The work being undertaken at the CB

The work being undertaken at the CBSP is devoted essentially to the view that the supply chain concept has both a strategic as well as an operational importance. To understand this point of view one has to recognise that the supply chain has two dimensions. The first can be referred to as the operational supply chain; the second can be referred to as the entrepreneurial supply chain.
The operational supply chain refers to the series of primary and support supply chains that have to be constructed to provide the inputs and outputs that deliver products and services to the customers of any company. All companies have operational supply chains, and these supply chains are normally unique to the company creating them, because they have choices about the input and output supply chains that they create operationally, when they position themselves strategically to provide a particular product and service within a specific primary supply chain.
This notion of companies positioning themselves strategically within a primary supply chain is an under-developed aspect of thinking in business strategy. It is true that Porter (1980) was well aware of the importance of buyer-seller relationships in the development of his famous five forces model. It can be argued, however, that strategic management thinking has systematically under-estimated the importance of these types of vertical business-to-business relationships as the basis for a proper understanding of entrepreneurial action and sustainable business success. Furthermore, it is clear that supply chain thinking can provide a significant insight into the conduct of business strategy, and that it is not merely an operational tool or technique. The reasons for this are set out in more detail elsewhere (Cox, 1997a). Suffice it to say here that the Toyota model must be understood not just in terms of operational efficiency through lean production and supply, it must also be understood as a completely different way of thinking about business strategy.
In recent years the idea of companies focusing on their core competencies has been much-promulgated (Hamel and Prahalad, 1990). Indeed, one could say that it has been the dominant thinking in strategic management in the 1990s. Although there is no evidence that the Toyota model informed Hamel and Prahalad's (1990) thinking about the core competencies of the firm, it would appear that what Toyota actually achieved is based on a similar (if subtly different) way of thinking about strategy and operational alignment. The core competence paradigm is based on companies understanding what internal skills and resources they should own and control through internal contracts in order to sustain their business success. The Toyota approach to business strategy and operational alignment appears to have been based on a similar view, but one that was extended to the total primary supply chain in which they were positioning themselves. It is also based on the understanding that the key strategic decision within the company ± the entrepreneurial make-buy decision ± is always a supply chain management one.
When companies decide to become involved in any supply chain they have to make decisions about how they will control and manage the primary supply chain itself. They face decisions about where they should position themselves in the chain. At one extreme, they can decide to vertically integrate the whole chain from raw materials to end customer, as Ford and GM tended to do historically in the automotive supply chain. At the other, they can decide to own only one or two of the resources that exist in the chain, as most car assemblers now do. How should companies make these decisions, and which are the resources that a company needs to retain internally, and which are those that a company can safely outsource to others through external contracts? Clearly, these two questions are of immense strategic importance to all companies if they are interested in appropriating value for themselves and their shareholders from participation in a supply chain (Cox, 1997a).
It is clear that in an ideal world companies ought to position themselves strategically to own those supply chain resources that are difficult to imitate, and around which they can build defensible barriers to market entry. Only by possessing supply chain resources that have a low propensity for contestation is it possible for superior performance to be achieved by companies over the long term. It follows, therefore, that ideally companies must only outsource those supply chain resources that are highly contested and which have low barriers to market entry. In this way it is likely ± if the company also understands how to limit its dependency on suppliers and how to continuously monitor any threats to its own supply chain position from suppliers ± that the company will be able to maximise its ability to appropriate value for itself.
This is what strategic or entrepreneurial supply chain thinking means. It is a way of thinking that recognises that, for whatever is produced for customers, it will always require the construction of an entrepreneurially defined, generic supply chain. Within this chain there will be resources around which there is a variable scope for contestation and market closure. Historically, strategy has tended to concentrate on horizontal competitive rivalries around particular supply chain resources, rather than on knowing entrepreneurially where to position the business to own and control particular resources within a specific supply chain in order to appropriate the maximum share of value for oneself.
As companies are always embedded in entrepreneurial primary supply chains for the generation of their revenue, it is somewhat surprising that the bulk of supply chain thinking has tended to focus on the operational aspects of the process, rather than those that are of strategic importance. This can only be because commentators have failed to understand that the Toyota approach to supply chain management was both operationally innovative (in terms of lean production and supply) as well as strategically innovative. Toyota ± probably out of necessity rather than foresight ± was forced to recognise that it could not replicate the Western vertically integrated approach to supply chain management. It, therefore, appears to have made a strategic decision to concentrate only on those resources that were of critical importance to its participation in the supply chain. Lacking the resources to be able to undertake total control of the supply chain, necessity was turned into a virtue. Already possessing dependent suppliers, working in close proximity to their factories as part of the keiretsu structure, Toyota was able to outsource those aspects of the supply chain that were not critical to its ability to appropriate the maximum share of value for itself. This was because Toyota was able to control its suppliers effectively because they were relatively dependent upon them and normally operating in highly contested markets.
Toyota could create an assembly-based, demand-pull and JIT system because it had a dominant power relationship with its suppliers, which allowed it to force through the innovations it desired from supply chain supplicants. Toyota also seems to have recognised that, with effective control over external quality, cost and innovation, it was possible to compete strategically by passing more value to the customer than its direct competitors were doing. This is an important insight because Toyota recognised that it was operating in a primary supply chain in which market closure is difficult because of the number of horizontal competitors who can quickly replicate whatever supply innovation is undertaken. In this circumstance, Toyota had the good sense to recognise that the only way for it to compete was to turn necessity into a virtue. Toyota's lean production and assembly system is focused, therefore, on providing the highest level of quality to the customer, given whatever amount of money the customer is able to pay.
In other words, Toyota's lean approach is both its strategy and its operational practice. Because it operates within a contested supply chain and market place, the only way in which Toyota (or any other car assembler) can achieve sustained business success is by operating on low margins and delighting the customer in order to achieve high volume market share. The strategic goal then is to place all competitors on an operational innovation treadmill that passes value to the customer. This can be referred to as a strategic and operational treadmill to oblivion for those who cannot keep up the pace. In the short to medium term, the major beneficiaries of this approach are the customers, and those companies that survive the market consolidation that this approach makes inevitable. In the end, the result will ultimately be consolidation and oligopoly, at which point the survivors can focus on leveraging their relative market and supply chain power aggressively against customers, and those suppliers who survive the treadmill.
It is clear that the Toyota model is, therefore, a strategic approach to competition based on passing value to customers through supply chain to supply chain competition. But is this approach to strategy what all companies should seek to do? The answer must surely be no. The problem for Toyota is that it operates within what is still a relatively highly contested entrepreneurial supply chain, in which no company is able to win for itself undisputed control over supply chain resources to effectively close the market to others. There are, however, clearly supply chains in which companies are able to construct strategies that allow them to obtain dominant control over particular supply chain resources. Once this is achieved, this ownership allows them to satisfice rather than delight customers, and also to aggressively leverage their

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

งานที่จะดำเนินการใน CBSP จะทุ่มเทเป็นมองว่า แนวคิดโซ่อุปทานมีทั้งกลยุทธ์และมีความสำคัญในการดำเนินงาน เพื่อให้เข้าใจแง่มุมนี้ไม่มีรู้ว่าโซ่มีสองมิติ ครั้งแรกสามารถเรียกว่าเป็นการดำเนินงานซัพพลายเชน สามารถอ้างอิงที่สองเพื่อเป็นการมองการห่วงโซ่อุปทาน ดำเนินงานซัพพลายเชนหมายถึงชุดของหลัก และห่วงโซ่อุปทานสนับสนุนที่จะสร้างให้อินพุต และเอาท์พุตที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้าของบริษัท ทั้งหมดบริษัทมีห่วงโซ่อุปทานในการดำเนินงาน และเหล่านี้ห่วงโซ่อุปทานโดยปกติเฉพาะบริษัทที่สร้างพวกเขา เนื่องจากพวกเขามีทางเลือกเกี่ยวกับอินพุต และอุปทานผลผลิต chains ที่ พวกเขาสร้าง operationally เมื่อพวกเขาวางกลยุทธ์ให้เฉพาะผลิตภัณฑ์และบริการภายในห่วงโซ่อุปทานหลักการตัวเอง ความคิดนี้ของบริษัทวางตำแหน่งตัวเองกลยุทธ์ภายในโซ่หลักเป็นข้อมูลด้านความคิดในกลยุทธ์ธุรกิจ under-developed มันเป็นความจริงว่า กระเป๋า (1980) ได้ตระหนักดีถึงความสำคัญของความสัมพันธ์ของผู้ซื้อผู้ขายในการพัฒนารูปแบบกองกำลังห้าเขามีชื่อเสียง มันสามารถจะโต้เถียง อย่างไรก็ตาม ว่า ความคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้อย่างเป็นระบบภายใต้ประเมินความสำคัญของความสัมพันธ์แนวตั้งกับธุรกิจประเภทนี้เป็นพื้นฐานสำหรับความเข้าใจที่เหมาะสมของการดำเนินกิจการและประสบความสำเร็จทางธุรกิจอย่างยั่งยืน นอกจากนี้ เป็นที่ชัดเจนให้คิดห่วงโซ่อุปทานสามารถให้ความเข้าใจที่สำคัญในการบริหารกลยุทธ์ธุรกิจ และที่ไม่เพียงเป็นเครื่องมือในการดำเนินงานหรือเทคนิค เหตุผลสำหรับการนี้กำหนดในรายละเอียดเพิ่มเติมอื่น ๆ (ค็อกซ์ 1997a) พอเพียงว่าเพื่อบอกนี่ว่า ต้องเข้าใจแบบโตโยต้าไม่เพียงในแง่ของประสิทธิภาพการดำเนินงานผ่านการผลิตแบบ lean และการจัดหา นอกจากนี้ยังต้องสามารถเข้าใจการคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ธุรกิจแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ในปีที่ผ่านมา ความคิดของบริษัทที่เน้นความสามารถหลักของพวกเขาได้รับมาก promulgated (Hamel และ Prahalad, 1990) แน่นอน หนึ่งอาจพูดว่า มันมีความคิดหลักในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในปี 1990 มีหลักฐานไม่ว่า แบบโตโยต้าทราบ Hamel และของ Prahalad (1990) คิดเกี่ยวกับความสามารถหลักของบริษัท มันจะปรากฏว่า อะไรโตโยต้าจริงประสบความสำเร็จจะขึ้นอยู่กับวิถีคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์และการจัดตำแหน่งที่ปฏิบัติงานคล้ายคลึงกัน (ถ้ารายละเอียดแตกต่างกัน) กระบวนทัศน์ความสามารถหลักจะขึ้นอยู่กับบริษัทที่เข้าใจทักษะภายในและทรัพยากรอะไรพวกเขาควรเป็นเจ้าของ และควบคุมผ่านสัญญาภายในเพื่อรักษาความสำเร็จของธุรกิจ โตโยต้าวิธีการกลยุทธ์ทางธุรกิจและการจัดตำแหน่งงานปรากฏมีขึ้นอยู่กับมุมมองที่คล้ายกัน แต่ที่ถูกขยายเพื่อรวมหลักโซ่ที่พวกเขาถูกวางตำแหน่งตัวเอง มันยังขึ้นอยู่กับความเข้าใจว่า การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สำคัญภายในบริษัท±±ตัดสินใจซื้อทำให้ผู้ประกอบการอยู่เสมอบริหารห่วงโซ่อุปทานหนึ่ง เมื่อบริษัทตัดสินใจที่จะเข้ามาเกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทานใด ๆ พวกเขาต้องตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่จะควบคุม และจัดการห่วงโซ่อุปทานหลักเอง พวกเขาเผชิญกับการตัดสินใจเกี่ยวกับการที่พวกเขาควรวางตำแหน่งตัวเองในสาย ที่สุดหนึ่ง จะเลือกแนวตั้งรวมสายทั้งหมดจากวัตถุดิบให้ลูกค้าปลาย เป็นฟอร์ดและจีเอ็มมีแนวโน้มการ ประวัติในยานยนต์ซัพพลายเชน ที่อื่น ๆ พวกเขาสามารถตัดสินใจเป็นเจ้าของเพียงหนึ่งหรือสองของทรัพยากรที่มีอยู่ในโซ่ assemblers รถส่วนใหญ่ตอนนี้ทำ วิธีควรบริษัทเหล่านี้ตัดสินใจ และซึ่งเป็นทรัพยากร ที่ต้องเก็บไว้ภายในบริษัท และที่อยู่ที่บริษัทสามารถอย่างปลอดภัยให้บริการภายนอกให้ผู้อื่นผ่านทางสัญญาภายนอก ชัดเจน คำถามเหล่านี้สองมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์อันยิ่งใหญ่กับบริษัททั้งหมดถ้าสนใจยึดครองค่าสำหรับตัวเองและของผู้ถือหุ้นจากการเข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทาน (ค็อกซ์ 1997a) เป็นที่ชัดเจนว่า ในโลกเหมาะ บริษัทควรจะวางตำแหน่งตัวเองกลยุทธ์การเป็นเจ้าของทรัพยากรเหล่านั้นห่วงโซ่อุปทานที่ยากต่อการเลียนแบบ และสถานที่ที่พวกเขาสามารถสร้างอุปสรรค defensible ตลาดรายการ โดยมีทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานที่มีสิ่งต่ำสำหรับ contestation เท่านั้นเป็นไปได้ประสิทธิภาพต้องได้รับจากบริษัทในระยะยาว มันต่อไปนี้ ดังนั้น ที่เชิญบริษัทต้องเฉพาะ outsource บัญชีทรัพยากรเหล่านั้นโซ่อุปทานที่มีสูงจีนแส และซึ่งมีอุปสรรคน้อยตลาดรายการ วิธีนี้ จึงเป็นแนวโน้ม±ถ้าบริษัทเข้าใจวิธีจำกัดการพึ่งพาการจำหน่ายและการตรวจสอบภัยคุกคามใด ๆ ตำแหน่งโซ่อุปทานของตนเองจาก±ซัพพลายเออร์ที่ว่า บริษัทจะสามารถเพิ่มความสามารถในค่าที่เหมาะสมสำหรับตัวเองอย่างต่อเนื่อง นี่คือห่วงโซ่อุปทานเชิงกลยุทธ์ หรือกิจการใดคิดหมายถึง มันเป็นวิธีคิดที่ตระหนักถึงที่ สำหรับสิ่งผลิตสำหรับลูกค้า มันจะเสมอต้องการก่อสร้างของการกำหนด entrepreneurially ทั่วไปโซ่ ภายในห่วงโซ่นี้ จะมีทรัพยากรสถานที่มีขอบเขตตัวแปรการปิดตลาดและ contestation ประวัติ กลยุทธ์ได้มีแนวโน้มสมาธิ rivalries แนวแข่งขันที่รอบจัดหาเฉพาะห่วงโซ่ทรัพยากร มากกว่า ที่รู้ตำแหน่งที่จะวางธุรกิจของตัวเอง และควบคุมทรัพยากรเฉพาะภายในห่วงโซ่อุปทานที่เฉพาะเพื่อให้เหมาะส่วนแบ่งสูงสุดของค่าตัว entrepreneurially บริษัทมักจะฝังอยู่ในห่วงโซ่อุปทานผู้ประกอบการหลักสำหรับการสร้างรายได้ของพวกเขา มันเป็นค่อนข้างน่าแปลกใจว่า จำนวนมากของความคิดของโซ่อุปทานได้มีแนวโน้มให้ ความสำคัญกับด้านการดำเนินงานของกระบวนการ มากกว่าผู้ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ นี้เท่านั้นได้เนื่องจากแสดงล้มเหลวเข้าใจว่า วิธีโตโยต้าการบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็นทั้งนวัตกรรม operationally (ในแง่ของการผลิตแบบ lean และอุปทาน) ตลอดจนกลยุทธ์นวัตกรรม ±โตโยต้าคงไม่จำเป็นแทนที่มองอนาคต±ถูกบังคับให้รู้ว่า มันอาจไม่จำลองแบบตะวันตกในแนวตั้งรวมวิธีการจัดการโซ่อุปทาน ดังนั้น มัน ดูเหมือนจะได้ทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์การมุ่งเน้นทรัพยากรเหล่านั้นที่สำคัญมีส่วนร่วมในโซ่อุปทานสำคัญ เท่านั้น ขาดทรัพยากรที่จะต้องดำเนินการควบคุมทั้งหมดของห่วงโซ่อุปทาน ความจำเป็นได้ถูกคุณธรรม แล้วมีผู้จำหน่ายอิสระ ทำงานกับโรงงานของตนเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างของ keiretsu โตโยต้าได้ให้บริการภายนอกด้านนั้นของห่วงโซ่อุปทานที่ไม่สำคัญกับความสามารถในการกำหนดส่วนแบ่งสูงสุดของค่าในตัวเอง นี้เป็นเพราะโตโยต้าสามารถควบคุมซัพพลายเออร์ได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากพวกเขาค่อนข้างขึ้นนั้น และโดยปกติปฏิบัติในสูงจากทั้งหมดตลาด โตโยต้าสามารถสร้างเป็นแอสเซมบลีตาม demand-pull และระบบจิต เพราะมันมีพลังงานหลักความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ซึ่งทำให้กองทัพผ่านนวัตกรรมนั้นต้องจาก supplicants ห่วงโซ่อุปทาน ได้ โตโยต้าดูเหมือนว่า มียัง มีประสิทธิภาพควบคุมต้นทุน คุณภาพภายนอก และนวัตกรรม ก็ได้กลยุทธ์แข่งขัน โดยส่งค่าให้กับลูกค้ามากกว่าคู่แข่งโดยตรงก็ทำ นี้เป็นความเข้าใจที่สำคัญ เพราะโตโยต้ายังมีการปฏิบัติในห่วงโซ่อุปทานหลักซึ่งปิดตลาดได้ยากเนื่องจากจำนวนคู่แข่งแนวนอนที่สามารถอย่างรวดเร็วซ้ำทำนวัตกรรมจัดหาสิ่ง ในสถานการณ์นี้ โตโยต้ามีความรู้สึกที่ดีจะรู้ว่า วิธีเดียวสำหรับการแข่งขันคือการ แปรสภาพสิ่งประเสริฐ ของโตโยต้าแบบ lean ผลิตและประกอบระบบเน้น ดังนั้น ระดับคุณภาพสูงสุดให้ลูกค้า จำนวนเงินใดลูกค้าจะได้รับการ ในคำอื่น ๆ ของโตโยต้าแบบลีนเป็นของกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน เนื่องจากธนาคารฯ ภายในห่วงโซ่อุปทานระหว่างและตลาด วิธีการเดียวที่โตโยต้า (หรือมิเตอร์รถอื่น ๆ) สามารถบรรลุความสำเร็จทางธุรกิจ sustained คือ ทางปฏิบัติระยะขอบต่ำ delighting ลูกค้าเพื่อให้บรรลุส่วนแบ่งการตลาดสูง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แล้วจะใส่คู่แข่งทั้งหมดบน treadmill เป็นนวัตกรรมในการดำเนินงานที่ส่งผ่านค่าให้กับลูกค้า นี้สามารถอ้างอิงให้ treadmill เชิงกลยุทธ์ และปฏิบัติการให้อภัยสำหรับผู้ที่ไม่สามารถติดตามก้าว ในระยะสั้นถึงระยะปานกลาง ผู้รับผลประโยชน์หลักของวิธีนี้คือ ลูกค้า และบริษัทที่รวมบัญชีตลาดซึ่งวิธีการนี้ช่วยให้หลีกเลี่ยงการอยู่รอด ในสุด ผลสุดจะรวมและ oligopoly จุดที่ผู้รอดชีวิตสามารถเน้นใช้การตลาดสัมพันธ์ และจัดหาสายไฟฟ้ากับลูกค้า และซัพพลายเออร์เหล่านั้นที่อยู่รอด treadmill อุกอาจ เป็นที่ชัดเจนแบบโตโยต้าว่า ดังนั้น เป็นวิธีการเชิงกลยุทธ์เพื่อแข่งขันตามช่วยค่ากับลูกค้าผ่านทางห่วงโซ่อุปทานการจัดสายการแข่งขัน แต่วิธีการนี้ถึง สิ่งที่ทุกบริษัทควรหาทำ ย่อมต้องการคำตอบไม่ ปัญหาสำหรับโตโยต้าเป็นที่ธนาคารฯ ภายในคืออะไรยังมีค่อนข้างสูงระหว่างกิจการโซ่ ซึ่งบริษัทไม่เป็นต้องชนะในตัวเองว่าควบคุมทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานเพื่อปิดตลาดไปให้ผู้อื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้ แต่ อย่างชัดเจนซึ่งบริษัทจะสร้างกลยุทธ์ที่ช่วยให้สามารถควบคุมทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานที่เฉพาะตัว ของห่วงโซ่อุปทาน เมื่อนี้จะประสบความสำเร็จ เจ้านี้ให้พวกเขาสามารถ satisfice แทนลูกค้าดีไลท์ และอุกอาจใช้ของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

งานที่กำลังดำเนินการที่จะอุทิศ CBSP หลักที่จะเห็นว่าแนวคิดห่วงโซ่อุปทานมีทั้งเชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกับความสำคัญในการดำเนินงาน เพื่อให้เข้าใจถึงมุมมองหนึ่งนี้มีที่จะยอมรับว่าห่วงโซ่อุปทานมีสองมิติ เป็นครั้งแรกที่สามารถเรียกว่าห่วงโซ่อุปทานการปฏิบัติงาน ที่สองสามารถจะเรียกว่าห่วงโซ่อุปทานของผู้ประกอบการ.
ห่วงโซ่อุปทานในการปฏิบัติงานหมายถึงชุดของหลักและการสนับสนุนโซ่อุปทานที่จะต้องมีการสร้างขึ้นมาเพื่อให้ปัจจัยการผลิตและผลที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้าของ บริษัท ใด ๆ ทุก บริษัท มีห่วงโซ่อุปทานการดำเนินงานและโซ่อุปทานเหล่านี้โดยปกติที่ไม่ซ้ำกับ บริษัท สร้างพวกเขาเพราะพวกเขามีทางเลือกเกี่ยวกับการป้อนข้อมูลและห่วงโซ่อุปทานการส่งออกที่พวกเขาสร้างการดำเนินงานเมื่อพวกเขาวางตำแหน่งตัวเองกลยุทธ์เพื่อให้ผลิตภัณฑ์และบริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งภายใน ห่วงโซ่อุปทานหลักที่เฉพาะเจาะจง.
ความคิดนี้ บริษัท วางตำแหน่งตัวเองกลยุทธ์ภายในห่วงโซ่อุปทานหลักเป็นสิ่งภายใต้การพัฒนาของการคิดในกลยุทธ์ทางธุรกิจ มันเป็นความจริงที่ว่าพอร์เตอร์ (1980) ได้ตระหนักถึงความสำคัญของความสัมพันธ์ของผู้ซื้อผู้ขายในการพัฒนารูปแบบที่มีชื่อเสียงห้ากองกำลังของเขา มันสามารถจะแย้ง แต่ที่ความคิดของการจัดการเชิงกลยุทธ์มีระบบต่ำกว่าประมาณการถึงความสำคัญของเหล่านี้ประเภทของความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับธุรกิจแนวตั้งเป็นพื้นฐานสำหรับความเข้าใจที่ถูกต้องของการดำเนินการของผู้ประกอบการและความสำเร็จทางธุรกิจอย่างยั่งยืน นอกจากนี้ยังเป็นที่ชัดเจนว่าการคิดห่วงโซ่อุปทานสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญลงไปในการดำเนินการของกลยุทธ์ทางธุรกิจและมันไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือในการดำเนินงานหรือเทคนิค เหตุผลในการนี้จะมีการกำหนดไว้ในรายละเอียดอื่น ๆ (Cox, 1997a) พอจะพูดได้นี่ว่ารูปแบบโตโยต้าจะต้องเข้าใจไม่เพียง แต่ในแง่ของประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ผ่านการผลิตแบบลีนและอุปทานก็ยังจะต้องเข้าใจว่าเป็นวิธีการที่แตกต่างกันอย่างสมบูรณ์ของความคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ.
ในปีที่ผ่านมาความคิดของ บริษัท มุ่งเน้นไปที่ ความสามารถหลักของพวกเขาได้รับการประกาศใช้มาก (Hamel และ Prahalad, 1990) แท้จริงหนึ่งอาจกล่าวได้ว่าจะได้รับความคิดที่โดดเด่นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในปี 1990 ถึงแม้จะมีหลักฐานที่แสดงว่ารูปแบบโตโยต้าแจ้ง Hamel และ Prahalad ไม่มี (1990) ความคิดเกี่ยวกับความสามารถหลักของ บริษัท ก็จะปรากฏว่าสิ่งที่โตโยต้าประสบความสำเร็จจริงจะขึ้นอยู่กับที่คล้ายกัน (ถ้าอย่างละเอียดที่แตกต่างกัน) วิธีคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์และการดำเนินงาน การจัดตำแหน่ง กระบวนทัศน์ความสามารถหลักอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจสิ่งที่ บริษัท ภายในทักษะและทรัพยากรที่พวกเขาควรจะเป็นเจ้าของและการควบคุมผ่านการทำสัญญาภายในเพื่อที่จะรักษาความสำเร็จของธุรกิจของพวกเขา วิธีการที่โตโยต้ากลยุทธ์ทางธุรกิจและการจัดตำแหน่งการดำเนินงานที่ดูเหมือนจะได้รับขึ้นอยู่กับมุมมองที่คล้ายกัน แต่อย่างหนึ่งที่ได้รับการขยายไปยังห่วงโซ่อุปทานรวมในหลักที่พวกเขาถูกวางตำแหน่งตัวเอง มันยังขึ้นอยู่กับความเข้าใจว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญภายใน บริษัท ±ผู้ประกอบการตัดสินใจที่ทำให้ซื้อ±อยู่เสมอจัดการห่วงโซ่อุปทานหนึ่ง.
เมื่อ บริษัท ตัดสินใจที่จะกลายเป็นที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทานใด ๆ ที่พวกเขามีการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาจะ การควบคุมและการจัดการห่วงโซ่อุปทานหลักของตัวเอง พวกเขาต้องเผชิญกับการตัดสินใจเกี่ยวกับการที่พวกเขาควรจะวางตำแหน่งตัวเองในห่วงโซ่ มีอยู่ช่วงหนึ่งที่มากที่สุดที่พวกเขาสามารถตัดสินใจที่จะบูรณาการในแนวตั้งโซ่ทั้งจากวัตถุดิบที่จะสิ้นสุดของลูกค้าฟอร์ดจีเอ็มและมีแนวโน้มที่จะทำในอดีตในห่วงโซ่อุปทานยานยนต์ ที่อื่น ๆ ที่พวกเขาสามารถตัดสินใจที่จะเป็นเจ้าของเพียงหนึ่งหรือสองของทรัพยากรที่มีอยู่ในห่วงโซ่เป็นส่วนใหญ่ประกอบรถตอนนี้ทำ วิธีการที่ บริษัท ควรจะทำให้การตัดสินใจเหล่านี้และที่ทรัพยากรที่ บริษัท ต้องการที่จะรักษาภายในและซึ่งเป็นผู้ที่ บริษัท ได้อย่างปลอดภัยสามารถ outsource ให้กับผู้อื่นผ่านสัญญาภายนอก? เห็นได้ชัดว่าทั้งสองคำถามที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์อันยิ่งใหญ่ให้กับ บริษัท ทุกคนถ้าพวกเขามีความสนใจในการจัดสรรค่าสำหรับตัวเองและผู้ถือหุ้นของพวกเขาจากการมีส่วนร่วมในห่วงโซ่อุปทาน (Cox, 1997a).
เป็นที่ชัดเจนว่าใน บริษัท โลกที่เหมาะควรจะวางตำแหน่งตัวเอง กลยุทธ์ที่จะเป็นเจ้าของทรัพยากรเหล่านั้นห่วงโซ่อุปทานที่มีความยากที่จะเลียนแบบและรอบที่พวกเขาสามารถสร้างปัญหาและอุปสรรคในการป้องกันการเข้าสู่ตลาด โดยเฉพาะการครอบครองทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานที่มีแนวโน้มต่ำสำหรับการต่อสู้มันเป็นไปได้สำหรับการทำงานที่เหนือกว่าจะประสบความสำเร็จโดย บริษัท ในระยะยาว มันดังต่อไปดังนั้นการที่ บริษัท จะต้องนึกคิดภายนอกทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานที่มีการประกวดอย่างมากและที่มีปัญหาและอุปสรรคที่ต่ำเพื่อการเข้าสู่ตลาด ด้วยวิธีนี้มันเป็น±มีแนวโน้มว่า บริษัท ยังมีความเข้าใจในวิธีการ จำกัด การพึ่งพาซัพพลายเออร์และวิธีการอย่างต่อเนื่องในการตรวจสอบภัยคุกคามใด ๆ ไปยังตำแหน่งที่ห่วงโซ่อุปทานของตัวเองจากซัพพลายเออร์±ว่า บริษัท จะสามารถเพิ่มความสามารถในการค่าที่เหมาะสมสำหรับตัวเอง .
นี่คือสิ่งที่จัดหาเชิงกลยุทธ์หรือวิธีการคิดของผู้ประกอบการในห่วงโซ่ มันเป็นวิธีคิดที่ตระหนักดีว่าสำหรับสิ่งที่จะผลิตให้กับลูกค้าก็มักจะต้องมีการก่อสร้างที่กำหนดไว้ entrepreneurially ห่วงโซ่อุปทานทั่วไป ภายในห่วงโซ่นี้จะมีทรัพยากรรอบที่มีขอบเขตตัวแปรสำหรับการต่อสู้และการปิดตลาด อดีตกลยุทธ์มีแนวโน้มที่จะมีสมาธิในการแข่งขันในการแข่งขันรอบแนวนอนโดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานมากกว่า entrepreneurially รู้ที่จะวางตำแหน่งทางธุรกิจที่จะเป็นเจ้าของและควบคุมทรัพยากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่อยู่ในห่วงโซ่อุปทานที่เฉพาะเจาะจงในการจัดสรรหุ้นสูงสุดของค่าสำหรับตัวเอง
ในฐานะที่เป็น บริษัท ที่ฝังตัวอยู่เสมอในห่วงโซ่อุปทานของผู้ประกอบการหลักในการสร้างรายได้ของพวกเขาก็ค่อนข้างน่าแปลกใจว่าเป็นกลุ่มของความคิดของห่วงโซ่อุปทานมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นในด้านการดำเนินงานของกระบวนการมากกว่าผู้ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ นี้สามารถจะเป็นเพราะการแสดงความเห็นได้ล้มเหลวที่จะเข้าใจว่าวิธีการที่โตโยต้าจัดการห่วงโซ่อุปทานทั้งที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในการดำเนินงาน (ในแง่ของการผลิตแบบลีนและอุปทาน) เช่นเดียวกับนวัตกรรมกลยุทธ์ โตโยต้า±อาจจะออกจากความจำเป็นมากกว่าการมองการณ์ไกล±ถูกบังคับให้รับรู้ว่ามันไม่สามารถทำซ้ำวิธีการที่เวสเทิร์บูรณาการแนวการจัดการห่วงโซ่อุปทาน จึงดูเหมือนว่าจะทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะมุ่งเน้นทรัพยากรที่มีความสำคัญสำคัญที่จะมีส่วนร่วมในห่วงโซ่อุปทาน ขาดทรัพยากรเพื่อให้สามารถที่จะดำเนินการควบคุมทั้งหมดของห่วงโซ่อุปทานที่จำเป็นก็กลายเป็นคุณธรรม ซัพพลายเออร์ที่มีอยู่แล้วขึ้นอยู่กับการทำงานในบริเวณใกล้เคียงกับโรงงานของพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้าง keiretsu โตโยต้าก็สามารถที่จะ outsource ด้านที่ของห่วงโซ่อุปทานที่ไม่ได้ความสำคัญต่อความสามารถในการจัดสรรหุ้นสูงสุดของค่าสำหรับตัวเอง เป็นอย่างนี้เพราะโตโยต้าก็สามารถที่จะควบคุมซัพพลายเออร์ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพราะพวกเขาค่อนข้างขึ้นอยู่กับพวกเขาและโดยปกติการดำเนินงานในตลาดการประกวดสูง.
โตโยต้าสามารถสร้างการชุมนุมตามความต้องการดึงและระบบ JIT เพราะมันมีความสัมพันธ์พลังงานที่โดดเด่นกับซัพพลายเออร์ ซึ่งได้รับอนุญาตให้บังคับผ่านนวัตกรรมที่มันต้องการจากห่วงโซ่อุปทาน supplicants โตโยต้ายังดูเหมือนว่าจะได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพการควบคุมคุณภาพภายนอกค่าใช้จ่ายและนวัตกรรมมันเป็นไปได้ในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์โดยการส่งผ่านค่ามากขึ้นให้กับลูกค้ากว่าคู่แข่งโดยตรงกำลังทำ นี่คือความเข้าใจความสำคัญเนื่องจากโตโยต้าได้รับการยอมรับว่าเป็นงานในห่วงโซ่อุปทานหลักที่ปิดตลาดเป็นเรื่องยากเพราะจำนวนของคู่แข่งได้อย่างรวดเร็วในแนวนอนที่สามารถทำซ้ำสิ่งที่นวัตกรรมจะดำเนินการจัดหา ในกรณีนี้โตโยต้ามีความรู้สึกที่ดีที่จะรับรู้ว่าวิธีเดียวที่มันจะแข่งขันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะเปิดเข้าไปในคุณธรรม ผลิตแบบลีนของโตโยต้าและระบบการชุมนุมจะเน้นดังนั้นในการให้บริการในระดับสูงสุดของคุณภาพให้กับลูกค้าที่ได้รับสิ่งที่จำนวนเงินที่ลูกค้ามีความสามารถที่จะจ่าย.
ในคำอื่น ๆ วิธีการผลิตแบบลีนของโตโยต้าเป็นทั้งกลยุทธ์และการปฏิบัติในการดำเนินงานของ เพราะจะดำเนินการภายในห่วงโซ่อุปทานและการประกวดสถานที่ตลาด, วิธีเดียวในการที่โตโยต้า (หรือประกอบรถอื่น ๆ ) สามารถบรรลุความสำเร็จทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องโดยการดำเนินงานเกี่ยวกับอัตรากำไรที่ต่ำและ delighting ลูกค้าในการสั่งซื้อเพื่อให้บรรลุปริมาณสูงส่วนแบ่งการตลาด เป้าหมายเชิงกลยุทธ์นั้นคือการที่คู่แข่งทั้งหมดบนลู่วิ่งนวัตกรรมในการดำเนินงานที่ผ่านมูลค่าให้กับลูกค้า นี้สามารถเรียกว่าเป็นลู่วิ่งเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานเพื่อการให้อภัยสำหรับผู้ที่ไม่สามารถให้ก้าวขึ้น ในระยะสั้นและระยะกลางที่ได้รับผลประโยชน์ที่สำคัญของวิธีการนี้เป็นลูกค้าและ บริษัท เหล่านั้นที่อยู่รอดการรวมตลาดที่วิธีการนี้จะทำให้หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในท้ายที่สุดผลที่ได้ในท้ายที่สุดจะมีการควบรวมกิจการและผู้ขายน้อยรายที่จุดรอดชีวิตสามารถมุ่งเน้นการใช้ประโยชน์จากการตลาดสัมพันธ์และอำนาจห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาอย่างจริงจังกับลูกค้าและซัพพลายเออร์ผู้ที่อยู่ลู่วิ่ง.
เป็นที่ชัดเจนว่ารูปแบบโตโยต้าคือ จึงเป็นวิธีการเชิงกลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับมูลค่าการส่งผ่านให้กับลูกค้าผ่านห่วงโซ่อุปทานในการจัดหาการแข่งขันโซ่ แต่วิธีการนี้กับกลยุทธ์สิ่งที่ทุก บริษัท ควรจะทำอย่างไร คำตอบก็จะต้องไม่ ปัญหาสำหรับโตโยต้าคือการที่จะดำเนินการภายในสิ่งที่ยังคงเป็นห่วงโซ่อุปทานการประกวดค่อนข้างสูงผู้ประกอบการที่ บริษัท ไม่สามารถที่จะชนะสำหรับตัวเองไม่มีปัญหาการควบคุมทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานได้อย่างมีประสิทธิภาพปิดตลาดให้กับผู้อื่น มี แต่ชัดเจนโซ่อุปทานในการที่ บริษัท จะสามารถสร้างกลยุทธ์ที่ช่วยให้พวกเขาที่จะได้รับการควบคุมทรัพยากรที่โดดเด่นของห่วงโซ่อุปทานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วง ครั้งนี้จะประสบความสำเร็จเป็นเจ้าของนี้ช่วยให้พวกเขา satisfice มากกว่าความสุขของลูกค้าและยังใช้ประโยชน์จากพวกเขาอย่างจริงจัง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

งานที่ดำเนินการใน cbsp ทุ่มเทเป็นหลักเพื่อดูว่าแนวคิดโซ่อุปทานมีทั้งยุทธศาสตร์ ตลอดจนความสำคัญ ) เข้าใจมุมมองนี้มีการตระหนักว่าห่วงโซ่อุปทานได้สองมิติ แรกสามารถเรียกว่าจัดหางานโซ่ ที่สองจะเรียกว่า ห่วงโซ่อุปทานของผู้ประกอบการ
จัดหางานลูกโซ่ หมายถึง ชุดของประถมศึกษาและห่วงโซ่อุปทานสนับสนุนที่ต้องสร้างให้อินพุตและเอาต์พุตที่ส่งมอบสินค้าและบริการให้กับลูกค้าของ บริษัท ใด ๆ ทุก บริษัท มีการดำเนินงานโซ่อุปทานและโซ่อุปทานเหล่านี้โดยปกติจะเป็นเอกลักษณ์ของ บริษัท ในการสร้างพวกเขาเพราะพวกเขามีตัวเลือกที่เกี่ยวกับการป้อนข้อมูลและโซ่อุปทานผลผลิตที่พวกเขา สร้าง ดี เมื่อพวกเขามีตำแหน่งตัวเองเพื่อให้เฉพาะผลิตภัณฑ์และบริการภายในโซ่อุปทานหลักที่เฉพาะเจาะจง
นี่ความคิดของ บริษัท กลยุทธ์ในการวางตำแหน่งตัวเองจัดหาโซ่เป็นภายใต้การพัฒนาด้านการคิดในกลยุทธ์ทางธุรกิจมันเป็นความจริงที่ Porter ( 1980 ) ได้ตระหนักดีถึงความสำคัญของความสัมพันธ์ของผู้ซื้อผู้ขายในการพัฒนารูปแบบห้ากองกำลังที่มีชื่อเสียงของเขา มันสามารถจะแย้ง แต่อย่างไรก็ตามที่คิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้อย่างเป็นระบบภายใต้ประมาณการความสำคัญของเหล่านี้ประเภทของธุรกิจตามแนวตั้งเพื่อความสัมพันธ์ทางธุรกิจเป็นพื้นฐานเพื่อความเข้าใจที่ถูกต้องของการประกอบการและความสำเร็จทางธุรกิจที่ยั่งยืน นอกจากนี้ เป็นที่ชัดเจนว่าคิดห่วงโซ่อุปทานสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญในการดำเนินงานของกลยุทธ์ทางธุรกิจและนั่นมันไม่ได้เป็นแค่เครื่องมือปฏิบัติการหรือเทคนิค ด้วยเหตุผลนี้จะตั้งค่าออกในรายละเอียดเพิ่มเติมอื่น ๆ ( ค็อกซ์ 1997a ) พอเพียงไปพูดมาว่ารุ่นโตโยต้า ต้องเข้าใจ ไม่ใช่แค่ในแง่ของประสิทธิภาพการดำเนินงานผ่านการผลิตแบบลีนและอุปทาน มันก็คงจะเข้าใจเป็นวิธีที่แตกต่างกันอย่างสมบูรณ์ของการคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ
ในปีที่ผ่านมาแนวคิดของ บริษัท เน้นความเชี่ยวชาญหลักของพวกเขาได้ถูกมาก ประกาศใช้ ( แฮเมิล และเค พา ลัด , 2533 ) แน่นอน หนึ่งสามารถพูดได้ว่ามันมีความคิดที่โดดเด่นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในยุค ถึงแม้ว่าจะไม่มีหลักฐานว่า บริษัท โตโยต้า เค พา ลัดและแบบแจ้งแฮเมิล ( 1990 ) คิดเกี่ยวกับความสามารถหลักของบริษัทปรากฎว่า สิ่งที่โตโยต้าประสบความสำเร็จจริงจะขึ้นอยู่กับที่คล้ายกัน ( ถ้าที่แตกต่างกันเล็กน้อย ) วิธีคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์และแนวปฏิบัติ ความสามารถหลักกระบวนทัศน์ขึ้นอยู่กับบริษัท ความเข้าใจภายในทักษะและทรัพยากรที่พวกเขาควรเป็นเจ้าของและการควบคุมผ่านสัญญาภายใน เพื่อที่จะรักษาความสำเร็จของธุรกิจของพวกเขา