Japanese managementJapanese-style m

Japanese management
Japanese-style management is enigmatic. It involves respect for authority with deference
to hierarchy, titles and seniority; trust and relationships; conflict avoidance; and
conformism. In addition, it holds in the highest regard group orientations; consensus
decision-making; close relationships among governments, companies and workers; and,
paternalistic management processes (Hill, 2007). Hence, kaizen is paradoxical by nature.
The very energy (or philosophy) on which kaizen is dependent appears to be antithetical to
Japanese-style management.
Japanese-style management posits incentive over coercion and resonates with the
proverbial carrot rather than the proverbial stick. Japanese organisations use three
means of incentives: economic, workplace and behavioural (Saruta, 2006). Economic
incentives are predictable and include wages and bonuses, lifetime employment,
seniority-based wages, corporate welfare programmes and in-house training and
education. It is through economic incentives that lifetime security and belongingness tothe corporate family are established. By contrast, workplace incentives relate to flexible
labour lines and small workgroup management in the form of suggestion systems and
quality control circles. These incentives are responsible for creating an environment
where each worker becomes an integral part of the organisation, allowing the
externalisation of organisational kaizen philosophy, just-in-time methodology and
autonomation (Imai, 1986) through minimal worker numbers. Finally, behavioural
incentives, which were introduced much later through behavioural science-based
labour management, are “incentives from within” (Saruta, 2006, p. 495). This latter form
of incentive is based on what may be seen as a combination of Maslow’s hierarchy of
needs, McGregor’s theory X and theory Y, Argyris’ job enlargement, Herzberg’s
hygiene and motivation Factors and Likert’s group work (Saruta). It uses on-the-job
training and self-disciplinary training programmes as a “form of psychological training
towards a sense of employee/group consciousness” (Saruta, 2006, p. 495).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นการจัดการแบบญี่ปุ่นคือลึกลับ เกี่ยวข้องกับการเคารพอำนาจพร้อมแสดงลำดับ ชื่อเรื่อง และ อาวุโส ความน่าเชื่อถือและความสัมพันธ์ หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง และconformism นอกจากนี้ เก็บในสูงสุดเรื่องทิศทางของกลุ่ม ฉันทามติการตัดสินใจ ปิดความสัมพันธ์ระหว่างรัฐบาล บริษัท และแรง งาน และกระบวนการจัดการ paternalistic (Hill, 2007) ดังนั้น ไคเซ็นว่า โดยธรรมชาติพลังงาน (หรือปรัชญา) ซึ่งไคเซ็นจะขึ้นปรากฏจะ antithetical เพื่อการจัดการแบบญี่ปุ่นสไตล์ญี่ปุ่น posits จูงใจมากกว่าการบังคับ และสะท้อนกับการแครอทสุภาษิตมากกว่าติดสุภาษิต ใช้องค์กรญี่ปุ่นสามหมายถึงแรงจูงใจ: เศรษฐกิจ ที่ทำงานและพฤติกรรม (Saruta, 2006) เศรษฐกิจสิ่งจูงใจคาดการณ์ และรวมถึงค่าจ้าง และโบนัส อายุการใช้ งานค่าจ้างตามอายุงาน สวัสดิการของบริษัทโปรแกรม และฝึกอบรมภายในองค์กร และการศึกษา นี้ก็คือแรงจูงใจทางเศรษฐกิจความปลอดภัยอายุการใช้งานและ belongingness ครอบครัวองค์กรก่อตั้ง โดยคมชัด แรงจูงใจที่ทำงานเกี่ยวข้องกับความยืดหยุ่นแรงบรรทัดและจัดการเวิร์กกรุ๊ปขนาดเล็กในรูปแบบของระบบข้อเสนอแนะ และวงการควบคุมคุณภาพ เหล่านี้เป็นความรับผิดชอบการสร้างสภาพแวดล้อมละคนกลายเป็น ส่วนหนึ่งขององค์กร ให้การexternalisation ไคองค์กรปรัชญา เพิ่งในเวลาวิธีการ และautonomation (อิ 1986) ผ่านหมายเลขของผู้ปฏิบัติงานน้อยที่สุด ในที่สุด พฤติกรรมแรงจูงใจ ซึ่งถูกนำมาใช้มากในภายหลังผ่านพฤติกรรมภาคแรงงานการจัดการ มี "แรงจูงใจจากภายใน" (Saruta, 2006, p. 495) แบบฟอร์มนี้หลังการจูงใจตามสิ่งที่อาจจะเห็นเป็นชุดของลำดับชั้นของมาสโลว์ต้อง ของแม็คเกรเกอร์ทฤษฎี X และทฤษฎี Y, Argyris งานขยาย Herzberg ของสุขอนามัย และของ Likert และปัจจัยแรงจูงใจกลุ่มงาน (Saruta) ใช้ทำงานโปรแกรมฝึกอบรม และ self-disciplinary เป็นแบบ"การฝึกอบรมจิตใจต่อความรู้สึกของกลุ่มพนักงาน" (Saruta, 2006, p. 495)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการญี่ปุ่น
จัดการสไตล์ญี่ปุ่นเป็นปริศนา มันเกี่ยวข้องกับการเคารพในอำนาจหน้าที่ด้วยความเคารพ
ลำดับชั้นชื่อและอาวุโส; ความไว้วางใจและความสัมพันธ์; หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง และ
conformism นอกจากนี้ยังถืออยู่ในทิศทางที่สูงที่สุดในกลุ่มเรื่อง; ฉันทามติ
ในการตัดสินใจ; ความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างรัฐบาล บริษัท และคนงาน; และ
กระบวนการบริหารจัดการบิดา (Hill, 2007) ดังนั้น Kaizen เป็นความขัดแย้งโดยธรรมชาติ.
พลังงานมาก (หรือปรัชญา) ซึ่งจะขึ้นอยู่กับ Kaizen ดูเหมือนจะถือเป็น
การบริหารสไตล์ญี่ปุ่น.
การบริหารสไตล์ญี่ปุ่น posits แรงจูงใจมากกว่าการข่มขู่และสะท้อนกับ
แครอทสุภาษิตแทนที่จะติดที่เลื่องลือ องค์กรญี่ปุ่นใช้สาม
วิธีการของแรงจูงใจ: เศรษฐกิจในสถานที่ทำงานและพฤติกรรม (Saruta, 2006) เศรษฐกิจ
มีแรงจูงใจที่จะคาดการณ์ได้และรวมถึงค่าจ้างและโบนัสการจ้างงานอายุการใช้งาน
ค่าจ้างอาวุโสตามโปรแกรมสวัสดิการขององค์กรและการฝึกอบรมในบ้านและ
การศึกษา มันเป็นสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจผ่านการรักษาความปลอดภัยและอายุการใช้งาน belongingness tothe ครอบครัวองค์กรที่จัดตั้งขึ้น โดยคมชัดแรงจูงใจในการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการมีความยืดหยุ่น
สายแรงงานและการจัดการเวิร์กกรุ๊ปขนาดเล็กในรูปแบบของระบบข้อเสนอแนะและ
แวดวงการควบคุมคุณภาพ แรงจูงใจเหล่านี้มีความรับผิดชอบในการสร้างสภาพแวดล้อม
ที่พนักงานแต่ละคนจะกลายเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่ช่วยให้
externalization ของปรัชญา Kaizen องค์กรเพียงในเวลาวิธีการและ
Autonomation (Imai, 1986) ผ่านทางหมายเลขของผู้ปฏิบัติงานน้อยที่สุด ในที่สุดพฤติกรรม
แรงจูงใจซึ่งถูกนำมาใช้มากในภายหลังผ่านทางวิทยาศาสตร์ตามพฤติกรรม
การจัดการแรงงานเป็น "แรงจูงใจจากภายใน" (Saruta 2006, น. 495) นี้รูปแบบหลัง
ของแรงจูงใจที่จะขึ้นอยู่กับสิ่งที่อาจจะมองว่าเป็นการรวมกันของ Maslow ลำดับขั้นของ
ความต้องการของเกรเกอร์ทฤษฎี X และทฤษฎี Y, Argyris 'การขยายงานของ Herzberg
สุขอนามัยและแรงจูงใจปัจจัยและการทำงานเป็นกลุ่มของ Likert (Saruta) โดยจะใช้ในที่ทำงาน
การฝึกอบรมและโปรแกรมการฝึกอบรมด้วยตนเองวินัยเป็น "รูปแบบของการฝึกอบรมทางจิตวิทยา
ต่อความรู้สึกของลูกจ้าง / กลุ่มสติ" (Saruta 2006, น. 495)