- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Characteristics of organisational l
Characteristics of organisational learning
An organisation that is employing an organisational learning model to leverage change has systems that are underpinned by the following elements:124
• a clear picture of where the organisation wants to be and a vision for how it should operate, strategic objectives that defines the learning that must occur for them to be achieved, and a strategic planning process that is about ’learning’ as well as ‘doing’. It helps key people to learn, change their mindsets and develop a future focus.
• a communication policy and approach that keep learning as a primary and visible objective.
• a clear understanding by employees at all levels of the importance of both learning and doing, knowing that learning how to learn is an important part of the process.
• understanding that learning can be derived from successes and failures, and used to shape future behaviour.
• understanding that learning is a continuous process and at its most powerful when it becomes habitualised and internalised.
• learning from both the internal and external environment at all levels of the organisation, and a premium is placed on sharing knowledge across organisational boundaries.
• a system of rewards that encourages all employees to ask questions and challenge the current ways of working. It encourages entrepreneurial and innovative behaviour. Bonuses and incentives are balanced across rewarding current performance, inno¬vation, courage and risk.
• performance reviews and career development programs that are both action- and learning-oriented, and that reinforce the organisation’s stated values. Multidirec tional personal feedback on performance, both positive and negative, is frequently sought and given.
• unlearning and the reconstruction and adaptation of an organisation's knowledge base is a key managerial task.
• feedback systems that guarantee ongoing system-wide communication about what has been done and what has been learned. Improvement is as important as results. Information systems are designed to support this balance between learning and doing. Information on both lessons and results is widely available.
• training and education programs that support the change strategies and the value on learning and which maximise the balance between learning and doing.
An illustration of these elements in action is evident in the findings of Australian educational researchers who conducted a project involving 96 secondary schools, over 5000 students and 3700 teachers and their principals.125 Consistent with the principles of organisational learning, high schools operating as learning organisations are charac¬terised by four dimensions: a trusting and collaborative environment; the capacity for organisational learning is increased when members of the organisation are encouraged and supported to take initiatives and risks and are open to change; the school’s mission and goals are monitored and reviewed for continual development of shared understand¬ings, values and practices; and continual learning, feedback and opportunities is employed to improve knowledge and skills.126
The concept of organisational learning is, however, not without its critics and its problems. Many theorists warn that organisational learning may be no more than an idealised construct rather than a practical working model.127 The conditions for organ¬isational learning may not exist. There may be a lack of employee commitment, the ability of employees to manage their own continuous learning and development, organ¬isational mechanisms to support and share mutual learning, an appropriate culture that supports openness, and experimentation, independent thinking, authority based on expert knowledge rather than status and a pluralist ideology128, and trust in learning leadership.129 Others warn of the dangers of pursuing organisational learning non- strategically through getting so immersed in the process of organisational learning that it absorbs more energy and resources than necessary and detracts from core business activities by pursuing change simply for the sake of change.130 Nevertheless we cannot dismiss the importance of the whole notion of organisational learning. While it may not be appropriate for organisations operating in less turbulent environments, and for those who do not wish to or cannot change their environment131, much of its philosophy and elements for success underpin high performance organisations and has influenced organisational practices throughout the United Kingdom, United States and Australia.
Management development and careers
Management development, and career planning and management are major vehicles for harnessing human effort to help the meet the need for change. In every type of organ¬isation, from royal houses, religious organisations, sports teams, and public and private enterprises, succession planning is an important consideration to guarantee that they have leaders to manage their affairs. This involves the identification, tracking and devel¬opment of ‘high-potential employees’ that the company believes are capable of being successful in senior positions. This talented group usually has to be seen by top management as fitting into the company’s culture and values, and having the person¬ality characteristics needed to successfully represent the company.
As noted in our earlier discussion, management and human resource professionals have diverse strategic and operational roles in employing HRD interventions that have been designed as mechanisms for change.132 Senior managers influence the development of the strategy. Line managers implement the strategies. It also assumes that appropriate systems such as management development initiatives, career and succession planning supporting the future envisioned needs are in place. In conjunction with the HR function, all managers help to facilitate the change process by developing talent. All these employees must also have the necessary competencies to assist in doing their part in communicating, reinforcing and institutionalising the new behaviours, attitudes and values, by providing appropriate advice, tools, processes, education, training and career development opportunities. A lack of strategic thinking in management development and career and succession planning can create gaps in the key leadership positions and lead to the loss of valued employee talent. It can also result in career stagnation for the individual, low productivity, low levels of motivation and increased absenteeism — matters that are costly for the organisation and the individual employee by inhibiting the ability of both to meet change challenges head on.
A wide range of Australian organisations, as part of their change management strat¬egies, are tailoring management development initiatives to meet their respective business and personal growth needs. A great deal of this strategic thinking in relation to management development, career and succession planning integrated with performance management is evident in the approach adopted by Coles Myer Ltd (refer to ‘Change management in action: Corporate university’, page 196).
Performance management
Performance in the form of employee behaviour is at the heart of every organisation and at the heart of virtually every organisational change. To deliver the organisation’s change agenda, the organisation must have internally consistent approaches for measuring, appraising and providing feedback on both the individuals’ and the organisation’s pro¬gress towards desired objectives. This is necessary to check the validity of these objectives, to assess whether they are being successfully communicated throughout the organisation, to discover the extent to which they are being achieved and doing what they intended, to take action where necessary to improve performance, and to ensure appropriate rewards and benefits reinforce the behaviours and the outcomes required to deliver the changes.
Armstrong defined performance management as ‘a strategic and integrated approach to delivering sustained success to organisations by improving the performance of the people who work in them and by developing the capabilities of teams and individual con¬tributors'.133 Performance management systems focus on the process (or set of processes) designed to manage the performance of the individual, the group and the organisation against its objectives. Research indicates that organisations with a well-developed per¬formance management system tend to outperform organisations without such a system.134 Apart from improving business results by optimising the performance of employees, increasing motivation and making the employee more accountable,135 the performance management process may also drive and reinforce organisational change more specifically for example, by determining development needs consistent with new behaviours, and by allocating rewards such as pay and promotion for desired outputs.136
An organisation that is employing an organisational learning model to leverage change has systems that are underpinned by the following elements:124
• a clear picture of where the organisation wants to be and a vision for how it should operate, strategic objectives that defines the learning that must occur for them to be achieved, and a strategic planning process that is about ’learning’ as well as ‘doing’. It helps key people to learn, change their mindsets and develop a future focus.
• a communication policy and approach that keep learning as a primary and visible objective.
• a clear understanding by employees at all levels of the importance of both learning and doing, knowing that learning how to learn is an important part of the process.
• understanding that learning can be derived from successes and failures, and used to shape future behaviour.
• understanding that learning is a continuous process and at its most powerful when it becomes habitualised and internalised.
• learning from both the internal and external environment at all levels of the organisation, and a premium is placed on sharing knowledge across organisational boundaries.
• a system of rewards that encourages all employees to ask questions and challenge the current ways of working. It encourages entrepreneurial and innovative behaviour. Bonuses and incentives are balanced across rewarding current performance, inno¬vation, courage and risk.
• performance reviews and career development programs that are both action- and learning-oriented, and that reinforce the organisation’s stated values. Multidirec tional personal feedback on performance, both positive and negative, is frequently sought and given.
• unlearning and the reconstruction and adaptation of an organisation's knowledge base is a key managerial task.
• feedback systems that guarantee ongoing system-wide communication about what has been done and what has been learned. Improvement is as important as results. Information systems are designed to support this balance between learning and doing. Information on both lessons and results is widely available.
• training and education programs that support the change strategies and the value on learning and which maximise the balance between learning and doing.
An illustration of these elements in action is evident in the findings of Australian educational researchers who conducted a project involving 96 secondary schools, over 5000 students and 3700 teachers and their principals.125 Consistent with the principles of organisational learning, high schools operating as learning organisations are charac¬terised by four dimensions: a trusting and collaborative environment; the capacity for organisational learning is increased when members of the organisation are encouraged and supported to take initiatives and risks and are open to change; the school’s mission and goals are monitored and reviewed for continual development of shared understand¬ings, values and practices; and continual learning, feedback and opportunities is employed to improve knowledge and skills.126
The concept of organisational learning is, however, not without its critics and its problems. Many theorists warn that organisational learning may be no more than an idealised construct rather than a practical working model.127 The conditions for organ¬isational learning may not exist. There may be a lack of employee commitment, the ability of employees to manage their own continuous learning and development, organ¬isational mechanisms to support and share mutual learning, an appropriate culture that supports openness, and experimentation, independent thinking, authority based on expert knowledge rather than status and a pluralist ideology128, and trust in learning leadership.129 Others warn of the dangers of pursuing organisational learning non- strategically through getting so immersed in the process of organisational learning that it absorbs more energy and resources than necessary and detracts from core business activities by pursuing change simply for the sake of change.130 Nevertheless we cannot dismiss the importance of the whole notion of organisational learning. While it may not be appropriate for organisations operating in less turbulent environments, and for those who do not wish to or cannot change their environment131, much of its philosophy and elements for success underpin high performance organisations and has influenced organisational practices throughout the United Kingdom, United States and Australia.
Management development and careers
Management development, and career planning and management are major vehicles for harnessing human effort to help the meet the need for change. In every type of organ¬isation, from royal houses, religious organisations, sports teams, and public and private enterprises, succession planning is an important consideration to guarantee that they have leaders to manage their affairs. This involves the identification, tracking and devel¬opment of ‘high-potential employees’ that the company believes are capable of being successful in senior positions. This talented group usually has to be seen by top management as fitting into the company’s culture and values, and having the person¬ality characteristics needed to successfully represent the company.
As noted in our earlier discussion, management and human resource professionals have diverse strategic and operational roles in employing HRD interventions that have been designed as mechanisms for change.132 Senior managers influence the development of the strategy. Line managers implement the strategies. It also assumes that appropriate systems such as management development initiatives, career and succession planning supporting the future envisioned needs are in place. In conjunction with the HR function, all managers help to facilitate the change process by developing talent. All these employees must also have the necessary competencies to assist in doing their part in communicating, reinforcing and institutionalising the new behaviours, attitudes and values, by providing appropriate advice, tools, processes, education, training and career development opportunities. A lack of strategic thinking in management development and career and succession planning can create gaps in the key leadership positions and lead to the loss of valued employee talent. It can also result in career stagnation for the individual, low productivity, low levels of motivation and increased absenteeism — matters that are costly for the organisation and the individual employee by inhibiting the ability of both to meet change challenges head on.
A wide range of Australian organisations, as part of their change management strat¬egies, are tailoring management development initiatives to meet their respective business and personal growth needs. A great deal of this strategic thinking in relation to management development, career and succession planning integrated with performance management is evident in the approach adopted by Coles Myer Ltd (refer to ‘Change management in action: Corporate university’, page 196).
Performance management
Performance in the form of employee behaviour is at the heart of every organisation and at the heart of virtually every organisational change. To deliver the organisation’s change agenda, the organisation must have internally consistent approaches for measuring, appraising and providing feedback on both the individuals’ and the organisation’s pro¬gress towards desired objectives. This is necessary to check the validity of these objectives, to assess whether they are being successfully communicated throughout the organisation, to discover the extent to which they are being achieved and doing what they intended, to take action where necessary to improve performance, and to ensure appropriate rewards and benefits reinforce the behaviours and the outcomes required to deliver the changes.
Armstrong defined performance management as ‘a strategic and integrated approach to delivering sustained success to organisations by improving the performance of the people who work in them and by developing the capabilities of teams and individual con¬tributors'.133 Performance management systems focus on the process (or set of processes) designed to manage the performance of the individual, the group and the organisation against its objectives. Research indicates that organisations with a well-developed per¬formance management system tend to outperform organisations without such a system.134 Apart from improving business results by optimising the performance of employees, increasing motivation and making the employee more accountable,135 the performance management process may also drive and reinforce organisational change more specifically for example, by determining development needs consistent with new behaviours, and by allocating rewards such as pay and promotion for desired outputs.136
0/5000
ลักษณะของเรียน organisationalองค์กรที่จะใช้การ organisational เรียนรุ่นกับการเปลี่ยนแปลงมีระบบที่ได้รับการค้ำจุนจากองค์ประกอบต่อไปนี้: 124•ภาพที่ชัดเจนของการที่องค์กรต้องการและมองว่าควรมีดำเนินการ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดการเรียนรู้ที่ต้องเกิดขึ้นให้ได้ และกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นเกี่ยวกับ 'เรียนรู้' เป็น 'ทำ' มันช่วยให้คนสำคัญเรียน เปลี่ยน mindsets ตน และพัฒนามาในอนาคต•นโยบายการสื่อสารและวิธีการที่ให้เรียนรู้ตามวัตถุประสงค์เป็นหลัก และมองเห็น•การทำความเข้าใจพนักงานในทุก ๆ ระดับของความสำคัญของการเรียนรู้ และ ทำ รู้ว่า เรียนรู้วิธีการเรียนรู้เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการ•ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการเรียนรู้ที่สามารถสืบทอดมาจากความสำเร็จและความล้มเหลว และใช้รูปร่างพฤติกรรมในอนาคต•ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการเรียนรู้เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และเมื่อมีประสิทธิภาพมากที่สุดของมันกลายเป็น habitualised และ internalised•เรียนรู้จากทั้งภายใน และภายนอกสภาพแวดล้อมในทุกระดับขององค์กร พรีเมี่ยมอยู่ร่วมรู้ข้ามขอบเขต organisational•ระบบรางวัลที่สนับสนุนให้พนักงานทุกคนจะถามคำถาม และท้าทายวิธีการทำงานปัจจุบัน จะสนับสนุนให้ผู้ประกอบการ และนวัตกรรมพฤติกรรม โบนัสและแรงจูงใจความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพคุ้มค่าปัจจุบัน inno¬vation ความกล้าหาญ และความเสี่ยง•รีวิวประสิทธิภาพและโครงการพัฒนาอาชีพที่มีทั้งการกระทำ และเรียนรู้แปลก และที่เสริมขององค์กรระบุค่า Multidirec tional ส่วนบุคคลความคิดเห็นเกี่ยวกับประสิทธิภาพ ทั้งบวก และ ลบ ถูกค้นหาบ่อย ๆ และให้• unlearning และฟื้นฟู และปรับฐานความรู้ขององค์การเป็นหลักบริหารงานระบบข้อเสนอแนะ•มีระบบสื่อสารที่ต่อเนื่องเกี่ยวกับอะไรแล้วและสิ่งเรียนรู้ ปรับปรุงมีความสำคัญที่ผล ระบบสารสนเทศถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนนี้สมดุลระหว่างการเรียนรู้ และทำ ข้อมูลเกี่ยวกับบทเรียนและผลลัพธ์ได้อย่างกว้างขวาง•ฝึกอบรมและศึกษาโปรแกรมที่สนับสนุนกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงและค่าในการเรียนรู้ และการเพิ่มสมดุลระหว่างการเรียนรู้ และทำภาพประกอบขององค์ประกอบเหล่านี้ในการดำเนินการจะปรากฏชัดในผลการศึกษาวิจัยการศึกษาออสเตรเลียที่ดำเนินการโครงการ 96 โรงเรียนมัธยม นักเรียนกว่า 5000 และครู 3700 และ principals.125 ความ Consistent หลักการเรียนรู้ organisational โรงเรียนสูงทำเป็นองค์กรเรียนรู้ charac¬terised ตามขนาดสี่: ระบบความเชื่อถือ และความร่วมมือ กำลังเรียน organisational ขึ้นเมื่อสมาชิกขององค์กรส่งเสริม และสนับสนุนการริเริ่มและความเสี่ยง และเปิดการเปลี่ยนแปลง ภารกิจและเป้าหมายของโรงเรียนได้ตรวจสอบ และทบทวนเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของ understand¬ings ที่ใช้ร่วมกัน ค่านิยม และแนวทาง ปฏิบัติ และเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ความคิดเห็น และโอกาสในการจ้างเพื่อปรับปรุงความรู้และ skills.126The concept of organisational learning is, however, not without its critics and its problems. Many theorists warn that organisational learning may be no more than an idealised construct rather than a practical working model.127 The conditions for organ¬isational learning may not exist. There may be a lack of employee commitment, the ability of employees to manage their own continuous learning and development, organ¬isational mechanisms to support and share mutual learning, an appropriate culture that supports openness, and experimentation, independent thinking, authority based on expert knowledge rather than status and a pluralist ideology128, and trust in learning leadership.129 Others warn of the dangers of pursuing organisational learning non- strategically through getting so immersed in the process of organisational learning that it absorbs more energy and resources than necessary and detracts from core business activities by pursuing change simply for the sake of change.130 Nevertheless we cannot dismiss the importance of the whole notion of organisational learning. While it may not be appropriate for organisations operating in less turbulent environments, and for those who do not wish to or cannot change their environment131, much of its philosophy and elements for success underpin high performance organisations and has influenced organisational practices throughout the United Kingdom, United States and Australia.จัดการพัฒนาและอาชีพจัดการ พัฒนา และการวางแผนอาชีพ และการจัดการเป็นยานพาหนะสำคัญสำหรับการควบคุมมนุษย์พยายามช่วยความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ในทุกชนิดของ organ¬isation บ้านหลวง องค์กรศาสนา ทีมกีฬา รัฐ และ บริษัทเอกชน วางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นการพิจารณาที่สำคัญรับประกันว่า พวกเขามีผู้นำในการจัดการกิจการของพวกเขา นี้เกี่ยวข้องกับรหัส ติดตาม และ devel¬opment 'มีศักยภาพสูงพนักงานว่า บริษัทเชื่อว่า จะสามารถประสบความสำเร็จอยู่ในตำแหน่งอาวุโส กลุ่มนี้มีความสามารถมักจะมีผู้บริหารระดับสูงให้เห็นเป็นวัฒนธรรมของบริษัทและค่าที่เหมาะสม และมีลักษณะ person¬ality ที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จเป็นตัวแทนของบริษัทตามที่ระบุไว้ในการสนทนาก่อนหน้านี้ของเรา การจัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงานที่หลากหลายในการใช้งาน HRD ที่ออกแบบมาเป็นกลไก change.132 ผู้จัดการอาวุโสที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนากลยุทธ์ ผู้จัดการบรรทัดใช้กลยุทธ์การ ก็ยังถือว่า มีระบบที่เหมาะสมเช่นการจัดการพัฒนาโครงการ อาชีพอย่างต่อเนื่องการวางแผน และสนับสนุนความต้องการในอนาคต envisioned ที่ ร่วมกับการทำงาน HR ผู้จัดการทั้งหมดได้เพื่อความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง โดยการพัฒนาความสามารถ พนักงานเหล่านี้ต้องมีความสามารถที่จำเป็นเพื่อช่วยในการทำส่วนของพวกเขาในการสื่อสาร ภาคเอกชน และ institutionalising วิญญาณใหม่ ค่า และทัศนคติ โดยการให้คำแนะนำที่เหมาะสม เครื่องมือ กระบวนการ การศึกษา ฝึกอบรม และพัฒนาอาชีพ ขาดการคิดเชิงกลยุทธ์ ในการจัดการพัฒนาอาชีพและการวางแผนสืบทอดตำแหน่งสามารถสร้างช่องว่างในตำแหน่งความเป็นผู้นำที่สำคัญ และนำไปสู่การสูญเสียความสามารถของพนักงานบริษัท มันสามารถทำให้ซบอาชีพสำหรับผลิตผลแต่ละ ต่ำ ต่ำสุดและระดับของแรงจูงใจขาดเพิ่มขึ้น — เรื่องที่ค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กรและพนักงานแต่ละคน โดย inhibiting ความสามารถของทั้งสองการ เปลี่ยนหัวความท้าทายในการหลากหลายองค์กรออสเตรเลีย เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ strat¬egies จะปรับปรุงโครงการพัฒนาจัดการกับธุรกิจนั้น ๆ และความต้องการเจริญเติบโตส่วนบุคคลของพวกเขา นี้คิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการจัดการพัฒนา อาชีพ และสืบทอดการวางแผนแบบบูรณาการกับการจัดการประสิทธิภาพมากจะปรากฏชัดในวิธีที่รับรอง โดยท่อง Myer Ltd (หมายถึง ' เปลี่ยนการจัดการในการดำเนินการ: องค์กรมหาวิทยาลัย ', หน้า 196)การจัดการประสิทธิภาพประสิทธิภาพในรูปแบบของพฤติกรรมของพนักงานคือหัวใจของทุกองค์กร และหัวใจของแทบทุก organisational เปลี่ยน ส่งวาระการเปลี่ยนแปลงขององค์กร องค์กรต้องมีแนวทางสอดคล้องกันภายในวัด appraising และให้ผลป้อนกลับทั้งบุคคลของ และวัตถุประสงค์ที่ต้องการขององค์กร pro¬gress ต่อ นี้จำเป็นต้องตรวจสอบตั้งแต่วัตถุประสงค์เหล่านี้ เพื่อประเมินว่าจะมีการสำเร็จสื่อสารทั่วทั้งองค์กร เยือนขอบเขตที่พวกเขาจะกำลังทำ และทำอะไรพวกเขาไว้ การดำเนินการจำเป็น เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และการให้รางวัลที่เหมาะสมและผลประโยชน์เสริมสร้างพฤติกรรมการและผลที่ต้องส่งการเปลี่ยนแปลงArmstrong defined performance management as ‘a strategic and integrated approach to delivering sustained success to organisations by improving the performance of the people who work in them and by developing the capabilities of teams and individual con¬tributors'.133 Performance management systems focus on the process (or set of processes) designed to manage the performance of the individual, the group and the organisation against its objectives. Research indicates that organisations with a well-developed per¬formance management system tend to outperform organisations without such a system.134 Apart from improving business results by optimising the performance of employees, increasing motivation and making the employee more accountable,135 the performance management process may also drive and reinforce organisational change more specifically for example, by determining development needs consistent with new behaviours, and by allocating rewards such as pay and promotion for desired outputs.136
การแปล กรุณารอสักครู่..
ลักษณะของการเรียนรู้ขององค์กร
องค์กรที่มีการใช้รูปแบบการเรียนรู้ขององค์กรที่จะยกระดับการเปลี่ยนแปลงมีระบบที่ได้รับการสนับสนุนโดยองค์ประกอบต่อไปนี้: 124
•ภาพที่ชัดเจนขององค์กรที่อยากจะเป็นและวิสัยทัศน์สำหรับวิธีการที่ควรดำเนินการวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ การเรียนรู้ที่กำหนดว่าจะต้องเกิดขึ้นสำหรับพวกเขาจะประสบความสำเร็จและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเรียนรู้เช่นเดียวกับ 'ทำ' มันจะช่วยให้คนที่สำคัญในการเรียนรู้ที่เปลี่ยนความตั้งใจของพวกเขาและการพัฒนามุ่งเน้นในอนาคต.
•นโยบายการสื่อสารและวิธีการที่ให้การเรียนรู้เป็นวัตถุประสงค์หลักและมองเห็น.
•ความเข้าใจที่ชัดเจนของพนักงานในทุกระดับของความสำคัญของการเรียนรู้ทั้งในและการทำ, รู้ว่าการเรียนรู้วิธีการเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของกระบวนการ.
•ความเข้าใจว่าการเรียนรู้ที่จะได้รับจากความสำเร็จและความล้มเหลวและใช้เพื่อรูปร่างพฤติกรรมในอนาคต.
•ความเข้าใจว่าการเรียนรู้เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพมากที่สุดของมันเมื่อมันกลายเป็น habitualised และ internalized.
•เรียนรู้จากสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกในทุกระดับขององค์กรและพรีเมี่ยมที่วางอยู่บนการแบ่งปันความรู้ในขอบเขตขององค์กร.
•ระบบของรางวัลที่ส่งเสริมให้พนักงานทุกคนที่จะถามคำถามและความท้าทายในปัจจุบันวิธีการทำงาน . มันส่งเสริมให้ผู้ประกอบการและพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ โบนัสและแรงจูงใจที่มีความสมดุลทั่วประสิทธิภาพในปัจจุบันรางวัลinno¬vationความกล้าหาญและความเสี่ยง.
•ความคิดเห็นประสิทธิภาพและโปรแกรมการพัฒนาอาชีพที่มีทั้งการกระทำและการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นและเสริมสร้างค่านิยมขององค์กรที่ระบุไว้ Multidirec ความคิดเห็นส่วนบุคคลระหว่างประเทศเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทั้งด้านบวกและด้านลบเป็นที่ต้องการบ่อยครั้งและได้รับ.
• unlearning และการฟื้นฟูบูรณะและการปรับตัวของฐานความรู้ขององค์กรเป็นงานการบริหารจัดการที่สำคัญ.
•ระบบข้อเสนอแนะที่รับประกันการสื่อสารทั้งระบบอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับ ทำและสิ่งที่ได้รับการเรียนรู้ ปรับปรุงมีความสำคัญเป็นผล ระบบสารสนเทศที่มีการออกแบบมาเพื่อรองรับความสมดุลนี้ระหว่างการเรียนรู้และการทำ ข้อมูลเกี่ยวกับบทเรียนและผลสามารถใช้ได้อย่างกว้างขวาง.
•การฝึกอบรมและโปรแกรมการศึกษาที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และความคุ้มค่าในการเรียนรู้และเพิ่มความสมดุลระหว่างการเรียนรู้และการทำ.
ภาพประกอบขององค์ประกอบเหล่านี้ในการดำเนินการเห็นได้ชัดในผลการศึกษาของออสเตรเลีย นักวิจัยที่ดำเนินการโครงการที่เกี่ยวข้องกับ 96 โรงเรียนมัธยมกว่า 5000 และ 3700 นักเรียนครูและ principals.125 ของพวกเขาสอดคล้องกับหลักการของการเรียนรู้ขององค์กร, โรงเรียนมัธยมเรียนรู้การดำเนินงานเป็นองค์กรที่มีการcharac¬terisedโดยสี่มิติ: สภาพแวดล้อมที่ไว้วางใจและความร่วมมือ; ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กรที่เพิ่มขึ้นเมื่อสมาชิกขององค์กรที่ได้รับการสนับสนุนและได้รับการสนับสนุนที่จะใช้ความคิดริเริ่มและความเสี่ยงและมีการเปิดให้เปลี่ยนแปลง ภารกิจของโรงเรียนและเป้าหมายมีการตรวจสอบและมีการทบทวนเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของunderstand¬ingsที่ใช้ร่วมกันค่านิยมและการปฏิบัติ และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องข้อเสนอแนะและโอกาสที่จะใช้ในการพัฒนาความรู้และ skills.126
แนวคิดของการเรียนรู้ขององค์กรเป็น แต่ไม่ได้โดยไม่มีนักวิจารณ์และปัญหาของมัน นักทฤษฎีหลายคนเตือนว่าการเรียนรู้ขององค์กรอาจจะไม่มากไปกว่าการสร้างอุดมคติมากกว่า model.127 สภาพการทำงานในทางปฏิบัติสำหรับการเรียนรู้organ¬isationalอาจไม่มีอยู่ อาจจะมีการขาดความมุ่งมั่นของพนักงานความสามารถของพนักงานในการจัดการเรียนรู้ของตัวเองอย่างต่อเนื่องและการพัฒนากลไกorgan¬isationalให้การสนับสนุนและร่วมเรียนรู้ร่วมกันที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมที่สนับสนุนการเปิดกว้างและการทดลองคิดที่เป็นอิสระมีอำนาจบนพื้นฐานของผู้เชี่ยวชาญ ความรู้มากกว่าสถานะและ ideology128 พหุนิยมและความไว้วางใจในการเรียนรู้อื่น ๆ leadership.129 เตือนถึงอันตรายของการใฝ่เรียนรู้ขององค์กรที่ไม่ใช่กลยุทธ์ที่ผ่านได้รับการแช่อยู่ในกระบวนการของการเรียนรู้ขององค์กรที่จะดูดซับพลังงานมากขึ้นและทรัพยากรที่เกินความจำเป็นและ detracts จาก กิจกรรมทางธุรกิจหลักโดยการใฝ่หาการเปลี่ยนแปลงเพียงเพื่อประโยชน์ของ change.130 อย่างไรก็ตามเราไม่สามารถยกเลิกความสำคัญของความคิดทั้งหมดของการเรียนรู้ขององค์กร ในขณะที่มันอาจไม่เหมาะสมสำหรับองค์กรในการดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวายน้อยลงและสำหรับผู้ที่ไม่ต้องการหรือไม่สามารถเปลี่ยน environment131 ของพวกเขามากของปรัชญาและองค์ประกอบสำหรับความสำเร็จหนุนองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติขององค์กรทั่วสหราชอาณาจักร สหรัฐอเมริกาและออสเตรเลีย.
การพัฒนาบริหารจัดการและการประกอบอาชีพ
การพัฒนาการบริหารจัดการและการวางแผนอาชีพและการจัดการเป็นยานพาหนะที่สำคัญสำหรับการควบคุมความพยายามของมนุษย์ที่จะช่วยตอบสนองความต้องการสำหรับการเปลี่ยนแปลง ในประเภทของทุกorgan¬isationจากบ้านราชองค์กรทางศาสนา, ทีมกีฬาและสถานประกอบการภาครัฐและเอกชน, การวางแผนการสืบทอดคือการพิจารณาที่สำคัญที่จะรับประกันว่าพวกเขามีผู้นำในการจัดการกิจการของพวกเขา นี้เกี่ยวข้องกับการระบุติดตามและdevel¬opmentของพนักงานที่มีศักยภาพสูง 'ที่ บริษัท เชื่อว่ามีความสามารถในการประสบความสำเร็จในตำแหน่งระดับสูง กลุ่มนี้มักจะมีความสามารถได้ที่จะเห็นจากผู้บริหารระดับสูงเป็นที่เหมาะสมเข้ากับวัฒนธรรมของ บริษัท และค่านิยมและมีลักษณะperson¬alityที่จำเป็นในการเป็นตัวแทนของ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จ.
ดังที่ระบุไว้ในการอภิปรายก่อนหน้านี้ของเราและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์และมีความหลากหลาย บทบาทการดำเนินงานในการจ้างการแทรกแซงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ได้รับการออกแบบมาเป็นกลไกในการ change.132 ผู้จัดการอาวุโสมีอิทธิพลต่อการพัฒนากลยุทธ์ ผู้จัดการสายใช้กลยุทธ์ นอกจากนี้ยังสันนิษฐานว่าระบบที่เหมาะสมเช่นการจัดการการริเริ่มการพัฒนาอาชีพและการวางแผนการสืบทอดสนับสนุนอนาคตจินตนาการความต้องการอยู่ในสถานที่ ร่วมกับฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคล, ผู้จัดการทุกคนช่วยในการอำนวยความสะดวกในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงโดยการพัฒนาความสามารถ พนักงานทุกคนเหล่านี้ยังต้องมีความสามารถที่จำเป็นเพื่อช่วยในการทำหน้าที่ในส่วนของพวกเขาในการสื่อสาร, เสริมและจัดตั้งใหม่พฤติกรรมทัศนคติและค่านิยมโดยการให้คำแนะนำที่เหมาะสมเครื่องมือกระบวนการการศึกษาการฝึกอบรมและโอกาสในการพัฒนาอาชีพ ขาดการคิดเชิงกลยุทธ์ในการบริหารจัดการและการพัฒนาอาชีพและการวางแผนการสืบทอดสามารถสร้างช่องว่างในตำแหน่งความเป็นผู้นำที่สำคัญและนำไปสู่การสูญเสียความสามารถในการทำงานของพนักงานที่มีคุณค่า นอกจากนี้ยังสามารถส่งผลให้เกิดความเมื่อยล้าอาชีพสำหรับบุคคลที่ผลผลิตต่ำระดับต่ำของการขาดแรงจูงใจและเพิ่มขึ้น -. เรื่องที่มีค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กรและพนักงานแต่ละโดยการยับยั้งความสามารถของทั้งเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงความท้าทายในหัว
หลากหลาย องค์กรที่ออสเตรเลียเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลงstrat¬egiesของพวกเขาได้รับการตัดเย็บการริเริ่มการพัฒนาบริหารจัดการเพื่อตอบสนองธุรกิจของตนและความต้องการเจริญเติบโตส่วนบุคคล จัดการที่ดีของความคิดเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาความสัมพันธ์กับการจัดการอาชีพและการวางแผนการสืบทอดบูรณาการกับการจัดการประสิทธิภาพเห็นได้ชัดในวิธีการที่นำมาใช้โดยโคลส์ Myer จำกัด (หมายถึง 'การจัดการการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการ: มหาวิทยาลัยองค์กร', หน้า 196).
การจัดการประสิทธิภาพ
ผลการดำเนินงานในรูปแบบของพฤติกรรมของพนักงานเป็นหัวใจของทุกองค์กรและที่เป็นหัวใจของแทบทุกการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในการส่งมอบการเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมขององค์กรองค์กรจะต้องมีวิธีการที่สอดคล้องกันภายในสำหรับการวัดประเมินและให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับบุคคลทั้งสองและpro¬gressขององค์กรที่มีต่อวัตถุประสงค์ที่ต้องการ นี้เป็นสิ่งจำเป็นในการตรวจสอบความถูกต้องของวัตถุประสงค์เหล่านี้เพื่อประเมินว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จในการสื่อสารทั่วทั้งองค์กรที่จะค้นพบขอบเขตที่พวกเขาจะประสบความสำเร็จและทำในสิ่งที่พวกเขาตั้งใจที่จะดำเนินการที่จำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและการ ให้แน่ใจว่าผลตอบแทนที่เหมาะสมและผลประโยชน์เสริมสร้างพฤติกรรมและผลที่จำเป็นในการส่งมอบการเปลี่ยนแปลง.
อาร์มสตรองที่กำหนดจัดการประสิทธิภาพการทำงานเป็น 'วิธีการเชิงกลยุทธ์และบูรณาการเพื่อการส่งมอบความสำเร็จอย่างยั่งยืนให้กับองค์กรโดยการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคนที่ทำงานในพวกเขาและโดยการพัฒนาความสามารถในการ ของทีมงานและบุคคลcon¬tributors'.133ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (หรือชุดของกระบวนการ) ออกแบบมาเพื่อจัดการประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละกลุ่มและองค์กรกับวัตถุประสงค์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มีการพัฒนาที่ดีระบบการจัดการper¬formanceมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าองค์กรดังกล่าวได้โดยไม่ต้อง system.134 นอกเหนือจากการปรับปรุงผลทางธุรกิจโดยการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่เพิ่มขึ้นแรงจูงใจและทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบมากขึ้น 135 ขั้นตอนการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน นอกจากนี้ยังอาจไดรฟ์และเสริมสร้างการเปลี่ยนแปลงองค์กรมากขึ้นโดยเฉพาะเช่นโดยการกำหนดความต้องการการพัฒนาที่สอดคล้องกับพฤติกรรมใหม่และโดยการจัดสรรผลตอบแทนเช่นการจ่ายเงินและโปรโมชั่นที่ต้องการ outputs.136
องค์กรที่มีการใช้รูปแบบการเรียนรู้ขององค์กรที่จะยกระดับการเปลี่ยนแปลงมีระบบที่ได้รับการสนับสนุนโดยองค์ประกอบต่อไปนี้: 124
•ภาพที่ชัดเจนขององค์กรที่อยากจะเป็นและวิสัยทัศน์สำหรับวิธีการที่ควรดำเนินการวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ การเรียนรู้ที่กำหนดว่าจะต้องเกิดขึ้นสำหรับพวกเขาจะประสบความสำเร็จและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเรียนรู้เช่นเดียวกับ 'ทำ' มันจะช่วยให้คนที่สำคัญในการเรียนรู้ที่เปลี่ยนความตั้งใจของพวกเขาและการพัฒนามุ่งเน้นในอนาคต.
•นโยบายการสื่อสารและวิธีการที่ให้การเรียนรู้เป็นวัตถุประสงค์หลักและมองเห็น.
•ความเข้าใจที่ชัดเจนของพนักงานในทุกระดับของความสำคัญของการเรียนรู้ทั้งในและการทำ, รู้ว่าการเรียนรู้วิธีการเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของกระบวนการ.
•ความเข้าใจว่าการเรียนรู้ที่จะได้รับจากความสำเร็จและความล้มเหลวและใช้เพื่อรูปร่างพฤติกรรมในอนาคต.
•ความเข้าใจว่าการเรียนรู้เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพมากที่สุดของมันเมื่อมันกลายเป็น habitualised และ internalized.
•เรียนรู้จากสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกในทุกระดับขององค์กรและพรีเมี่ยมที่วางอยู่บนการแบ่งปันความรู้ในขอบเขตขององค์กร.
•ระบบของรางวัลที่ส่งเสริมให้พนักงานทุกคนที่จะถามคำถามและความท้าทายในปัจจุบันวิธีการทำงาน . มันส่งเสริมให้ผู้ประกอบการและพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ โบนัสและแรงจูงใจที่มีความสมดุลทั่วประสิทธิภาพในปัจจุบันรางวัลinno¬vationความกล้าหาญและความเสี่ยง.
•ความคิดเห็นประสิทธิภาพและโปรแกรมการพัฒนาอาชีพที่มีทั้งการกระทำและการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นและเสริมสร้างค่านิยมขององค์กรที่ระบุไว้ Multidirec ความคิดเห็นส่วนบุคคลระหว่างประเทศเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทั้งด้านบวกและด้านลบเป็นที่ต้องการบ่อยครั้งและได้รับ.
• unlearning และการฟื้นฟูบูรณะและการปรับตัวของฐานความรู้ขององค์กรเป็นงานการบริหารจัดการที่สำคัญ.
•ระบบข้อเสนอแนะที่รับประกันการสื่อสารทั้งระบบอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับ ทำและสิ่งที่ได้รับการเรียนรู้ ปรับปรุงมีความสำคัญเป็นผล ระบบสารสนเทศที่มีการออกแบบมาเพื่อรองรับความสมดุลนี้ระหว่างการเรียนรู้และการทำ ข้อมูลเกี่ยวกับบทเรียนและผลสามารถใช้ได้อย่างกว้างขวาง.
•การฝึกอบรมและโปรแกรมการศึกษาที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และความคุ้มค่าในการเรียนรู้และเพิ่มความสมดุลระหว่างการเรียนรู้และการทำ.
ภาพประกอบขององค์ประกอบเหล่านี้ในการดำเนินการเห็นได้ชัดในผลการศึกษาของออสเตรเลีย นักวิจัยที่ดำเนินการโครงการที่เกี่ยวข้องกับ 96 โรงเรียนมัธยมกว่า 5000 และ 3700 นักเรียนครูและ principals.125 ของพวกเขาสอดคล้องกับหลักการของการเรียนรู้ขององค์กร, โรงเรียนมัธยมเรียนรู้การดำเนินงานเป็นองค์กรที่มีการcharac¬terisedโดยสี่มิติ: สภาพแวดล้อมที่ไว้วางใจและความร่วมมือ; ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กรที่เพิ่มขึ้นเมื่อสมาชิกขององค์กรที่ได้รับการสนับสนุนและได้รับการสนับสนุนที่จะใช้ความคิดริเริ่มและความเสี่ยงและมีการเปิดให้เปลี่ยนแปลง ภารกิจของโรงเรียนและเป้าหมายมีการตรวจสอบและมีการทบทวนเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของunderstand¬ingsที่ใช้ร่วมกันค่านิยมและการปฏิบัติ และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องข้อเสนอแนะและโอกาสที่จะใช้ในการพัฒนาความรู้และ skills.126
แนวคิดของการเรียนรู้ขององค์กรเป็น แต่ไม่ได้โดยไม่มีนักวิจารณ์และปัญหาของมัน นักทฤษฎีหลายคนเตือนว่าการเรียนรู้ขององค์กรอาจจะไม่มากไปกว่าการสร้างอุดมคติมากกว่า model.127 สภาพการทำงานในทางปฏิบัติสำหรับการเรียนรู้organ¬isationalอาจไม่มีอยู่ อาจจะมีการขาดความมุ่งมั่นของพนักงานความสามารถของพนักงานในการจัดการเรียนรู้ของตัวเองอย่างต่อเนื่องและการพัฒนากลไกorgan¬isationalให้การสนับสนุนและร่วมเรียนรู้ร่วมกันที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมที่สนับสนุนการเปิดกว้างและการทดลองคิดที่เป็นอิสระมีอำนาจบนพื้นฐานของผู้เชี่ยวชาญ ความรู้มากกว่าสถานะและ ideology128 พหุนิยมและความไว้วางใจในการเรียนรู้อื่น ๆ leadership.129 เตือนถึงอันตรายของการใฝ่เรียนรู้ขององค์กรที่ไม่ใช่กลยุทธ์ที่ผ่านได้รับการแช่อยู่ในกระบวนการของการเรียนรู้ขององค์กรที่จะดูดซับพลังงานมากขึ้นและทรัพยากรที่เกินความจำเป็นและ detracts จาก กิจกรรมทางธุรกิจหลักโดยการใฝ่หาการเปลี่ยนแปลงเพียงเพื่อประโยชน์ของ change.130 อย่างไรก็ตามเราไม่สามารถยกเลิกความสำคัญของความคิดทั้งหมดของการเรียนรู้ขององค์กร ในขณะที่มันอาจไม่เหมาะสมสำหรับองค์กรในการดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวายน้อยลงและสำหรับผู้ที่ไม่ต้องการหรือไม่สามารถเปลี่ยน environment131 ของพวกเขามากของปรัชญาและองค์ประกอบสำหรับความสำเร็จหนุนองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติขององค์กรทั่วสหราชอาณาจักร สหรัฐอเมริกาและออสเตรเลีย.
การพัฒนาบริหารจัดการและการประกอบอาชีพ
การพัฒนาการบริหารจัดการและการวางแผนอาชีพและการจัดการเป็นยานพาหนะที่สำคัญสำหรับการควบคุมความพยายามของมนุษย์ที่จะช่วยตอบสนองความต้องการสำหรับการเปลี่ยนแปลง ในประเภทของทุกorgan¬isationจากบ้านราชองค์กรทางศาสนา, ทีมกีฬาและสถานประกอบการภาครัฐและเอกชน, การวางแผนการสืบทอดคือการพิจารณาที่สำคัญที่จะรับประกันว่าพวกเขามีผู้นำในการจัดการกิจการของพวกเขา นี้เกี่ยวข้องกับการระบุติดตามและdevel¬opmentของพนักงานที่มีศักยภาพสูง 'ที่ บริษัท เชื่อว่ามีความสามารถในการประสบความสำเร็จในตำแหน่งระดับสูง กลุ่มนี้มักจะมีความสามารถได้ที่จะเห็นจากผู้บริหารระดับสูงเป็นที่เหมาะสมเข้ากับวัฒนธรรมของ บริษัท และค่านิยมและมีลักษณะperson¬alityที่จำเป็นในการเป็นตัวแทนของ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จ.
ดังที่ระบุไว้ในการอภิปรายก่อนหน้านี้ของเราและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์และมีความหลากหลาย บทบาทการดำเนินงานในการจ้างการแทรกแซงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ได้รับการออกแบบมาเป็นกลไกในการ change.132 ผู้จัดการอาวุโสมีอิทธิพลต่อการพัฒนากลยุทธ์ ผู้จัดการสายใช้กลยุทธ์ นอกจากนี้ยังสันนิษฐานว่าระบบที่เหมาะสมเช่นการจัดการการริเริ่มการพัฒนาอาชีพและการวางแผนการสืบทอดสนับสนุนอนาคตจินตนาการความต้องการอยู่ในสถานที่ ร่วมกับฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคล, ผู้จัดการทุกคนช่วยในการอำนวยความสะดวกในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงโดยการพัฒนาความสามารถ พนักงานทุกคนเหล่านี้ยังต้องมีความสามารถที่จำเป็นเพื่อช่วยในการทำหน้าที่ในส่วนของพวกเขาในการสื่อสาร, เสริมและจัดตั้งใหม่พฤติกรรมทัศนคติและค่านิยมโดยการให้คำแนะนำที่เหมาะสมเครื่องมือกระบวนการการศึกษาการฝึกอบรมและโอกาสในการพัฒนาอาชีพ ขาดการคิดเชิงกลยุทธ์ในการบริหารจัดการและการพัฒนาอาชีพและการวางแผนการสืบทอดสามารถสร้างช่องว่างในตำแหน่งความเป็นผู้นำที่สำคัญและนำไปสู่การสูญเสียความสามารถในการทำงานของพนักงานที่มีคุณค่า นอกจากนี้ยังสามารถส่งผลให้เกิดความเมื่อยล้าอาชีพสำหรับบุคคลที่ผลผลิตต่ำระดับต่ำของการขาดแรงจูงใจและเพิ่มขึ้น -. เรื่องที่มีค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กรและพนักงานแต่ละโดยการยับยั้งความสามารถของทั้งเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงความท้าทายในหัว
หลากหลาย องค์กรที่ออสเตรเลียเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลงstrat¬egiesของพวกเขาได้รับการตัดเย็บการริเริ่มการพัฒนาบริหารจัดการเพื่อตอบสนองธุรกิจของตนและความต้องการเจริญเติบโตส่วนบุคคล จัดการที่ดีของความคิดเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาความสัมพันธ์กับการจัดการอาชีพและการวางแผนการสืบทอดบูรณาการกับการจัดการประสิทธิภาพเห็นได้ชัดในวิธีการที่นำมาใช้โดยโคลส์ Myer จำกัด (หมายถึง 'การจัดการการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการ: มหาวิทยาลัยองค์กร', หน้า 196).
การจัดการประสิทธิภาพ
ผลการดำเนินงานในรูปแบบของพฤติกรรมของพนักงานเป็นหัวใจของทุกองค์กรและที่เป็นหัวใจของแทบทุกการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในการส่งมอบการเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมขององค์กรองค์กรจะต้องมีวิธีการที่สอดคล้องกันภายในสำหรับการวัดประเมินและให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับบุคคลทั้งสองและpro¬gressขององค์กรที่มีต่อวัตถุประสงค์ที่ต้องการ นี้เป็นสิ่งจำเป็นในการตรวจสอบความถูกต้องของวัตถุประสงค์เหล่านี้เพื่อประเมินว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จในการสื่อสารทั่วทั้งองค์กรที่จะค้นพบขอบเขตที่พวกเขาจะประสบความสำเร็จและทำในสิ่งที่พวกเขาตั้งใจที่จะดำเนินการที่จำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและการ ให้แน่ใจว่าผลตอบแทนที่เหมาะสมและผลประโยชน์เสริมสร้างพฤติกรรมและผลที่จำเป็นในการส่งมอบการเปลี่ยนแปลง.
อาร์มสตรองที่กำหนดจัดการประสิทธิภาพการทำงานเป็น 'วิธีการเชิงกลยุทธ์และบูรณาการเพื่อการส่งมอบความสำเร็จอย่างยั่งยืนให้กับองค์กรโดยการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคนที่ทำงานในพวกเขาและโดยการพัฒนาความสามารถในการ ของทีมงานและบุคคลcon¬tributors'.133ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (หรือชุดของกระบวนการ) ออกแบบมาเพื่อจัดการประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละกลุ่มและองค์กรกับวัตถุประสงค์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มีการพัฒนาที่ดีระบบการจัดการper¬formanceมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าองค์กรดังกล่าวได้โดยไม่ต้อง system.134 นอกเหนือจากการปรับปรุงผลทางธุรกิจโดยการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่เพิ่มขึ้นแรงจูงใจและทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบมากขึ้น 135 ขั้นตอนการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน นอกจากนี้ยังอาจไดรฟ์และเสริมสร้างการเปลี่ยนแปลงองค์กรมากขึ้นโดยเฉพาะเช่นโดยการกำหนดความต้องการการพัฒนาที่สอดคล้องกับพฤติกรรมใหม่และโดยการจัดสรรผลตอบแทนเช่นการจ่ายเงินและโปรโมชั่นที่ต้องการ outputs.136
การแปล กรุณารอสักครู่..
ลักษณะขององค์กรการเรียนรู้
องค์กรที่ใช้รูปแบบการเรียนรู้ขององค์กรธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงระบบที่สนับสนุนโดยองค์ประกอบต่อไปนี้ : 124
- รูปภาพชัดเจนที่องค์กรต้องการ และมองเห็นว่ามันควรดําเนินการวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดวิชาที่ต้องเกิดขึ้นสำหรับพวกเขาที่จะได้รับ
องค์กรที่ใช้รูปแบบการเรียนรู้ขององค์กรธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงระบบที่สนับสนุนโดยองค์ประกอบต่อไปนี้ : 124
- รูปภาพชัดเจนที่องค์กรต้องการ และมองเห็นว่ามันควรดําเนินการวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดวิชาที่ต้องเกิดขึ้นสำหรับพวกเขาที่จะได้รับ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- แต่เขาเสนอตัวเป็นคนขับรถ
- พระนคร
- ตารางชนิดและปริมาณธาตุอาหารหลักและธาตุอา
- แบบฝึกหัดอังกฤษ
- Ceux sans permis, brûlez leur tente.
- the bus station is next to Movie theater
- ผลลัพธ์ (ภาษาอังกฤษ) 2:I betrayed the tr
- oh I'm fine I'm lying help me
- ครบรอบ 2เดือน
- ในหลวงมีโอรส4พระองค์
- ศุภวัฒน์
- ใจเย็นๆ
- please stop the music which you are list
- รสชาติเป็นยังไง
- เขายังคงหลับอยู่
- Why the artist has used warm colours to
- I will send u i dont have problm
- เรารู้จักกันในเวลาสั้นๆเองนะ
- 为了能看到爸爸的笑脸
- เชิญชวน
- จะลงมาจากสวรรค์เพื่อรับของ
- Honest and adventure
- Now I'm out outside the house, to buy fo
- I miss you แต่ฉันทำได้เพียงแค่คิด
