two methodologies in terms of the b

two methodologies in terms of the breai

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีที่สองในการ breaiappiications ระบุภาค 10กิจกรรมทางธุรกิจที่แสดงในตัวอย่าง(ชี ^ = 2.62 องศาความเป็นอิสระ = 9, NS) ดังนั้นในหลากหลาย reiatively ขององค์กร ทั้งสองหลักสูตรมีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันในการระบุพบจำนวนโอกาส feasibieสำหรับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศความคล้ายคลึงกันนี้เป็น aiso จริงสำหรับการ breaiโปรแกรมประยุกต์ โดยระดับบริหาร เป็นแสดงในตารางที่ 2 (chi2 = 0.29, d.f. = 2, NS) เกี่ยวกับการจำแนกตามกิจกรรมหลักของห่วงโซ่คุณค่า(ตาราง 3), มีความแตกต่างโดยรวมไม่(chi2 = 3.48, d.f. = 4, NS) อย่างไรก็ตาม ค่าพบโซ่ระเบียบวิธีการสร้างเพิ่มเติมโปรแกรมประยุกต์ในการดำเนินการฟังก์ชัน (28 เทียบกับ 20)และ ในทางกลับ กัน น้อยลงอย่างมีนัยสำคัญในการการตลาดและ saies ฟังก์ชัน (18 เทียบกับ 26) Apossibie ตีความผลลัพธ์นี้เป็นที่vaiue โซ่ระเบียบวิธีเน้นเพิ่มเติมกิจกรรมภายในองค์กร ในขณะที่มุ่งเน้นวิธีการเชิงกลยุทธ์ thrustsในภายนอกจะทำให้suport เพิ่มเติมไปยังฟังก์ชันที่มุ่งเน้นไปสิ่งแวดล้อม เช่น ตลาด ขาย และขาออกโลจิสติกส์ มี แต่ ไม่สำคัญความแตกต่างในแง่ของกิจกรรมสนับสนุนส่ง โดยวิธีสอง (Tabie 3chi2 = 0.90, d.f. = 2, NS)อีก ผล Tabie 4 แสดงที่ appiicationsสร้างห่วงโซ่คุณค่า และเชิงกลยุทธ์thrusts ประสบได้ไม่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทั้งในแง่ของการแบ่งของพวกเขาโดยรวมด้วยกระตุกกลยุทธ์ (ชี * = 6.22, d.f. = 4, NS) และโดยเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (chi2 = 2.08, d.f. = 2, NS)IHowever, methodoiogy ห่วงโซ่มูลค่าถูกพบการสร้าง opportuntities เพิ่มเติมนวัตกรรม(6 เทียบกับ 1) และลดโอกาสในการเจริญเติบโต (7เทียบกับ 13) Reiate resuits เหล่านี้กับผลการวิจัยก่อนหน้านี้เพราะนวัตกรรมผลลัพธ์จากผลิตภัณฑ์หรือประมวลผลการเปลี่ยนแปลงนั้น invoives chieflyภายในเปลี่ยนแปลงในลักษณะองค์กรดำเนินการ ผลเจริญเติบโตจากมากกว่าตลาดนำและกลยุทธ์ outward-bound เช่นขยายตัวรวม หรือวิสาหกิจ เราพบ aisoระบุว่า ค่าโซ่ methodoiogy น้อยผู้ผลิตมุ่งเน้นโอกาส (7 กับ 13) นี้สามารถสะท้อนว่า ผู้จำหน่ายครอบครอง เป็นหนึ่งในเป้าหมายสามภายนอก มีบทบาทชัดเจนมากขึ้นในการmethodoiogy กลยุทธ์ thrusts แต่เท่าที่อ้อมบทบาท ผ่านการจัดซื้อ และขาเข้าโลจิสติกส์กิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าmethodoiogyผลในตาราง 5 แสดงว่าผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจที่จะใช้หมายเลขขนาดเล็กของโปรแกรมประยุกต์ระบุวิธีการเชน vaiue(47 เทียบกับ 58), แม้ว่ากลยุทธ์ที่thrusts วิธีสร้างโปรแกรมประยุกต์ที่เป็นค่าใช้จ่ายมากขึ้นเพื่อ impiement ตามที่ระบุก่อนหน้านี้ คือคำอธิบายที่เป็นไปได้มากขึ้นศักยภาพเชิงกลยุทธ์ได้จากหลังโปรแกรมประยุกต์ ซึ่งเป็นแนวขึ้นไปการตลาด การขาย และการเจริญเติบ โต ดังนั้น ขณะที่มากขึ้นต้นทุนและความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นเนื่องจากการความซับซ้อนมากขึ้นของ appiications ที่ตัดข้ามหรือขยายขอบเขตของงาน (JohnsonVitaie, 1988 และ Vitale, 1986) สูงรางวัลบริษัทมีศักยภาพจะกลายเป็นการปัจจัยที่ตัดสินใจในการตัดสินใจ impiementationFinaiiy โซ่ระเบียบวิธีที่ค่าถูกพบได้จะ applicabie ในบริษัทบริการน้อยกว่าบริษัทผู้ผลิตในแง่ของจำนวนระบุโอกาส appiication นี้สามารถเกิดจากกิจกรรมต่าง ๆ ที่เป็นห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งโดยทั่วไปหมายถึงไหลทางกายภาพของวัสดุและสินค้า rather กว่าfiows ของข้อมูล โดยรวม ผลเหล่านี้มักเพื่อยืนยันว่า วิธีการเชิงกลยุทธ์ thrustsมีแนวภายนอกมากขึ้นจึงสร้างโอกาส IS ที่ interorganizational มากในธรรมชาติ (Barrett และ Konsynski1982)จำกัดและ Conciusionการศึกษานี้มีข้อจำกัดบางอย่างที่ต้องกล่าว ขนาดและลักษณะของตัวอย่างห้าม generalization ทันทีของกรีซผลลัพธ์ที่ Interviewers, whiie knowiedgeablefamiiiar กับ invoived แนวคิด และมีไม่มีประสบการณ์ก่อนหน้านี้ในทั้งสองวิธีเลือกที่จะระบุรายละเอียดระบบ ความแตกต่างใน abiiity ของทั้งสองได้มีผลต่อผลลัพธ์ นอกจากนี้ ผลลัพธ์ของการศึกษาอาจจะเพิ่มขึ้น โดยตรวจสอบเพิ่มเติมในพื้นที่เหล่านี้: (1) การจัดประเภทของการappiications เงื่อนไขต่าง ๆ เนื่องจากมีมีบางกรณี borderiine ที่กำหนดของการ appiication ประเภทไม่ชัดที่มือแรก (2 เครื่องมือ) เนื่องจากมันเป็น buiitตามคำอธิบายของทั้ง vaiue และกลยุทธ์ thrusts ซึ่งไม่เด่นชัดมากในเงื่อนไขของการ operationalizing วิธีการเหล่านี้และการวางแผน (3) เปรียบเทียบผลกระทบสองประสบกับตำแหน่ง traditionai เพิ่มเติม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทั้งสองวิธีการในแง่ของ breaiappiications ระบุหมู่ 10 ภาคของ
กิจกรรมทางธุรกิจเป็นตัวแทนในตัวอย่าง
(ไค ^ = 2.62, องศาอิสระ = 9, NS) ดังนั้น
ในช่วงกว้าง reiatively ขององค์กรทั้ง
วิธีการที่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันในการระบุ
จำนวนมากของโอกาส feasibie
สำหรับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ.
คล้ายคลึงกันนี้จะเป็นจริงสำหรับ aiso breaiการใช้งานตามระดับการบริหารจัดการดังแสดงใน
ตารางที่ 2 (chi2 = 0.29, DF = 2, NS) เกี่ยวกับ
รายละเอียดกิจกรรมหลักของห่วงโซ่คุณค่า
(ตารางที่ 3) พบว่าไม่มีความแตกต่างกันโดยรวม
(chi2 = 3.48, DF = 4, NS) อย่างไรก็ตามค่า
วิธีการห่วงโซ่ถูกพบมากขึ้นในการสร้าง
การใช้งานในฟังก์ชั่นการดำเนินงาน (28 เทียบกับ 20)
และตรงกันข้ามอย่างมีนัยสำคัญน้อยลงใน
ตลาดและฟังก์ชั่น Saies (18 เทียบกับ 26)
การตีความ possibie ผลนี้คือ
วิธีการห่วงโซ่ vaiue มุ่งเน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับ
กิจกรรมภายในขององค์กรในขณะที่
วิธีการ thrusts เชิงกลยุทธ์มุ่งเน้น
เพิ่มเติมเกี่ยวกับภายนอกจึงจะให้
suport มากขึ้นเพื่อการทำงานที่มุ่งเน้นไปยัง
สภาพแวดล้อมเช่นการตลาดการขาย และขาออก
จิสติกส์ มี แต่ไม่มีนัยสำคัญ
ที่แตกต่างกันในแง่ของการสนับสนุนกิจกรรม
การแก้ไขโดยทั้งสองวิธี (Tabie 3
chi2 = 0.90, DF = 2, NS).
อีกครั้งส่งผลให้ Tabie 4 แสดงให้เห็นว่า appiications
สร้างขึ้นโดยห่วงโซ่คุณค่าและยุทธศาสตร์
ยัดวิธีการไม่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ
ทั้งในแง่ของรายละเอียดโดยรวมของพวกเขาโดย
แรงผลักดันเชิงกลยุทธ์ (ไค * = 6.22, DF = 4, NS) และ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (chi2 = 2.08, DF = 2, NS).
IHowever ห่วงโซ่คุณค่า methodoiogy ถูก
พบในการสร้าง opportuntities มากขึ้นสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรม
(6 เทียบกับ 1) และโอกาสน้อยสำหรับการเจริญเติบโต (7
เมื่อเทียบกับ 13) resuits reiate เหล่านี้ผลการวิจัยก่อนหน้านี้
เพราะผลจากนวัตกรรมผลิตภัณฑ์
หรือการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ส่วนใหญ่ invoives
การเปลี่ยนแปลงในทางที่ภายในองค์กร
ดำเนิน; ผลการเจริญเติบโตจากนำตลาด
และกลยุทธ์การออกไปด้านนอกที่ถูกผูกไว้เช่นการขยายตัวของ
การรวมหรือกระจายความเสี่ยง เรา aiso พบ
ว่าห่วงโซ่คุณค่า methodoiogy ระบุน้อย
โอกาสที่มุ่งเน้นการจัดจำหน่าย (7 เมื่อเทียบกับ 13) นี้
อาจสะท้อนให้เห็นว่าผู้ผลิตครอบครองเป็นหนึ่งใน
สามเป้าหมายภายนอกมีบทบาทอย่างชัดเจนมากขึ้นใน
จังหวะยุทธศาสตร์ methodoiogy แต่ทางอ้อม
ผ่านบทบาทการจัดหาและขาเข้า
กิจกรรมโลจิสติกในห่วงโซ่มูลค่า
methodoiogy.
ผลในตารางที่ 5 แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารระดับสูง
ตัดสินใจที่จะใช้ขนาดเล็กจำนวนมากของการใช้งาน
ระบุ vaiue วิธีโซ่
(47 เทียบกับ 58) แม้ว่ากลยุทธ์
วิธีการสร้างจังหวะการใช้งานที่
มีค่าใช้จ่ายเพื่อ impiement ตามที่ระบุไว้
ก่อนหน้านี้ คำอธิบายที่เป็นไปได้มากขึ้นที่
มีศักยภาพเชิงกลยุทธ์ได้จากหลัง
การใช้งานซึ่งจะมุ่งเน้นไปยัง
ตลาดการขายและการเจริญเติบโต ดังนั้นในขณะที่มากขึ้น
ความเสี่ยงและค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้นเพราะ
ความซับซ้อนมากขึ้นของ appiications ที่ตัดข้าม
หรือขยายขอบเขตขององค์กร (จอห์นสัน
และ Vitaie 1988; ไวเทล, 1986) ที่สูงกว่า
ผลตอบแทนที่มีศักยภาพสำหรับ บริษัท ที่จะกลายเป็น
ปัจจัยในการตัดสินใจ ตัดสินใจ impiementation.
Finaiiy วิธีห่วงโซ่คุณค่าที่พบ
จะเป็น applicabie น้อยใน บริษัท ให้บริการกว่าใน
บริษัท ผลิตในแง่ของจำนวน
ของโอกาส appiication ระบุ ซึ่งอาจ
นำมาประกอบกับกิจกรรมต่างๆที่เป็น
ห่วงโซ่คุณค่าซึ่งโดยทั่วไปเป็นตัวแทนของ
กระแสทางกายภาพของสินค้าและวัตถุดิบมากกว่า
fiows ข้อมูล โดยรวมผลเหล่านี้มีแนวโน้ม
ที่จะยืนยันว่าวิธีการเชิงกลยุทธ์จังหวะ
มีการวางแนวออกไปด้านนอกมากขึ้นและทำให้
สร้างเป็นโอกาสที่มีมากขึ้นระหว่างองค์กร
ในธรรมชาติ (บาร์เร็ตต์และ Konsynski,
1982).
ลิมิตและ Conciusion
การศึกษาครั้งนี้มีข้อ จำกัด บางอย่างที่จะต้อง
กล่าวถึง ขนาดและลักษณะของกลุ่มตัวอย่างที่
เห็นได้ชัดดักคอทั่วไปตรงไปตรงมาของ
ผล สัมภาษณ์, knowiedgeable whiie
และ famiiiar กับแนวคิด invoived, ไม่มี
ประสบการณ์มาก่อนในการใช้ทั้งสอง
วิธีการเลือกที่จะระบุข้อมูล
ระบบ ความแตกต่างใน abiiity ของทั้งสองอาจ
มีผลกระทบต่อผลการ นอกจากนี้ผล
การศึกษาอาจจะเพิ่มขึ้นโดยการตรวจสอบต่อไป
ในพื้นที่เหล่านี้: (1) จัดหมวดหมู่ของ
appiications เกณฑ์ต่าง ๆ เพราะมี
บางกรณีที่ได้รับมอบหมาย borderiine
ของ appiication หมวดหมู่ไม่เห็นได้ชัดใน
มือแรก; (2) ตราสารเพราะมันถูก buiit
ตามรายละเอียดของทั้งห่วงโซ่ vaiue และ
จังหวะเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ชัดเจนอย่างมากใน
แง่ของการ operationalizing วิธีการเหล่านี้
และ (3) การเปรียบเทียบของทั้งสองวางแผนส่งผลกระทบต่อ
วิธีการจัดตำแหน่งหูเกลียว traditionai มากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สองวิธีการในแง่ของ breai < ลง
appiications ระบุหมู่ 10 ภาคของกิจกรรมทางธุรกิจที่แสดงในตัวอย่าง

( )
= 2.62 , องศาอิสระ = 9 , NS ) ดังนั้น ในช่วง reiatively
คร่าว ๆ ขององค์กร ทั้งวิธีการมีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันในการระบุ

เป็นจํานวนมากโอกาส feasibie

เพื่อประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศความเหมือนนี้ยังเป็นจริงสำหรับ breai < ลง
โปรแกรมโดยระดับบริหาร ดังแสดงใน ตารางที่ 2
( chi2 = 0.29 d.f. = 2 , NS ) เกี่ยวกับ
แบ่งตามกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่า
( ตารางที่ 3 ) พบว่าไม่มีความแตกต่างโดยรวม
( chi2 = 3.48 d.f. = 4 , NS ) อย่างไรก็ตาม พบว่าค่า
โซ่วิธีการสร้างโปรแกรมประยุกต์ในการดำเนินงานฟังก์ชั่นมากขึ้น

( 28 vs . 20 ) และตรงกันข้ามอย่างมีนัยสำคัญน้อยกว่าใน
การตลาดและการค้าฟังก์ชัน ( 18 vs . 26 ) a
เป็นไปได้ตีความผลนี้คือว่า
vaiue โซ่วิธีการเข้มข้นมากขึ้น
กิจกรรมภายในขององค์กร ในขณะที่วิธีการ thrusts เชิงกลยุทธ์เข้มข้น

เพิ่มเติมในภายนอกและดังนั้นจึงให้
สนับสนุนเพิ่มเติมเพื่อการทำงานที่มุ่งเน้นไปทาง
สภาพแวดล้อม เช่น การตลาดขาย และโลจิสติกส์ขาออก

มี , อย่างไรก็ตาม ไม่พบความแตกต่างในแง่ของ

กิจกรรมสนับสนุน addressed โดยสองวิธีการ ( ตี 3
chi2 = 0.90 d.f. = 2 , NS )
อีกครั้ง ผลลัพธ์ในตี 4 แสดงว่า appiications
สร้างห่วงโซ่แห่งคุณค่าและ thrusts เชิงกลยุทธ์วิธีการไม่แตกต่าง

, ทั้งในแง่ของการรวมของพวกเขาโดย
ผลักยุทธศาสตร์ ( ชิ * = 6.22 , d.f. = 4 , NS ) และโดย
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ( chi2 = 2.08 , d.f. = 2 , NS )
ihowever , ห่วงโซ่คุณค่า methodoiogy คือ
พบสร้าง opportuntities เพิ่มเติมนวัตกรรม
( 6 กับ 1 ) และโอกาสน้อยสำหรับการเจริญเติบโต (
7 กับ 13 ) . resuits เหล่านี้ reiate ไปก่อนหน้านี้ เพราะผลจาก
ค้นพบนวัตกรรมผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในครั้งนี้

การเปลี่ยนแปลงภายในในทางองค์กร
ดําเนินงาน ผลการเติบโตจากตลาด LED
และด้านนอกผูกกลยุทธ์เช่นการขยายตัว
รวม หรือวิสาหกิจ เราก็พบว่า ค่า
methodoiogy ระบุน้อยกว่า
ผู้ผลิตมุ่งเน้นโอกาส ( 7 กับ 13 ) นี้อาจสะท้อนว่า ซัพพลายเออร์ครอบครอง

สาม เป็นหนึ่งในเป้าหมายภายนอก เป็นบทบาทที่ชัดเจนมากขึ้นใน
methodoiogy thrusts เชิงกลยุทธ์ เพียงแต่บทบาททางอ้อมผ่านการจัดหาและกิจกรรมโลจิสติกส์ขาเข้าในโซ่คุณค่า methodoiogy

.
ผลลัพธ์ในตารางที่ 5 แสดงให้เห็นว่าการจัดการด้านบนตัดสินใจใช้จำนวนขนาดเล็กของการใช้งาน
ระบุโดย vaiue โซ่วิธีการ
( 47 vs . 58 ) แม้ว่า
thrusts เชิงกลยุทธ์ วิธีการสร้างโปรแกรมประยุกต์ที่
เป็นค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการ impiement
, ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ คำอธิบายที่เป็นไปได้มากขึ้น
กลยุทธ์ที่มีศักยภาพที่สามารถได้รับจากการใช้งานหลัง

ซึ่งจะมุ่งเน้นไปทางด้านการตลาด การขายและการเจริญเติบโต ดังนั้น ในขณะที่ความเสี่ยงมากขึ้น
และค่าใช้จ่ายจะต้องเกิดขึ้นเพราะ
มากขึ้นความซับซ้อนของ appiications ที่ตัดหรือขยายขอบเขตขององค์กร (

vitaie จอห์นสันและ ,1988 ; วิเทล , 1986 ) , รางวัลสำหรับบริษัทที่มีศักยภาพสูง

จะเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจ impiementation .
ในที่สุด ห่วงโซ่คุณค่าวิธีการพบ
เป็น applicabie น้อยกว่าในบริการ บริษัทใน บริษัท ผลิตมากกว่า

ในแง่ของจำนวนของ appiication โอกาสระบุ นี้อาจจะประกอบไป

กิจกรรมต่าง ๆ ที่ถือเป็นห่วงโซ่คุณค่า ,ซึ่งเป็นตัวแทน
ไหลทางกายภาพของสินค้าและวัสดุ มากกว่า
fiows ของข้อมูล โดยรวม ผลลัพธ์เหล่านี้มัก
ยืนยันว่ากลยุทธ์วิธีการสอดใส่
มีการปฐมนิเทศภายนอกมากขึ้น จึงเป็นโอกาสที่ interorganizational
สร้างขึ้นในธรรมชาติ ( Barrett konsynski

และ , 1982 )

ศึกษาขอบเขตและ conciusion นี้มีข้อจำกัดที่ต้อง
กล่าวขนาดและลักษณะของตัวอย่างที่เด่นชัดของการดักคอทันที

) ผู้สัมภาษณ์และในขณะที่ knowiedgeable
, famiiiar กับแนวคิดที่เกี่ยวพันไปถึงไม่มี
ประสบการณ์เดิมในการใช้สองวิธีการเลือกเพื่อระบุระบบสารสนเทศ

ความแตกต่างในความสามารถของทั้งสองอาจ
ส่งผลต่อผลลัพธ์ นอกจากนี้ผลการวิจัย
การศึกษา สามารถเพิ่มการตรวจสอบเพิ่มเติมโดย
ในพื้นที่เหล่านี้ : ( 1 ) การจัดหมวดหมู่ของ
appiications ในเกณฑ์ต่างๆ เพราะมีบางคดีที่ borderiine

งานของ appiication เพื่อประเภทไม่ประจักษ์แจ้งที่
มือแรก ( 2 ) เครื่องมือที่ใช้ เพราะมันสร้าง
ตามคำอธิบายของทั้ง vaiue โซ่และ
thrusts เชิงกลยุทธ์ ซึ่งไม่ค่อยชัดเจนใน
ด้าน operationalizing วิธีการเหล่านี้ ;
( 3 ) เปรียบเทียบสองผลกระทบการวางแผนวิธีการที่มีมากขึ้น traditionai แนว