการบินต้นทุนต่ำ ซึ่งผลักดันให้ลงราคาและค่าโดยสารตั๋วขอบสั้น . ได้เป็นอย่างดีหลายสายการบินเหล่านี้ยังดำเนินการกับต้นทุนแรงงานที่สูงกว่าผู้เล่นต้นทุนต่ำหรือคู่แข่ง - ตลาดเกิดใหม่ปีของผู้สนับสนุนสหภาพ , กองทุนบำเหน็จบำนาญตามกฎระเบียบอุตสาหกรรมบังคับสายการบินเหล่านี้อุทิศหุ้นขนาดใหญ่ของรายได้ที่มีต่อสวัสดิการแรงงานในที่สุดน้อย ขอบ และการรับรู้ความอิ่มตัวในตลาดมีบังคับผู้เล่นหลักที่จะรวมเป็นกลยุทธ์การเติบโต จึงเก็บเกี่ยวประสิทธิภาพของขนาด - รุ่นใหญ่เช่น KLM แอร์ฟรานซ์และบริติชแอร์เวย์ , lberia และล่าสุดสหคอนติเนน , เดลต้าตะวันตกเฉียงเหนือและตะวันตกเฉียงใต้ของแอร์ทรานทั้งหมดแนวโน้มนี้ ในที่สุดข้อเสียของประวัติผ่าตัดนานกว่าประจักษ์เองในยานพาหนะโดยทั่วไปมีอายุมากกว่าคู่แข่งที่เกิดขึ้นใหม่ในตลาด ซึ่งผลกระทบทุกอย่างจากประสบการณ์ของผู้โดยสารที่ประสิทธิภาพการใช้เชื้อเพลิง .
เป็นเอมิเรตส์ ' มรดกคู่แข่งเห็นการลุกขึ้นมี unleashed ชุดของการเรียกร้องกับเอมิเรตส์ และเพื่อนๆที่อ่าวสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็นนโยบายที่ไม่เป็นธรรมหัวหน้าในหมู่พวกเขาถูกกล่าวหาจากเงินอุดหนุนที่รัฐบาลทางอ้อม ผู้ให้บริการเช่น Lufthansa , Air France , และอากาศแคนาดาอ้างว่า นโยบายของรัฐบาล เช่น เงินอุดหนุนเชื้อเพลิง ภาษีรายได้ และยุทธศาสตร์ความร่วมมือกับรัฐบาลที่ฮับหลักเป็นแหล่งที่มาของความสำเร็จของเอมิเรตส์ สายการบินอื่น ๆที่ไร้ประโยชน์