Understanding Customer Profitabilit

Understanding Customer Profitability
With TFC profitability suffering in October 1992, General Manager John
one began to question the appropriateness of the distribution charges.
"The Business Forms Division in 1988 earned a 20 percent Return
Vestment (ROI). But returns have been dropping for several years. TFC is
jected to earn an ROI of only 6 percent for 1992. Something tells me the
are not managing this business very well! Mt seems to me that the charge
services needs closer scrutiny. I believe we should charge our clients for
services they use. It doesn't seem fair that if two clients buy the same
of product from us, but one keeps a lot of inventory at our distribution
and is constantly requesting small shipments and the other hardly bother
at all, both should pay the same service fees."
John looked through his records and found two accounts of similar size
Counts A and B, which were handled by different sales people. Accounts A
Both had annual sales of $79,320 with the cost of the product being $50











Under the current system, these accounts carried the same service charges, the
John noticed that these accounts were similar only in the value of the product
sold; they were very different on the lever of service they required from Allis
In the past year, customer A had submitted 364 requisitions for product
a total of 910 lines (all of them ,,pick-pack,,) while customer B had submit
790 requisitions with a total of 2500 lines (all ” pick-pack” ). Customer A kept
Average of 350 cartons of inventory at the distribution center while customer kept 700 on average. Customer B's average monthly inventory balance
$50,000 ($7,000 of which had been sitting around for a whole year) while
of customer A was only $15,000. Because of the greater activity on customer
account, a shipment went out three times a week at an annual freight cost
$7,500 while customer A required only one shipment a week at an freight cost of $2,250. In addition, customer B had requested desk top 26 times during the past year, while customer A did not request desk top livery at all. John Malone turned to TFC controller Melissa Dunhill and rector of Operations Tim Cunningham for help.

John said, "How can I better understand customer profitability?" "well” Tin
said, "if we can figure out, without going overboard of course, what exactly
on in the distribution centers, maybe we can have a much better idea of
it costs to serve our various clients." Tim knew that two primary activities
place in the distribution centers-the warehousing of forms and the of those forms in response to a customer requisition. He and John decider to talk to some people in the field to get more specific information.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผลกำไรลูกค้าเข้าใจมีผลกำไร TFC ทุกข์ในเดือน 1992 ตุลาคม จอห์นผู้จัดการทั่วไปหนึ่งเริ่มถามความของค่าการกระจาย"ส่วนรูปแบบธุรกิจในปี 1988 ได้รับ 20 เปอร์เซ็นต์กลับVestment (ROI) แต่กลับมีการปล่อยหลายปี TFC คือjected จะได้รับ ROI มีเพียงร้อยละ 6 สำหรับปี 1992 สิ่งที่บอกจะไม่จัดการธุรกิจนี้ดี เขาดูเหมือนว่าฉันที่ค่าธรรมเนียมบริการต้องใกล้ชิด scrutiny ผมเชื่อว่า เราควรคิดค่าธรรมเนียมลูกค้าสำหรับบริการที่ใช้ เหมือนไม่แฟร์ที่หากลูกค้าสองซื้อเหมือนกันผลิตภัณฑ์จากเรา แต่หนึ่งเก็บล็อตของสินค้าคงคลังที่กระจายของเราและเป็นอย่างต่อเนื่องส่งขอขนาดเล็กและอื่น ๆ แทบไม่รบกวนทั้งหมด ทั้งควรชำระค่าบริการเดียวกัน"จอห์นมองผ่านระเบียนของเขา และพบสองบัญชีขนาดใกล้เคียงกันจำนวน A และ B ที่ถูกจัดการ โดยผู้ขายที่แตกต่างกัน บัญชี Aทั้งสองอย่างมีขายประจำปีของ $79,320 กับต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่เป็น $50ภายใต้ระบบปัจจุบัน บัญชีเหล่านี้ดำเนินการค่าธรรมเนียมบริการเดียวกัน การจอห์นพบว่า บัญชีเหล่านี้ถูกเหมือนในมูลค่าของผลิตภัณฑ์ขาย พวกเขาแตกต่างกันมากบนคานของบริการที่พวกเขาต้องจาก Allisในปีผ่านมา ลูกค้า A ได้ยื่นใบขอ 364 สำหรับผลิตภัณฑ์จำนวน 910 รายการ (ทั้งหมดของพวกเขา รับแพ็ค,) ในขณะที่มีส่งลูกค้า Bใบขอ 790 มีทั้งหมด 2500 รายการ (ทั้งหมด "รับชุด") ลูกค้า A เก็บไว้ค่าเฉลี่ยของกล่อง 350 ของสินค้าคงคลังที่ศูนย์กระจายสินค้าในขณะที่ลูกค้าเก็บ 700 โดยเฉลี่ย ลูกค้าของบีเฉลี่ยคงยอดดุลประจำเดือน$50000 ($7000 ซึ่งมีการนั่งรอบสำหรับทั้งปี) ในขณะที่ของลูกค้า A ถูกเพียง $15000 เนื่องจากกิจกรรมมากกว่าลูกค้าบัญชี การส่งออกไปสามครั้งต่อสัปดาห์ที่ต้นทุนการขนส่งประจำปีในขณะที่ลูกค้า A $7500 ต้องเดียวจัดส่งสัปดาห์ที่ขนส่งมีต้นทุน $2250 นอกจากนี้ ลูกค้า B มีขอเดสก์ท็อปครั้งที่ 26 ในช่วงปีผ่านมา ในขณะที่ลูกค้า A ก็ไม่ได้ร้องขอเครื่องบนโต๊ะเลย จอห์นโลนหันไปควบคุม TFC เมลิสซา Dunhill และอธิการบดีของคันนิ่งแฮมทิมดำเนินการช่วยเหลือจอห์นกล่าวว่า "วิธีสามารถฉันเข้าใจผลกำไรลูกค้า" ดีบุก "ดี"กล่าวว่า, "ถ้าเราสามารถคิดออก โดยจะถูกโยนลงทะเลของหลักสูตร อะไรแน่นอนในศูนย์กระจายสินค้า บางทีเราสามารถมีมากความคิดที่ดีของ ค่าใช้จ่ายการให้บริการลูกค้าต่าง ๆ ของเรา" ติ๋มรู้ว่าสองกิจกรรมหลักทำในแบบกระจายศูนย์คลังสินค้าของฟอร์มและฟอร์มที่ตอบสนองต่อการซื้อของลูกค้า เขาและจอห์น decider เพื่อพูดคุยกับบางคนในฟิลด์จะได้รับข้อมูลเฉพาะเพิ่มเติม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทำความเข้าใจในการทำกำไรของลูกค้าด้วย TFC ทำกำไรทุกข์ทรมานในเดือนตุลาคมปี 1992 ผู้จัดการทั่วไปจอห์นหนึ่งเริ่มตั้งคำถามกับความเหมาะสมของค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่าย. "การสายงานธุรกิจรูปแบบในปี 1988 ได้รับร้อยละ 20 ผลตอบแทนเสื้อคลุม(ROI). แต่ผลตอบแทนที่ได้รับการลดลงเป็นเวลาหลายปี . TFC เป็นjected ผลตอบแทนการลงทุนที่จะได้รับเพียงร้อยละ 6 สำหรับปี 1992 มีอะไรบางอย่างบอกฉันจะไม่ได้รับการจัดการธุรกิจนี้เป็นอย่างดีMt ดูเหมือนว่าฉันที่ค่าใช้จ่ายการให้บริการตอบสนองความต้องการการตรวจสอบข้อเท็จจริงอย่างใกล้ชิด. ผมเชื่อว่าเราควรจะคิดค่าบริการสำหรับลูกค้าของเราบริการที่พวกเขาใช้ . มันดูเหมือนจะไม่เป็นธรรมว่าถ้าสองลูกค้าซื้อเดียวกันของผลิตภัณฑ์จากเราแต่อย่างหนึ่งที่ช่วยให้จำนวนมากของสินค้าคงคลังที่จัดจำหน่ายของเราอย่างต่อเนื่องและการร้องขอการจัดส่งที่มีขนาดเล็กและอื่น ๆ แทบจะไม่รำคาญที่ทุกคนทั้งสองควรจ่ายค่าบริการเดียวกัน. "จอห์นมองผ่านบันทึกและพบว่าทั้งสองบัญชีของเขาขนาดใกล้เคียงกันนับA และ B ซึ่งได้รับการจัดการโดยคนขายที่แตกต่างกัน บัญชีทั้งสองมียอดขายประจำปีของ $ 79,320 กับค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์เป็น $ 50 ภายใต้ระบบปัจจุบันบัญชีเหล่านี้ดำเนินการค่าใช้จ่ายในการบริการเดียวกันจอห์นสังเกตเห็นว่าบัญชีเหล่านี้มีความคล้ายคลึงกันเฉพาะในมูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่ขาย; พวกเขามีความแตกต่างกันมากในคันโยกของการบริการที่พวกเขาต้องการจากอัลลิสในปีที่ผ่านมาลูกค้าได้ส่ง 364 ใบขอเสนอผลิตภัณฑ์ทั้งหมด910 สาย (ทั้งหมดของพวกเขา ,, รับแพ็ค ,,) ในขณะที่ลูกค้า B มีส่ง790 ใบขอเสนอ มีจำนวน 2,500 เส้น (ทุกคน "รับแพ็ค") ลูกค้าเก็บไว้ที่เฉลี่ย 350 กล่องของสินค้าคงคลังที่ศูนย์กระจายสินค้าในขณะที่ลูกค้าเก็บไว้ 700 โดยเฉลี่ย ลูกค้า B ของสินค้าคงเหลือเฉลี่ยต่อเดือน50,000 $ ($ 7000 ซึ่งได้รับการนั่งรอบตลอดทั้งปี) ในขณะที่ของลูกค้าเป็นเพียง$ 15,000 เพราะกิจกรรมที่มากขึ้นของลูกค้าบัญชีส่งออกไปสามครั้งต่อสัปดาห์ที่มีค่าใช้จ่ายการขนส่งสินค้าประจำปีของ$ 7,500 ในขณะที่ลูกค้าที่ต้องการจัดส่งเพียงหนึ่งสัปดาห์ที่ค่าใช้จ่ายการขนส่งสินค้าของ $ 2,250 นอกจากนี้ลูกค้าที่ได้รับการร้องขอ B บนโต๊ะ 26 ครั้งในช่วงปีที่ผ่านมาในขณะที่ลูกค้าไม่ได้ร้องขอองค์บนโต๊ะเลย จอห์นโลนหันไปควบคุม TFC เมลิสสา Dunhill และอธิการบดีของการดำเนินงานของทิมคันนิงแฮมเพื่อขอความช่วยเหลือ. จอห์นกล่าวว่า "ฉันจะทำความเข้าใจในการทำกำไรของลูกค้า" "ดี" ทินกล่าวว่า"ถ้าเราสามารถคิดออกโดยไม่ต้องไปลงน้ำแน่นอนว่าสิ่งที่ในศูนย์กระจายบางทีเราสามารถมีความคิดที่ดีมากของค่าใช้จ่ายในการให้บริการลูกค้าที่หลากหลายของเรา." ทิมรู้ว่าสองหลัก กิจกรรมวางในการกระจายศูนย์เก็บสินค้ารูปแบบและรูปแบบของผู้ที่อยู่ในการตอบสนองต่อการเรียกร้องของลูกค้า. เขาและจอห์น decider ที่จะพูดคุยกับคนบางคนในสาขาที่จะได้รับข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความเข้าใจต่อลูกค้า
กับ TFC ) ทุกข์ในเดือนตุลาคม 1992 ผู้จัดการทั่วไปจอห์น
หนึ่งเริ่มถามความเหมาะสมของการกระจายค่าใช้จ่าย .
" รูปแบบธุรกิจกองในปี 1988 ได้รับ 20 เปอร์เซ็นต์ผลตอบแทน
เสื้อคลุม ( ROI ) แต่กลับได้รับการลดลงเป็นเวลาหลายปี TFC อยู่
jected หา ROI ของเพียง 6 เปอร์เซ็นต์สำหรับปี 1992 บางอย่างบอกฉันว่า
จะไม่ได้จัดการธุรกิจนี้ดีมาก ! ตัน ดูเหมือนว่าฉันว่าค่าใช้จ่าย
บริการความต้องการการตรวจสอบอย่างใกล้ชิด . ผมเชื่อว่าเราควรจะดูแลลูกค้าของเรา
การบริการที่พวกเขาใช้ มันดูไม่ค่อยยุติธรรม ถ้าลูกค้าซื้อเหมือนกัน
ผลิตภัณฑ์จากเรา แต่ยังมากของสินค้าคงคลังที่
จำหน่ายของเราและอยู่ตลอดเวลาขอจัดส่งขนาดเล็กและอื่น ๆ แทบจะไม่ได้ยุ่ง
ทั้งหมดทั้งควรจ่ายค่าธรรมเนียมบริการเดียวกัน "
จอห์นดูประวัติของเขาและพบสองบัญชีที่คล้ายกันขนาด
นับ A และ B ซึ่งถูกจัดการโดยคนขายที่แตกต่างกัน บัญชี
ทั้งสองมียอดขายรายปีของ $ 79320 กับต้นทุนของผลิตภัณฑ์เป็น $ 50











ภายใต้ระบบปัจจุบัน บัญชีเหล่านี้แบกค่าใช้จ่ายบริการเดียวกัน
จอห์นสังเกตเห็นว่าบัญชีเหล่านี้มีความคล้ายคลึงกันในมูลค่าผลิตภัณฑ์
ขาย พวกเขาแตกต่างกันมากบนคันโยกของบริการที่พวกเขาต้องจาก แอลลิส
ในปีที่ผ่านมา ลูกค้าที่ยื่นไป requisitions ผลิตภัณฑ์
รวม 910 สาย ( ทั้งหมดของพวกเขา รับ แพ็ค ในขณะที่ลูกค้า B ) ได้ส่ง
790 requisitions มีทั้งหมด 2 , 500 เส้น ( " รับซอง " ) ลูกค้าเก็บไว้
เฉลี่ย 350 กล่องพัสดุ ศูนย์กระจายสินค้า ในขณะที่ลูกค้าเก็บ 700 โดยเฉลี่ย ลูกค้า B รายเดือนเฉลี่ยยอดสินค้าคงคลัง
$ 50 , 000 ( $ 7000 ซึ่งมีที่นั่งอยู่เป็นปี ) ในขณะที่
ของลูกค้าเป็นเพียง $ 15 , 000 . เพราะยิ่งกิจกรรมในบัญชีลูกค้า
, การจัดส่งออกไปสามครั้งต่อสัปดาห์ปีค่าขนส่ง
7 เหรียญ500 ในขณะที่ลูกค้าที่ต้องการเพียงหนึ่งสัปดาห์ที่จัดส่งค่าขนส่ง $ 2250 . นอกจากนี้ ลูกค้า B มีการร้องขอด้านบนโต๊ะ 26 ครั้ง ในช่วง ปีที่ผ่านมา ในขณะที่ลูกค้าไม่ได้ขอโต๊ะด้านบนโรงรถเลย จอห์นลียงหันมาควบคุม TFC เมลิสซ่า Dunhill การบินและการดำเนินงานทิมคันนิงแฮมช่วย

จอห์นกล่าวว่า " ฉันสามารถเข้าใจผลกำไรลูกค้า" อืม " กระป๋อง
กล่าวว่า " ถ้าเราสามารถรู้ได้โดยไม่ต้องไปทำแน่นอน สิ่งที่
ในศูนย์กระจายสินค้า , บางทีเราสามารถมีความคิดที่ดีมากของ
ค่าใช้จ่ายบริการลูกค้าต่างๆของเรา " ทิมรู้ว่าศูนย์คลังสินค้าของรูปแบบและรูปแบบในการตอบสนอง สำหรับลูกค้าสั่งสองกิจกรรม
สถานที่หลักในการกระจายสินค้าเขา และ จอห์น decider คุยกับบางคนในสาขาที่จะรับข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น