However, measuring order fill rates

However, measuring order fill rates will not by itself diagnose operational problems. For example, a workstation manufacturer fills orders of multiple products that come from different divisions, and customers demand to receive each order in a single shipment. The manufacturer has merging centers where products are consolidated before they are shipped out. Overall order fill rate is an appropriate performance measure, but measuring it will not help the firm identify which divisions are slowing down order completion.
Conventional fill rate measures also inadequately measure the degree of order lateness. Hence, two supply chains with the same 90 percent product fill rate may differ drastically on how promptly they fill the remaining 10 percent. A large computer and instrument manufacturer was chagrined to learn that the service target it applied to its suppliers was not the same as the one it used to measure its own performance. Employees in the purchasing departments recounted the difficulty of convincing themselves, let alone suppliers, that they should be using a more stringent standard with vendors.
Other critical service measures are often not tracked. These include total order cycle time or total response time to an order; average backorder levels; average lateness or earliness of orders relative to customer due dates; and backorder profile, that is, backorders that are one week late, two weeks late, and so forth.1
Pitfall 3: Inaccurate Delivery Status Data
When customers place orders, they want to know when their products will arrive. While waiting, they may also want updated order delivery status, especially when the order is late. We do not understate the significance of on-time delivery, but we contend that not enough attention is paid to providing customers with timely and accurate updates on the status of late orders. The consequence is dissatisfaction, confusion, and loss of goodwill.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อย่างไรก็ตามเพื่อวัดอัตราการเติมจะไม่ได้ด้วยตัวเองในการวินิจฉัยปัญหาในการดำเนินงาน ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตเวิร์กสเตชันเติมคำสั่งของหลายผลิตภัณฑ์ที่มาจากหน่วยงานที่แตกต่างกันและลูกค้ามีความต้องการที่จะได้รับการสั่งซื้อในแต่ละการจัดส่งซิงเกิ้ล ผู้ผลิตมีการรวมศูนย์ที่ผลิตภัณฑ์ที่มีการรวมก่อนที่พวกเขาจะถูกส่งออก อัตราการเติมเต็มคำสั่งซื้อโดยรวมเป็นวัดประสิทธิภาพการทำงานที่เหมาะสม แต่วัดก็จะไม่ช่วยให้ บริษัท ระบุว่าหน่วยงานที่มีการชะลอตัวลงเสร็จสิ้นการสั่งซื้อ.
ธรรมดามาตรการอัตราการเติมเต็มยังไม่เพียงพอในการวัดระดับของความล่าช้าการสั่งซื้อ ดังนั้นสองโซ่อุปทานที่มีสินค้าชนิดเดียวกันร้อยละ 90 อัตราการเติมเต็มอย่างมากอาจแตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาทันทีเติมเต็มส่วนที่เหลืออีกร้อยละ 10 ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่และเครื่องมือที่ได้รับผิดหวังที่จะเรียนรู้ว่าเป้าหมายของการบริการมันนำไปใช้กับซัพพลายเออร์ไม่ได้เป็นคนเดียวกับที่ใช้ในการวัดประสิทธิภาพการทำงานของตัวเอง พนักงานในแผนกจัดซื้อเล่าความยากลำบากในการโน้มน้าวใจตัวเองให้ซัพพลายเออร์เพียงอย่างเดียวที่พวกเขาควรจะใช้มาตรฐานที่เข้มงวดมากขึ้นกับผู้ขาย.
อื่น ๆ มาตรการบริการที่สำคัญมักจะไม่ได้ติดตาม เหล่านี้รวมถึงรอบเวลายอดสั่งซื้อหรือเวลาตอบสนองรวมคำสั่ง; ระดับค้างส่งเฉลี่ย; ความล่าช้าหรือเฉลี่ย earliness ของการสั่งซื้อของลูกค้าเมื่อเทียบกับวันครบกำหนด; และรายละเอียดค้างส่ง, ที่อยู่, backorders ที่มีหนึ่งสัปดาห์ปลายสองสัปดาห์ปลายและอื่น forth.1
หลุมพรางที่ 3:
ข้อมูลสถานะการจัดส่งไม่ถูกต้องเมื่อลูกค้าสั่งซื้อสินค้าที่พวกเขาต้องการจะรู้ว่าเมื่อสินค้าของพวกเขาจะมาถึง ขณะที่รอพวกเขายังอาจต้องการสถานะการจัดส่งเพื่อการปรับปรุงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการสั่งซื้อที่จะสาย เราไม่ได้พูดความสำคัญของการส่งมอบตรงเวลา แต่เรายืนยันว่าไม่สนใจมากพอที่จะจ่ายเงินเพื่อให้ลูกค้าที่มีการปรับปรุงรวดเร็วและถูกต้องเกี่ยวกับสถานะของคำสั่งซื้อปลาย ผลที่ตามมาคือความไม่พอใจความสับสนและการสูญเสียของค่าความนิยม