Relationship between Organizational

Relationship between Organizational Effectiveness and Human Resources Management

Most of the early reviews of the literature were published by notable industrial psychologists as cited in Ferris (et al., 1999). As a consequence, these reviews tended to emphasize applied individual-level issues, such as employee testing, training and motivation.

Gilmer’s (1960) discussion of situational variables explicated the importance of matching personnel strategies with organizational strategies. Further, Gilmer invited researchers to design measures to assess the relationship between “individual personalities” and “company personalities” (1960 as cited in Ferris et al., 1999).

Some researchers have proposed that evaluations of effectiveness should be based on financial measures
(e.g., profit) and for years, human resources issues have been secondary to such measures. Today, many CEOs agree that profit alone is not enough to hold the enthusiasm and loyalties of employees or to call attention to the vital elements of a business that must receive attention if it is to perform effectively (Watson, 1991 as cited in Zellars & Fiorito, 1999). Under the threat of exit (Hill & Jones, 1992), organizations now recognize that they must fulfil responsibilities to many constituencies (Baumhart, 1968; Clarkson, 1991 as cited in Zellars & Fiorito, 1999), including employees.

Mohrman & Lawler III, (1997) advocates that an organization is created in which the human resource management practices of the past no longer fit. Organizations are faced with a situation that cries out for new solutions to the thorny challenges of integrating business and people needs.

Acquaah (2004) states that human resource management practices enhance organizational effectiveness and performance by attracting, identifying, and retaining employees with knowledge, skills, and abilities, and getting them to behave in a manner that will support the mission and objectives of the organization. Thus, the effectiveness of HRM practices depends on how it engenders the appropriate attitudes and behaviors in employees, in addition to its implementation.

Today, HR departments are expected to contribute to organizational performance (Ettore, et al. 1996; Fitz-enz, 1994; Mathes, 1993), and many organizations now believe that the success of the strategic management process largely depends on the extent to which the HR function is involved (Butler, et al. 1991 as cited in Zellars & Fiorito, 1999).

Studies at the last decade (e.g., Arthur, 1994; Delery & Dory, 1996; Huselid, 1995; Huselid & Becker, 1996; Huselid, Jackson & Schuler, 1997 as cited in Dyer & Shafer, 1998) have reported rather large effects on such outcomes as employee turnover, productivity, quality, profits, and even stock prices. Trouble is, for a variety of methodological reasons - including unreliable measures of HRM and OE, common method variance, poorly specified models, and cross-sectional rather than longitudinal research designs - these estimates strain credibility to the point of incredulity (Becker & Gerhart, 1996 as cited in Dyer & Shafer, 1998).

Over time, employees who feel neglected will seek alternatives and may withdraw either through increased absenteeism and turnover or decreased commitment. This may threaten the firm’s survival or at least hinder its success as other sources of competitive advantage such as scale economies and protected markets wane – “what remains as a crucial, differentiating factor is the organization, its employees, and how they work” (Pfeffer, 1994, p.14 as cited in Zellars & Fiorito, 1999).

It is important that a firm adopt HRM practices that make best use of its employees. This trend has led to increased interest in the impact of HRM on organizational performance, and a number of studies have found a positive relationship between so-called “high-performance work practices” (Huselid, 1995) and different measures of company performance. Furthermore, there is some empirical support for the hypothesis that firms, which align their HRM practices with their business strategy, will achieve superior outcomes (Bae & Lawler, 1999).

Denison (1990 as cited in Schneider et al., 2003) measured employee attitudes in 34 publicly held firms and correlated aggregated employee attitudes with organizational financial performance for 5 successive years after the attitude data were collected. He found that organizations in which employees reported that an emphasis was placed on human resources tended to have superior short-term financial performance.

Recent years have witnessed burgeoning interest in the degree to which human resource systems contribute to organizational effectiveness. Pfeffer (1994, 1998 as cited in Datta, Guthrie & Wright, 2005), for example, argued that success in today’s hypercompetitive markets depends less on advantages associated with economies of scale, technology, patents, and access to capital and more on innovation, speed, and

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิผลขององค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ส่วนใหญ่จากต้นของวรรณคดีถูกเผยแพร่ โดยนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมเด่นอ้างในชิงช้า (et al. 1999) เป็น เป็นผล รีวิวนี้แนวโน้มที่จะ เน้นใช้ปัญหาระดับบุคคล เช่นการทดสอบ การฝึกอบรมและแรงจูงใจพนักงาน อภิปรายสถานการณ์แปร (1960) ของกิล explicated ความสำคัญของการจับคู่กลยุทธ์บุคลากร ด้วยกลยุทธ์องค์กร เพิ่มเติม กิลเชิญนักวิจัยในการออกมาตรการเพื่อประเมินความสัมพันธ์ระหว่าง "แต่ละบุคลิก" และ "บริษัทบุคลิก" (1960 อ้างในชิงช้า et al. 1999 เป็น) นักวิจัยบางคนได้เสนอว่า ควรจะใช้ประเมินประสิทธิผลกับมาตรการทางการเงิน (เช่น กำไร) และปี ปัญหาทรัพยากรมนุษย์ได้รับรองให้มาตรการดังกล่าว วันนี้ Ceo มากยอมรับว่า กำไรเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอเพื่อความกระตือรือร้นและ loyalties พนักงาน หรือเพื่อให้องค์ประกอบสำคัญของธุรกิจที่ต้องได้รับความสนใจว่าจะทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Watson, 1991 อ้างใน Zellars เป็น & Fiorito, 1999) ภายใต้ภัยคุกคามออก (Hill & Jones, 1992), องค์กรตอนนี้รู้ว่า พวกเขาต้องทำหน้าที่หลายชุมชน (Baumhart, 1968 เซีย 1991 อ้างใน Zellars & Fiorito, 1999 เป็น), รวมทั้งพนักงาน Mohrman & รีลอว์เลอร์ III ผู้สนับสนุน (1997) สร้างองค์กรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ผ่านมาไม่พอดี องค์กรจะต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่บู๊ทสำหรับการท้าทายหนามของการบูรณาการความต้องการทางธุรกิจและผู้คน อเมริกา Acquaah (2004) ที่ปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพิ่มประสิทธิภาพองค์กรและประสิทธิภาพ โดยดึงดูด ระบุ พนักงานทำงาน ด้วยความรู้ ทักษะ ความสามารถ และได้รับการทำงานในลักษณะที่จะสนับสนุนภารกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร ดังนั้น ประสิทธิภาพของ HRM ปฏิบัติขึ้นอยู่กับว่ามันแปลกใจทัศนคติที่เหมาะสมและพฤติกรรมพนักงาน นอกเหนือจากการดำเนินการ วันนี้ ฝ่ายคาดว่าจะส่งผลให้ประสิทธิภาพขององค์กร (Ettore, et al. 1996 ฟิตซ์-enz, 1994 Mathes, 1993) และหลายองค์กรตอนนี้เชื่อว่า ความสำเร็จของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่ทำงาน HR ที่เกี่ยวข้อง (บริกร et al. 1991 อ้างใน Zellars เป็น & Fiorito, 1999) การศึกษาในทศวรรษที่ (เช่น Arthur, 1994 Delery และดอรี่ 1996 Huselid, 1995 Huselid & Becker, 1996 Huselid, Jackson และ Schuler, 1997 เป็นอ้างในดายเออร์และ Shafer, 1998) ได้รายงานผลดังกล่าวเป็นการหมุนเวียนของพนักงาน ผลผลิต คุณภาพ ผลกำไร และราคาหุ้นได้ผลค่อนข้างใหญ่ ปัญหา สำหรับหลากหลายเหตุผลวิธี - รวมถึงมาตรการที่ไม่น่าเชื่อถือของ HRM และ OE ผลต่างวิธีทั่วไป ไม่ระบุรุ่น และออก แบบวิจัยภาคตัดขวาง มากกว่าทางยาว - ประมาณสายพันธุ์ความน่าเชื่อถือไป incredulity (Becker และศาสตราจารย์ Gerhart, 1996 อ้างในทัน Shafer, 1998 เป็น) ช่วงเวลา พนักงานที่รู้สึกถูกละเลยจะแสวงหาทางเลือก และอาจถอน ผ่านลางานเพิ่มขึ้นและการหมุนเวียน หรือลดลงมุ่งมั่น นี้อาจคุกคามความอยู่รอดของบริษัท หรือขัดขวางความสำเร็จเป็นแหล่งอื่น ๆ เช่นระดับประเทศการแข่งขันน้อย และจาง หายป้องกันตลาด – "อะไรยังคงเป็นปัจจัยสำคัญ ความแตกต่างคือ องค์กร พนักงาน และวิธีการทำงาน" (Pfeffer, 1994, p.14 ตามอ้างใน Zellars & Fiorito, 1999) มันเป็นสิ่งสำคัญที่บริษัทนำมาใช้ปฏิบัติ HRM ที่ใช้ดีที่สุดของพนักงาน แนวโน้มนี้ได้นำไปเพิ่มสนใจในผลกระทบของ HRM ประสิทธิภาพองค์กร และจำนวนของการศึกษาพบความสัมพันธ์ในเชิงบวกระหว่างสิ่งที่เรียกว่า "ปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพสูง" (Huselid, 1995) และมาตรการต่าง ๆ ของบริษัท นอกจากนี้ มีบางอย่างเชิงประจักษ์สนับสนุนสมมติฐานที่ว่า บริษัท ซึ่งจัดหลักปฏิบัติ HRM กับกลยุทธ์ทางธุรกิจ จะได้ผลลัพธ์ที่เหนือกว่า (แบ้และรีลอว์เลอร์ 1999) เดนิสสัน (1990 อ้างในชไน et al. 2003 เป็น) วัดทัศนคติของพนักงานในบริษัทจัดเผย 34 และความสัมพันธ์รวมพนักงานทัศนคติกับองค์กรทางการเงิน 5 ปีต่อ ๆ มาหลังจากที่มีการรวบรวมข้อมูลทัศนคติ เขาพบว่าองค์กรซึ่งพนักงานรายงานนั้นให้ความสำคัญอยู่กับทรัพยากรบุคคลที่มีแนวโน้มที่จะ มีประสิทธิภาพเหนือกว่าทางการเงินระยะสั้น ปีที่ผ่านมาได้เห็นสนใจกำลังขยายตัวในระดับที่ระบบทรัพยากรมนุษย์ช่วยให้ประสิทธิภาพขององค์กร Pfeffer (1994, 1998 เป็นอ้าง Datta, Guthrie & ไรท์ 2005), เช่น โต้เถียงว่า ความสำเร็จในวันนี้ hypercompetitive ตลาดขึ้นกับข้อดีน้อยกว่าบนที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจของขนาด เทคโนโลยี สิทธิบัตร และการเข้าถึงทุนและข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับนวัตกรรม ความเร็ว และ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิผลองค์การและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่ของความคิดเห็นในช่วงต้นของวรรณกรรมที่ถูกตีพิมพ์โดยนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมที่โดดเด่นเป็นที่อ้างถึงในชิงช้าสวรรค์ (et al., 1999) เป็นผลให้ความคิดเห็นเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเน้นปัญหาแต่ละระดับประยุกต์เช่นการทดสอบการทำงานของพนักงาน, การฝึกอบรมและการสร้างแรงจูงใจ. กิลเมอร์ (1960) การอภิปรายของตัวแปรสถานการณ์เร้นลับความสำคัญของการจับคู่กลยุทธ์บุคลากรที่มีกลยุทธ์ขององค์กร นอกจากนี้กิลเมอเชิญนักวิจัยในการออกแบบมาตรการในการประเมินความสัมพันธ์ระหว่าง "แต่ละคนที่มีบุคลิก" และ "คนที่มีบุคลิก บริษัท ฯ " (1960 อ้างในชิงช้าสวรรค์ et al., 1999). นักวิจัยบางคนเสนอว่าการประเมินประสิทธิผลควรเป็นไปตามมาตรการทางการเงิน( เช่นกำไร) และสำหรับปีที่ผ่านมาปัญหาทรัพยากรมนุษย์ได้รับการรองมาตรการดังกล่าว วันนี้ซีอีโอจำนวนมากเห็นผลกำไรเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะถือความกระตือรือร้นและความจงรักภักดีของพนักงานหรือที่จะเรียกความสนใจไปที่องค์ประกอบสำคัญของธุรกิจที่จะต้องได้รับความสนใจถ้ามันคือการดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ (วัตสัน, ปี 1991 เป็นที่อ้างถึงใน Zellars & Fiorito , 1999) ภายใต้การคุกคามของออก (ฮิลล์แอนด์โจนส์ 1992) องค์กรในขณะนี้ยอมรับว่าพวกเขาจะต้องตอบสนองความรับผิดชอบในการเลือกตั้งจำนวนมาก (Baumhart 1968; Clarkson, ปี 1991 เป็นที่อ้างถึงใน Zellars & Fiorito, 1999). รวมถึงพนักงานMohrman & Lawler III, (1997) สนับสนุนการที่องค์กรจะถูกสร้างขึ้นซึ่งในแนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาไม่พอดี องค์กรจะต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ร้องออกมาสำหรับโซลูชั่นใหม่เพื่อความท้าทายที่มีหนามของการบูรณาการธุรกิจและผู้คนที่ต้องการ. Acquaah (2004) กล่าวว่าแนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและประสิทธิภาพการทำงานโดยการดึงดูดการระบุและรักษาพนักงานที่มีความรู้และทักษะ และความสามารถและพวกเขาได้รับการปฏิบัติตนในลักษณะที่จะให้การสนับสนุนพันธกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร . ดังนั้นประสิทธิภาพของการปฏิบัติหนั่นขึ้นอยู่กับวิธีการที่จะแปลกใจทัศนคติที่เหมาะสมและพฤติกรรมของพนักงานในนอกเหนือจากการดำเนินงานวันนี้แผนกทรัพยากรบุคคลที่คาดว่าจะนำไปสู่ประสิทธิภาพขององค์กร (Ettore, et al 1996. ฟิทซ์ Enz 1994 ; Mathes, 1993) และอีกหลายองค์กรในขณะนี้เชื่อว่าความสำเร็จของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่ฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (บัตเลอร์, et al 1991 เป็นที่อ้างถึงใน Zellars & Fiorito, 1999).. การศึกษาที่ ทศวรรษที่ผ่านมา (เช่นอาร์เธอร์ 1994; Delery & Dory 1996; Huselid, 1995; Huselid & Becker 1996; Huselid แจ็คสันและชูเลอร์, ปี 1997 เป็นที่อ้างถึงใน Dyer และเช 1998) ได้มีการรายงานผลกระทบค่อนข้างมากต่อผลลัพธ์ดังกล่าว การหมุนเวียนของพนักงานเป็นผลผลิตที่มีคุณภาพกำไรและแม้ราคาหุ้น ปัญหาคือสำหรับความหลากหลายของเหตุผลระเบียบวิธี - รวมทั้งมาตรการที่ไม่น่าเชื่อถือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และ OE แปรปรวนวิธีการทั่วไปรุ่นที่ระบุไว้ไม่ดีและตัดมากกว่าการออกแบบการวิจัยระยะยาว - เหล่าความเครียดประมาณการความน่าเชื่อถือไปยังจุดที่สงสัย (ที่เบกเกอร์และเกอฮาร์, ปี 1996 เป็นที่อ้างถึงใน Dyer และเช 1998). เมื่อเวลาผ่านไปพนักงานที่รู้สึกถูกทอดทิ้งจะหาทางเลือกและอาจถอนทั้งผ่านการขาดเพิ่มขึ้นและผลประกอบการลดลงหรือความมุ่งมั่น ซึ่งอาจคุกคามความอยู่รอดของ บริษัท หรืออย่างน้อยก็เป็นอุปสรรคต่อการประสบความสำเร็จในฐานะที่เป็นแหล่งข้อมูลอื่น ๆ ของความได้เปรียบในการแข่งขันเช่นเศรษฐกิจขนาดและการตลาดที่มีการป้องกันจางหายไป - "สิ่งที่ยังคงเป็นสิ่งสำคัญปัจจัยที่แตกต่างเป็นองค์กรที่พนักงานของ บริษัท และวิธีการทำงาน" (เพ็บ 1994, p.14 อ้างว่าเป็นใน Zellars & Fiorito, 1999). เป็นสิ่งสำคัญที่ บริษัท นำมาใช้ปฏิบัติ HRM ที่ทำให้การใช้ที่ดีที่สุดของพนักงาน แนวโน้มนี้ได้นำไปสู่การเพิ่มความสนใจในผลกระทบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประสิทธิภาพขององค์กรและจำนวนของการศึกษาได้พบความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างที่เรียกว่า "การปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูง" (Huselid, 1995) และมาตรการที่แตกต่างกันของการดำเนินงานของ บริษัท นอกจากนี้ยังมีการสนับสนุนเชิงประจักษ์สำหรับสมมติฐานว่า บริษัท ซึ่งสอดคล้องการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขากับกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขาจะบรรลุผลที่เหนือกว่า (แบ้ & Lawler, 1999). เดนิสัน (1990 อ้างในชไนเดอ et al., 2003) พนักงานวัด ทัศนคติใน 34 บริษัท ที่จัดขึ้นต่อสาธารณะและมีความสัมพันธ์รวมทัศนคติพนักงานที่มีผลการดำเนินงานขององค์กรเป็นเวลา 5 ปีต่อเนื่องหลังจากที่ข้อมูลทัศนคติที่ถูกเก็บรวบรวม เขาพบว่าองค์กรที่พนักงานรายงานว่าเน้นถูกวางลงบนทรัพยากรมนุษย์มีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพการทำงานที่เหนือกว่าทางการเงินระยะสั้น. ปีที่ผ่านมาได้เห็นการเติบใหญ่ความสนใจในระดับที่ระบบทรัพยากรมนุษย์นำไปสู่ประสิทธิภาพขององค์กร เพ็บ (ปี 1994, ปี 1998 เป็นที่อ้างถึงใน Datta, Guthrie & ไรท์ 2005) ยกตัวอย่างเช่นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าประสบความสำเร็จในตลาด hypercompetitive วันนี้ขึ้นอยู่น้อยในข้อได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับการประหยัดจากขนาดเทคโนโลยีสิทธิบัตรและการเข้าถึงเงินทุนและอื่น ๆ บนนวัตกรรม ความเร็วและ