Dietrich Natus Era, 1984-89Dr. Diet

Dietrich Natus Era, 1984-89

Dr. Dietrich Natus, from LURGI, succeeded Ratjen as chairman of the board of directors in 1984. Directly before this, he had turned the combined LURGI operations into a private limited company, and LURGI had moved its new offices to VDM's former site. These offices became the most extensive in Germany.

During Natus's five years as chairman, the company concentrated on strengthening its productivity and financial basis. After several years of low dividend payments, MG's dividends returned to a satisfactory level. MG severed its ties with peripheral and problematic commitments and concentrated its strength on its core activities. Of particular note were the launch onto the stock exchange of motor vehicle distributor Kolbenschmidt, in which MG had a 62.5 percent holding (later reduced to 50.5 percent); the beginning of MG's cooperation with and shareholding in the Canadian mining concern Cominco; and the founding of the mining company Metall Mining Corporation in Toronto, measures that signaled recovery for the long-ailing mining division.

Heinz Schimmelbusch Era, 1989-93

In 1989 Natus passed on the chairmanship of MG to Dr. Heinz Schimmelbusch, at 44 the youngest chairman of the board in the history of the group. An economics graduate, Schimmelbusch had been in charge of the raw materials division and had distinguished himself in the previous few years as a member of the board with his innovative and creative ideas and concepts. He immediately set about giving MG a new, flexible managerial and organizational structure. Under Schimmelbusch the raw materials and technological services division concentrated its efforts on the increasingly important domain of environmental technology. Ultramodern plants--for example, a copper electrolysis plant of the Norddeutsche Affinerie and a zinc electrolysis plant for "Berzelius" in Duisburg--were built and fell under the legal emission limits. With the launch onto the stock exchange of Berzelius Umwelt-Service (BUS), MG created a company that would complete the industrial circle--BUS disposed of problematic industrial waste and recycled valuable materials back into the production circuit.

The aim and result of Schimmelbusch's reforms was an harmonious triangle consisting of plant construction, trade in raw materials, and financial services--conducting universal banking operations on behalf of clients inside and outside the group--which worked synergistically within a net that pulled together the most varied sectors of the market. This structure reduced MG's very great dependence on the prices of raw materials and shifts in exchange rates. MG's range of activity was at the same time widely diversified and closely bound together; it covered the discovery, development, and processing of ores together with the processing of the resulting concentrates and the marketing of the processes developed, including the increasingly important field of recycling methods and furthermore encompassing the finance, transport, and marketing sectors.

A constituent part of MG's entrepreneurial philosophy was to give the individual sectors independence as soon as they reach their respective targets for production volume and sales. In short, the group was being divided into separate units that also act efficiently together.

In 1990, MG employees were given the opportunity for the first time to buy staff shares in the company. Connected with this was the latest rise in the company's capital, in which the company's stock capital was increased by more than DM 100 million within two years to DM 381.74 million. In 1991, LURGI acquired Davy McKee AG, a plant-building enterprise with 600 employees, formed out of Zimmer AG and Davy Bamag GmbH.

In June 1991 MG acquired for $706 million (U.S.) the nonpaper division of Dynamit Nobel AG, whose activities included heating and materials technology and explosives and complemented the group's corresponding core activities. In connection with this, the share capital was once more raised, this time by DM 60 million to DM 441.74 million. This takeover raised the number of employees in the MG group to 52,000.

Overall, Schimmelbusch had embarked on a huge acquisitions spree, which through 1991 had cost more than $2 billion (U.S.) and had created a global conglomerate of 258 companies loosely based around environmental services and materials technology. That year, he was named manager of the year by the German magazine Manager.

MG's weaknesses in its core metals operations, however, had been exacerbated by the flood of cheap imported metals that began to flow from Eastern Europe following the end of the Cold War in 1989. MG's environmental operations that created recycled metals--on which large sums of development money had been spent--were hurt by the depressed prices before these nascent businesses had barely gotten off the ground. By 1992 these difficulties were compounded by the German economic recession.

As one way of countering these problems, Schimmelbusch entered the American oil business through MG's U.S. financial subsidiary Metallgesellschaft Corp. and its MG Refining and Marketing (MGRM) business. MGRM offered gasoline stations and other small businesses long-term (up to ten-year) contracts to buy fuel at a fixed price. In offering this unique arrangement, MGRM quickly gained two percent of the oil-products market.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดีทริชยุคนาธัส 1984-89ดร.ดีทริชนาธัส จาก LURGI ประสบความสำเร็จ Ratjen เป็นประธานคณะกรรมการใน 1984 โดยตรงก่อนนี้ เขาได้เปิดการดำเนินงาน LURGI รวมเป็นบริษัทเอกชน และ LURGI ได้ย้ายสำนักงานใหม่ของไซต์อดีตของ VDM สำนักงานเหล่านี้ได้ อย่างละเอียดมากที่สุดในเยอรมนีในช่วงของนาธัสปีห้าเป็นประธานกรรมการ บริษัทเข้มข้นเพิ่มความแข็งแรงการผลิตและพื้นฐานทางการเงิน หลังจากหลายปีของการจ่ายเงินปันผลต่ำ MG ของเงินปันผลกลับไปยังระดับที่น่าพอใจ มิลลิกรัม severed มันผูกกับอุปกรณ์ต่อพ่วง และมีปัญหาภาระผูกพัน และความแข็งแรงเข้มข้นในกิจกรรมหลักของ เฉพาะตั๋ว ถูกเปิดตัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ของผู้จัดจำหน่ายรถยนต์ Kolbenschmidt ซึ่ง MG ได้ 62.5 เปอร์เซ็นต์ถือ (ภายหลังลดลงเป็นร้อยละ 50.5); จุดเริ่มต้นของความร่วมมือกับของ MG และถือหุ้นในเหมืองแร่แคนาดากังวล Cominco และก่อตั้งบริษัททำเหมือง Metall บริษัททำเหมืองแร่ในโตรอนโต มาตรการที่ส่งสัญญาณกู้คืนส่วนเหมือง ailing ยาวHeinz Schimmelbusch ยุค 1989-93ในปี 1989 นาธัสได้ผ่านเป็นประธานอาเซียนของ MG กับดร. Heinz Schimmelbusch ที่ 44 ลูกประธานในประวัติศาสตร์ของกลุ่ม มีเศรษฐศาสตร์บัณฑิต Schimmelbusch ได้รับหน้าที่ฝ่ายวัตถุดิบ และมีโดดเด่นตัวเองในก่อนหน้านี้ไม่กี่ปีเป็นสมาชิกคณะกรรมการเขานวัตกรรม และความคิดสร้างสรรค์ และแนวคิด ทันทีเขาตั้งค่าเกี่ยวกับการให้ MG ใหม่ ยืดหยุ่นบริหาร และองค์กรโครงสร้าง ภายใต้ Schimmelbusch ดิบและฝ่ายเทคโนโลยีเข้มข้นความพยายามบนโดเมนสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ เทคโนโลยีสิ่งแวดล้อม มิตรเอาใจใส่พืช - ตัวอย่าง electrolysis ทองแดงโรงงานของ Norddeutsche Affinerie และพืช electrolysis สังกะสีสำหรับ "Berzelius" ในวิทยาลัยดุยส์บูร์ก - สร้าง และตกอยู่ภายใต้ข้อจำกัดทางกฎหมายมลพิษ ด้วยการเปิดตัวไปยังทรัพย์ของ Berzelius Umwelt-บริการ (รถ), มิลลิกรัมสร้างบริษัทที่จะให้วงอุตสาหกรรม - ตัดจำหน่ายของอุตสาหกรรมมีปัญหารถ เสีย และรีไซเคิลวัสดุที่มีคุณค่ากลับเข้าไปในวงจรการผลิตจุดมุ่งหมายและผลของการปฏิรูปของ Schimmelbusch เป็นสามเหลี่ยมมีความสามัคคีประกอบด้วยการก่อสร้างโรงงาน วัตถุดิบ และบริการทางการเงิน - การดำเนินการดำเนินการธนาคารสากลในนามของลูกค้าภายใน และภาย นอก - ในกลุ่มซึ่งทำงานเป็นภายในสุทธิที่ดึงกันภาคแตกต่างกันมากที่สุดของตลาด การค้า โครงสร้างนี้ลดลงของ MG มากพึ่งราคาของวัตถุดิบและกะในอัตราแลกเปลี่ยน MG ของช่วงของกิจกรรมได้ในเวลาเดียวกันอย่างกว้างขวางหลากหลาย และใกล้ชิดผูกพันกัน ครอบคลุมการค้นหา พัฒนา และการประมวลผลแร่พร้อมการประมวลผลของสารสกัดผล และตลาดของกระบวน พัฒนา รวมทั้งฟิลด์สำคัญมากวิธีการรีไซเคิล และนอกจากนี้บริบูรณ์เงิน ขนส่ง และภาคการตลาดเป็นองค์ประกอบของปรัชญากิจการของ MG ที่ให้ความเป็นอิสระของแต่ละภาครวมจะถึงเป้าหมายของพวกเขาเกี่ยวข้องสำหรับปริมาณการผลิตและการขาย ในระยะสั้น กลุ่มถูกแบ่งเป็นหน่วยต่างหากที่ยัง ทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพร่วมกันในปี 1990, MG พนักงานได้รับโอกาสครั้งแรกซื้อหุ้นพนักงานในบริษัท เชื่อมต่อนี้ถูกเพิ่มขึ้นล่าสุดในเมืองหลวงของบริษัท การที่ทุนหุ้นของบริษัทเพิ่มขึ้น โดย DM กว่า 100 ล้านภายในสองปีกับ DM 381.74 ล้าน ในปีพ.ศ. 2534, LURGI มา AG Davy McKee องค์กรอาคารโรงงาน มีพนักงาน 600, Zimmer AG และ Davy Bamag GmbH ที่เกิดขึ้นในเดือน 1991 มิถุนายน มิลลิกรัมมาสำหรับ 706 ล้านเหรียญ (สหรัฐ) ส่วน nonpaper ของ AG โนเบล Dynamit มีกิจกรรมรวมความร้อน และวัสดุเทคโนโลยี และวัตถุระเบิด และกิจกรรมหลักที่สอดคล้องกันของกลุ่มที่ครบครัน นี้ ทุนหุ้นอีกครั้งขึ้น เวลานี้ DM 60 ล้านไป DM 441.74 ล้าน Takeover นี้ยกเงินของพนักงานในกลุ่ม MG 52,000โดยรวม Schimmelbusch ได้เริ่มต้นในสนุกสนานใหญ่ซื้อ ซึ่งผ่าน 1991 มีต้นทุน มากกว่า 2 พันล้าน เหรียญ (สหรัฐ) และมีสร้างหินกรวดมนทั่วโลกของบริษัท 258 ตามสถานบริการสิ่งแวดล้อมและเทคโนโลยีวัสดุ ปี เขาได้ชื่อว่าผู้จัดการของปี โดยผู้จัดการนิตยสารเยอรมันจุดอ่อนของ MG ในกิจการโลหะหลัก อย่างไรก็ตาม มีการเลวร้ายจากน้ำท่วมของโลหะนำเข้าราคาถูกที่เริ่มไหลจากยุโรปตะวันออกต่อไปนี้จุดสิ้นสุดของสงครามเย็นในปี 1989 ดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อมของ MG ที่สร้างรีไซเคิลโลหะ - บนมีการใช้ผลรวมขนาดใหญ่ที่พัฒนาเงิน - ถูกทำร้าย โดยราคาตกก่อนธุรกิจเหล่านี้ก่อแทบไม่มีอากาศจากพื้นดิน โดย 1992 ความยากลำบากเหล่านี้ถูกเพิ่ม โดยเยอรมันเศรษฐกิจถดถอยเป็นวิธีหนึ่งของการต่อต้านปัญหาเหล่านี้ Schimmelbusch ป้อนธุรกิจน้ำมันอเมริกันผ่าน MG ของสหรัฐอเมริกาการเงินบริษัท Metallgesellschaft Corp. และธุรกิจโรงกลั่น MG และตลาด (MGRM) MGRM นำเสนอสถานีน้ำมันและธุรกิจขนาดเล็กอื่น ๆ ระยะยาว (ถึงสิบปี) สัญญาซื้อเชื้อเพลิงที่มีราคาคงที่ ในการเสนอบริการนี้เฉพาะ MGRM ได้รับสองเปอร์เซ็นต์ของตลาดผลิตภัณฑ์น้ำมันอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทริช Natus ยุค 1984-1989 ดร. ทริช Natus จาก LURGI ประสบความสำเร็จ Ratjen ในฐานะประธานคณะกรรมการ บริษัท ในปี 1984 ก่อนที่จะตรงนี้เขาได้เปิดดำเนินงาน LURGI รวมเป็น บริษัท เอกชนและ LURGI ได้ย้ายสำนักงานใหม่ไปยังเว็บไซต์ของอดีต VDM สำนักงานเหล่านี้กลายเป็นที่ครอบคลุมมากที่สุดในประเทศเยอรมนี. ในช่วง Natus ห้าปีในฐานะประธานกรรมการ บริษัท จดจ่ออยู่กับการเสริมสร้างความเข้มแข็งในการผลิตและพื้นฐานทางการเงินของ บริษัท หลังจากหลายปีของการจ่ายเงินปันผลต่ำเงินปันผลมกกลับไปยังระดับที่น่าพอใจ MG ตัดความสัมพันธ์กับภาระผูกพันต่อพ่วงและปัญหาและความเข้มข้นความแข็งแรงในกิจกรรมหลักของมัน ของโปรดโดยเฉพาะมีการเปิดตัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ของผู้จัดจำหน่ายยานยนต์ KOLBENSCHMIDT ซึ่ง MG มีสัดส่วนการถือหุ้นร้อยละ 62.5 (ลดลงต่อมาอยู่ที่ร้อยละ 50.5) จุดเริ่มต้นของความร่วมมือของ MG กับการถือหุ้นในการทำเหมืองแร่กังวลแคนาดา Cominco; และที่ตั้งของ บริษัท เหมืองแร่โลหะ Mining Corporation ในโตรอนโต, มาตรการที่ส่งสัญญาณการกู้คืนสำหรับส่วนการทำเหมืองแร่ในระยะยาวไม่สบาย. ไฮนซ์ Schimmelbusch ยุค 1989-1993 ในปี 1989 Natus ส่งต่อประธานของ MG ดรไฮนซ์ Schimmelbusch ที่ 44 ประธานที่อายุน้อยที่สุดของคณะกรรมการในประวัติศาสตร์ของกลุ่ม จบการศึกษาเศรษฐศาสตร์ Schimmelbusch ได้รับค่าใช้จ่ายในส่วนวัตถุดิบและได้ประสบความสำเร็จในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในฐานะที่เป็นสมาชิกของคณะกรรมการที่มีความคิดสร้างสรรค์และความคิดสร้างสรรค์และแนวความคิดของเขา ทันทีที่เขากำหนดเกี่ยวกับการให้ MG ใหม่โครงสร้างการบริหารจัดการและองค์กรที่มีความยืดหยุ่น ภายใต้ Schimmelbusch วัตถุดิบและส่วนบริการเทคโนโลยีความเข้มข้นของความพยายามในโดเมนสำคัญมากขึ้นของเทคโนโลยีด้านสิ่งแวดล้อม พืชล้ำสมัย - ตัวอย่างเช่นโรงงานอิเล็กโทรทองแดง Norddeutsche Affinerie และสังกะสีพืชกระแสไฟฟ้าสำหรับ "โป๊ะ" ในสบูร์ก - ถูกสร้างขึ้นและตกอยู่ภายใต้ข้อ จำกัด การปล่อยก๊าซตามกฎหมาย ด้วยการเปิดตัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์แห่งโป๊ะ Umwelt-Service (BUS), MG สร้าง บริษัท ที่จะเสร็จสมบูรณ์วงกลมอุตสาหกรรม - รถบัสการกำจัดขยะอุตสาหกรรมมีปัญหาและนำกลับมาใช้วัสดุที่มีค่ากลับเข้ามาในวงจรการผลิต. จุดมุ่งหมายและผลการ Schimmelbusch ของ การปฏิรูปเป็นรูปสามเหลี่ยมสามัคคีประกอบด้วยการก่อสร้างอาคารการค้าในวัตถุดิบและบริการทางการเงิน - การดำเนินการการดำเนินงานของธนาคารสากลในนามของลูกค้าทั้งในและนอกกลุ่ม - ที่ทำงานร่วมภายในสุทธิที่ดึงกันภาคที่แตกต่างกันมากที่สุดของ ตลาด โครงสร้างนี้ลดลง MG ของการพึ่งพาอาศัยที่ดีมากในราคาของวัตถุดิบและการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน ช่วง MG ของกิจกรรมเป็นช่วงเวลาเดียวกันอย่างกว้างขวางหลากหลายและผูกพันกันอย่างใกล้ชิด; มันครอบคลุมการค้นพบพัฒนาและการประมวลผลของแร่ร่วมกับการประมวลผลของสารสกัดผลและการตลาดของกระบวนการพัฒนารวมทั้งข้อมูลที่สำคัญมากขึ้นของวิธีการรีไซเคิลและนอกจากนี้ครอบคลุมด้านการเงิน, การขนส่งและภาคการตลาด. ส่วนหนึ่งที่เป็นส่วนประกอบ ผู้ประกอบการของปรัชญาของ MG คือการให้แต่ละภาคเป็นอิสระเร็วที่สุดเท่าที่พวกเขามาถึงเป้าหมายของพวกเขาสำหรับปริมาณการผลิตและการขาย ในระยะสั้นกลุ่มที่ถูกแบ่งออกเป็นหน่วยที่แยกต่างหากที่ยังทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพร่วมกัน. ในปี 1990 พนักงาน MG ได้รับโอกาสเป็นครั้งแรกที่จะซื้อหุ้นของพนักงานใน บริษัท เชื่อมต่อกับนี้คือการเพิ่มขึ้นล่าสุดในเงินทุนของ บริษัท ซึ่งในเมืองหลวงหุ้นของ บริษัท เพิ่มขึ้นมากกว่า DM 100 ล้านภายในสองปีที่ผ่านมา DM 381740000 ในปี 1991, LURGI ได้มาเดวี่แมคเอจีซึ่งเป็นองค์กรที่โรงงานอาคารที่มี 600 คนที่เกิดขึ้นจาก Zimmer AG และเดวี่ Bamag GmbH. ในมิถุนายน 1991 MG ที่ได้มาสำหรับ $ 706,000,000 (US) ส่วน nonpaper ของ Dynamit จีโนเบลที่มีกิจกรรมรวม ความร้อนและเทคโนโลยีวัสดุและวัตถุระเบิดและครบครันกิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องของกลุ่ม ในการเชื่อมต่อกับเรื่องนี้ทุนที่ครั้งหนึ่งเคยฟื้นคืนชีพขึ้นมาในครั้งนี้โดย DM 60 ล้านเพื่อ DM 441740000 การปฏิวัตินี้ยกจำนวนพนักงานในกลุ่ม MG 52,000. โดยรวม, Schimmelbusch ได้ลงมือสนุกสนานกิจการขนาดใหญ่ซึ่งผ่าน 1991 มีค่าใช้จ่ายมากกว่า $ 2000000000 (US) และได้สร้างกลุ่มทั่วโลกของ 258 บริษัท อย่างหลวม ๆ ตามรอบด้านสิ่งแวดล้อม การบริการและเทคโนโลยีวัสดุ ในปีนั้นเขาได้รับการตั้งชื่อผู้จัดการของปีโดยผู้จัดการนิตยสารภาษาเยอรมัน. จุดอ่อน MG ในการดำเนินงานโลหะหลักของมัน แต่ได้รับมาจากน้ำท่วมของโลหะที่นำเข้าราคาถูกที่เริ่มที่จะไหลจากยุโรปตะวันออกหลังจากการสิ้นสุดของสงครามเย็น ในปี 1989 การดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม MG ที่สร้างโลหะรีไซเคิล - ที่เงินเป็นจำนวนมากในการพัฒนาได้รับการใช้จ่าย - ได้รับผลกระทบจากราคาหดหู่ก่อนตั้งไข่ธุรกิจเหล่านี้มีอากาศแทบจะไม่ออกจากพื้นดิน 1992 โดยความยากลำบากเหล่านี้ถูกประกอบกับภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจเยอรมัน. ในฐานะที่เป็นวิธีหนึ่งในการโต้ตอบปัญหาเหล่านี้ Schimmelbusch ป้อนธุรกิจน้ำมันชาวอเมริกันผ่าน MG สหรัฐ บริษัท ย่อย Metallgesellschaft คอร์ปและของ MG การกลั่นและการตลาด (MGRM) ธุรกิจ MGRM เสนอสถานีน้ำมันและธุรกิจขนาดเล็กอื่น ๆ ในระยะยาว (ถึงสิบปี) สัญญาจะซื้อน้ำมันเชื้อเพลิงในราคาคงที่ ในการให้บริการนี้จัดไม่ซ้ำกัน MGRM ได้อย่างรวดเร็วได้รับร้อยละสองของตลาดน้ำมันผลิตภัณฑ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ดีทริช นัตสึ ยุค 1984-89

ดร. ดีทริช นัตสึ จาก lurgi ก็ประสบความสำเร็จ ratjen ในฐานะประธานคณะกรรมการในปี 1984 โดยก่อนหน้านี้ เขาได้เปิดการ lurgi รวมเป็น บริษัท เอกชน จำกัด และ lurgi ได้ย้ายสำนักงานใหม่ของเว็บไซต์ vdm อดีตของ หน่วยงานเหล่านี้กลายเป็นที่ครอบคลุมมากที่สุดในเยอรมัน

ตอนนัตสึ ห้าปีเป็นประธานบริษัทเน้นการเสริมสร้างประสิทธิภาพ และพื้นฐานการเงิน หลังจากหลายปีของปันผลต่ำ มก. เป็นเงินปันผลกลับมาในระดับที่น่าพอใจ มิลลิกรัม เข้มงวดกับอุปกรณ์ต่อพ่วง และปัญหาผูกพัน และความเข้มข้นของความแข็งแกร่งในกิจกรรมหลักของ หมายเหตุที่เฉพาะเจาะจงถูกเปิดตัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ของ KOLBENSCHMIDT จำหน่ายรถยนต์ ,ซึ่ง มก. ได้ 62.5 เปอร์เซ็นต์ HOLDING ( ต่อมาลดลงเหลือ 50.5 เปอร์เซ็นต์ ) จุดเริ่มต้นของมิลลิกรัมของความร่วมมือกับธุรกิจเหมืองแร่ของแคนาดาและความกังวล cominco ; และผู้ก่อตั้งของ บริษัท เหมืองแร่โลหะ บริษัท เหมืองแร่ในโตรอนโต , มาตรการสัญญาณสำหรับยาวเจ็บป่วยเหมืองแร่กอง


1989-93 ไฮนซ์ schimmelbusch ยุค
ในปี 1989 นัตสึ ผ่านการเป็นประธานของมก. ดร. ไฮนซ์ schimmelbusch ที่ 44 คนสุดท้องประธานคณะกรรมการในประวัติศาสตร์ของกลุ่ม เป็นบัณฑิตเศรษฐศาสตร์ schimmelbusch ได้รับในค่าใช้จ่ายของวัตถุดิบและกองมีความโดดเด่นของตัวเองในก่อนหน้าไม่กี่ปี เป็นสมาชิกของบอร์ดด้วยนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์และแนวคิดทันทีที่เขาตั้งให้ต่อใหม่ โครงสร้างการบริหารและองค์กรที่มีความยืดหยุ่น ภายใต้ schimmelbusch วัตถุดิบ และบริการเทคโนโลยีแผนกเข้มข้นความพยายามบนโดเมนที่สำคัญมากขึ้นของเทคโนโลยีสิ่งแวดล้อม ล้ำสมัยพืช -- ตัวอย่างเช่นทองแดงอิเล็กโทรของพืช norddeutsche affinerie และ electrolysis สังกะสีพืช " เบอร์ซีเลียส " ยูทาห์ -- ถูกสร้างขึ้นและตกอยู่ภายใต้กฎหมายการจำกัด ด้วยการเปิดตัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ของเบอร์ซีเลียส umwelt บริการ ( รถบัส )มก. สร้าง บริษัท ที่จะทำให้วงกลมสมบูรณ์อุตสาหกรรม -- รถบัสทิ้งขยะและรีไซเคิลวัสดุที่มีคุณค่ากลับเข้าสู่วงจรการผลิตอุตสาหกรรมปัญหา

จุดประสงค์และผลของการปฏิรูปคือการสามัคคี schimmelbusch สามเหลี่ยมประกอบด้วยงานก่อสร้างโรงงาน ค้าวัตถุดิบบริการทางการเงิน และการดําเนินการของธนาคารสากลในนามของลูกค้าภายในและภายนอกกลุ่มซึ่งทำงาน synergistically ในสุทธิที่ดึงด้วยกันภาคที่แตกต่างกันมากที่สุดของตลาด โครงสร้างของการลดลงนี้มก. มากในราคาของวัตถุดิบและการเปลี่ยนแปลงในอัตราแลกเปลี่ยนมิลลิกรัมของช่วงของกิจกรรมที่ได้ในเวลาเดียวกันที่หลากหลาย และใกล้ชิด ผูกพันกัน มันครอบคลุมการค้นพบการพัฒนาและการประมวลผลของแร่ร่วมกับการประมวลผลของผลเข้มข้นและการตลาดของกระบวนการพัฒนา รวมถึงสนามที่สำคัญมากขึ้นของวิธีการรีไซเคิล และนอกจากนี้ ครอบคลุมการขนส่งการเงินและภาคการตลาด

เป็นส่วนประกอบส่วนหนึ่งของผู้ประกอบการต่อปรัชญาของแต่ละภาค ให้ความเป็นอิสระ ทันทีที่พวกเขาไปถึงเป้าหมายของตน สำหรับปริมาณการผลิตและการขาย ในสั้น กลุ่มที่ถูกแบ่งออกเป็นหน่วยแยกที่ยังทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยกัน

ในปี 1990 พนักงานมก. ได้รับโอกาสเป็นครั้งแรกที่จะซื้อหุ้น พนักงานในบริษัทเชื่อมต่อกับนี้เพิ่มขึ้นล่าสุดในการลงทุนของบริษัท ซึ่งหุ้นทุนของบริษัทก็เพิ่มขึ้นกว่า DM 100 ล้านภายในสองปี 381.74 DM ) ในปี 1991 , lurgi ได้มา เดวี่ แมคคี เอจี พืชสร้างองค์กรกับพนักงาน 600 ขึ้น ออกจากห้อง และเดวี่ bamag GmbH

ในเดือนมิถุนายน 1991 มก. ได้รับ $ 53 ล้าน ( สหรัฐอเมริกา) ส่วนของที่ nonpaper โนเบลเอจี ซึ่งกิจกรรมประกอบด้วยความร้อนและวัสดุเทคโนโลยีและระเบิดครบครัน กิจกรรมหลักที่สอดคล้องกันของกลุ่ม ในการเชื่อมต่อ กับ ทุนเป็นอีกยก คราวนี้โดย DM DM 441.74 60 ล้านบาท การครอบครองนี้เพิ่มจำนวนพนักงานในกลุ่มมิลลิกรัมถึง 52 , 000 .

โดยรวมschimmelbusch ได้เริ่มต้นเที่ยวกิจการขนาดใหญ่ ซึ่งผ่าน 1991 มีต้นทุนมากกว่า $ 2 พันล้าน ( สหรัฐอเมริกา ) และได้สร้างบริษัทระดับโลก 258 บริษัทหลวมตามรอบบริการสิ่งแวดล้อมและวัสดุเทคโนโลยี ปีนั้น เขามีชื่อว่า ผู้จัดการของปีโดยนิตยสารผู้จัดการเยอรมัน

มก. เป็นจุดอ่อนในการดำเนินงานหลักของโลหะ อย่างไรก็ตามได้รับการ exacerbated โดยน้ำท่วมราคาถูกนำเข้าโลหะที่เริ่มไหลจากยุโรปตะวันออกหลังสิ้นสุดสงครามเย็นในปี 1989 มิลลิกรัมของสิ่งแวดล้อมการสร้างโลหะรีไซเคิล -- ซึ่งผลรวมขนาดใหญ่ของเงินในการพัฒนาได้รับการใช้จ่าย -- เจ็บด้วยคับราคาก่อนที่ธุรกิจตั้งไข่เหล่านี้ไม่ได้รับออกจากพื้นดินโดย 1992 ปัญหาเหล่านี้ประกอบกับเศรษฐกิจเยอรมัน

เป็นวิธีหนึ่งของ countering ปัญหาเหล่านี้ schimmelbusch เข้าสู่ธุรกิจน้ำมันของอเมริกาผ่านมิลลิกรัมของบริษัทเมทัลเกเซลชาฟท์ คอร์ป และบริษัทการเงิน ( มก. และการตลาด ( mgrm ) ธุรกิจmgrm เสนอสถานีน้ำมันเบนซินและธุรกิจขนาดเล็กอื่น ๆระยะยาว ( ถึงสิบปี ) สัญญาซื้อน้ำมันในราคาคงที่ ในการเสนอจัดเฉพาะนี้ mgrm รวดเร็วได้รับสองเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์น้ำมันตลาด