What is the current orthodoxy in su

What is the current orthodoxy in supply chain management thinking? In very general terms it can be described as (Cox, 1997a): a way of thinking that is devoted to discovering tools and techniques that provide for increased operational effectiveness and efficiency throughout the delivery channels that must be created internally and externally to support and supply existing corporate product and service offerings to customers.
This way of thinking has its lineage in the work that was originally undertaken to understand the phenomenal success of Japanese industry in the 1970s and 1980s, primarily in the automotive sector (Womack et al., 1990). Indeed, it can be argued that a great deal of supply chain management practice today appears to be nothing more than an attempt to replicate, in a variety of product and service supply chains, the approach to external resource management originally pioneered by Toyota. This approach (often referred to as ``lean thinking'') is based on attempts to replicate Toyota's waste minimisation techniques (Womack and Jones, 1996).
I will return to this way of thinking later because there are problems with it (Cox, 1997a), but it is worth stressing that the lean approach is very much the dominant paradigm in most writing about supply chains. Given this, it is perhaps worth outlining in summary form what the lean paradigm is. There appear to be eight defining characteristics of the lean approach: (1) Strive for perfection in delivering value to customers. (2) Only produce what is pulled from the customer just-in-time and concentrate only on those actions that create value flow. (3) Focus on the elimination of waste in all operational processes, internally and externally, that arise from overproduction, waiting, transportation, inappropriate processing, defects and unnecessary inventory and motion. (4) Recognise that all participants in the supply chain are stakeholders and that we must add value for everyone in the business. (5) Develop close, collaborative, reciprocal and trusting (win-win), rather than armslength and adversarial (win-lose), relationships with suppliers. (6) Work with suppliers to create a lean and demand-driven logistics process. (7) Reduce the number of suppliers and work more intensively with those given a preferred long-term relationship. (8) Create a network of suppliers to build common understanding and learning about waste reduction and operational efficiency in the delivery of existing products and services.
In outlining these characteristics it is obvious that a great deal of supply chain thinking is based either on copying from, or adapting, the basic insights that have been gleaned from the way in which Toyota has historically managed itself and its relationships with customers and suppliers. It is commonplace today, therefore, for strategic writers to argue that competition is dead (Moore, 1996), or that ``co-opetition'' rather than competition is the way forward (Brandenburger and Nalebuff, 1996). At the operational level there has also been a plethora of writing about more collaborative relationship management, and procurement and logistical effectiveness and efficiency that draws on this experience. The work by Bhote (1989), Carlisle and Parker (1989), Christopher (1992; 1997), Gattorna and Walters (1996), Harrison (1993), Hines (1994), Houlihan (1988), Kay (1993), Lamming (1993), Lewis, (1990), Sako (1992) and Saunders (1994) all falls into this category.
The basic argument of this writing is that business success will be derived from companies managing to enhance the total performance of the supply chain, so that it can deliver improved value to customers. Thus waste is normally seen as the major enemy, and closer and long-term working relationships ± even partnerships ± with suppliers at all levels in the chain are recommended, in order to deliver exceptional value to customers. Companies are, therefore, instructed to construct ever more efficient and responsive supply chains because it will no longer be company competing with company, but supply chain competing against supply chain.
There is little doubt that there may be something in these arguments. There are perhaps two reasons for this at the operational level. First, no one can doubt the success with which Toyota created a leaner, assemblybased, outsourced and JIT, demand-pull paradigm for the automotive industry, which has overturned the historically vertically integrated and supply push practices of the Western automotive industry. This model has been successfully replicated by Western car manufacturers, and by others ± such as supermarket retailing ± with similar types of supply chain structures. Wherever it is possible to replicate the operational waste minimisation approaches devised by Toyota in supply chains, practitioners must do so. This is because, if they do not, others may do so first. Other things being equal, those who lag behind and fail to deliver value to customers will lose out in the competitive scramble for market share.
The second reason why practitioners have to pay particular attention to the operational aspects of supply chain management is because we are currently in the midst of a major technological revolution associated with information processing and the Internet. This information processing revolution, in the form of e-commerce and e-business, is offering opportunities to fundamentally transform existing supply chains through the erosion of dis-intermediation and the speeding up of the information linkage between ultimate customers and all stages of the supply chain. This will provide companies that embrace the new technology with opportunities to eliminate many aspects of waste, by delivering more value to customers through speeding up the process of supply chain communication.
It is hardly surprising, therefore, that many functional branches of business practice ± from operations, through procurement and logistics management ± have begun to address the issue of supply chain management. One has to say, however, that while a re-appraisal is taking place, this is rarely the development of a new way of thinking about business. It is merely a re-branding of existing commonsense operational approaches that have always been pursued. What is perhaps new is the tendency to believe that there is now a ``one best way'' to manage supply relationships, associated with lean thinking.
There is some considerable doubt about the general applicability of the lean approach to supply chain thinking for all companies. One cannot doubt, however, that the lean paradigm has assisted in the development of a more extended (and less internally focused) view of how operational effectiveness and efficiency can be generated in the delivery of value to the customer. But it is still the case that most writing in the area is primarily focused on the supply chain at an operational level. This raises the question of whether the focus of thinking around the concept of the supply chain ought also to be understood in terms of business strategy.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Orthodoxy ปัจจุบันในความคิดการจัดการโซ่อุปทานคืออะไร ในเงื่อนไขโดยทั่วไป มันสามารถอธิบายเป็น (ค็อกซ์ 1997a): เป็นวิธีคิดที่ทุ่มเทเพื่อค้นหาเครื่องมือและเทคนิคต่าง ๆ ที่ผู้ใช้เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานและประสิทธิภาพตลอดช่องจัดส่งที่ต้องถูกสร้างขึ้นภายใน และภายนอกเพื่อสนับสนุน และจัดหาผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ขององค์กร และบริการเพื่อลูกค้า ได้ วิธีนี้ความคิดได้เป็นคนเชื้อสายในการทำงานที่เดิมดำเนินการเข้าใจปรากฏการณ์ความสำเร็จของอุตสาหกรรมญี่ปุ่นในทศวรรษ 1970 และทศวรรษ 1980 หลักในภาคยานยนต์ (Womack และ al., 1990) แน่นอน มันสามารถถูกโต้เถียงให้ มากฝึกการจัดการห่วงโซ่อุปทานวันนี้ดูเหมือนจะ เป็นอะไรมากไปกว่าความพยายามที่จะจำลอง ในความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการห่วงโซ่อุปทาน แนวทางการจัดการทรัพยากรภายนอกเดิม เป็นผู้บุกเบิก โดยโตโยต้า วิธีการนี้ (มักจะเรียกว่า ''คิดแบบ lean'') ขึ้นอยู่กับความพยายามในการจำลองของโตโยต้าเสียเทคนิค minimisation (Womack และโจนส์ 1996) จะกลับไปคิดในภายหลังเนื่องจากมีปัญหากับมัน (ค็อกซ์ 1997a), แต่ก็คุ้มค่าย้ำว่า วิธีการแบบ lean เป็นอย่างมากด้วยวิธีนี้กระบวนทัศน์หลักในการเขียนส่วนใหญ่เกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทาน รับ ได้ทีคุ้มค่าเค้าร่างในฟอร์มสรุปว่ากระบวนทัศน์แบบ lean คืออะไร มีปรากฏ เป็นลักษณะ 8 การกำหนดวิธีการแบบ lean: Strive (1) ความสมบูรณ์ในการส่งมอบมูลค่าให้ (2) เฉพาะผลิตอะไรถูกดึงจากลูกค้าเพิ่ง--เวลา และสมาธิในการดำเนินการเหล่านั้นที่สร้างกระแสค่า (3) เน้นการกำจัดของเสียในกระบวนการทำงานทั้งหมด ภายใน และภายนอก ที่เกิดขึ้นจาก overproduction รอ ขนส่ง การประมวลผลที่ไม่เหมาะสม ข้อบกพร่อง และสินค้าคงคลังที่ไม่จำเป็น และเคลื่อนไหว (4) รู้ว่า ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานมีส่วนได้เสีย และว่า เราต้องเพิ่มค่าสำหรับทุกคนในธุรกิจ (5) พัฒนาปิด ร่วม ซึ่งกันและกันและเชื่อถือ (ชนะ), แทนที่ จะ armslength และ adversarial (ชนะแพ้), ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ (6) ทำงานกับซัพพลายเออร์เพื่อสร้างกระบวนการแบบ lean และความต้องการขับเคลื่อนโลจิสติกส์ (7) ลดจำนวนของซัพพลายเออร์ และการทำงานมากกับความสัมพันธ์ระยะยาวที่ต้องให้ (8) สร้างเครือข่ายผู้จำหน่ายเพื่อสร้างความเข้าใจ และเรียนรู้เกี่ยวกับการลดขยะและประสิทธิภาพการดำเนินงานในการจัดส่งสินค้าที่มีอยู่ทั่วไปในเค้าร่างลักษณะเหล่านี้ เป็นที่ชัดเจนว่า คิดโซ่อุปทานมากขึ้นอยู่ ในการคัดลอกจาก หรือดัด แปลง ความเข้าใจพื้นฐานที่ได้รับการคาดตามที่โตโยต้ามีประวัติจัดการตัวเองและความสัมพันธ์กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ มันคือดาด ๆ ธรรมดาวันนี้ ดังนั้น ผู้เขียนกลยุทธ์การโต้เถียงที่แข่งขันคือ ตาย (มัวร์ 1996), หรือว่า ''โค-opetition'' แทนที่เป็นการแข่งขันเป็นแบบไปข้างหน้า (Brandenburger และ Nalebuff, 1996) ระดับปฏิบัติงาน ยังมีผู้เขียนเกี่ยวกับการเพิ่มเติมความสัมพันธ์ร่วมกัน จัดการ จัดซื้อ และ logistical ประสิทธิผล และประสิทธิภาพซึ่งประสบการณ์นี้ การทำงาน โดย Bhote (1989), คาร์ไลล์ และพาร์คเกอร์ (1989), คริสโตเฟอร์ (1992, 1997), Gattorna และ Walters (1996), Harrison (1993), วอนไฮนส์ (1994), Houlihan (1988), เคย์ (1993), Lamming (1993) ลูอิส, (1990), ไฟซาโกะ (1992) และซอนเดอร์ส (1994) ทั้งหมดจัดอยู่ในประเภทนี้ อาร์กิวเมนต์ที่พื้นฐานของการเขียนนี้ได้ว่า ความสำเร็จทางธุรกิจจะได้รับจากบริษัทจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานทั้งหมดของห่วงโซ่อุปทาน เพื่อให้มันสามารถส่งค่าปรับให้ ดังนั้น เสียเป็นปกติเห็นเป็นศัตรูสำคัญ และ±ความสัมพันธ์ทำงานใกล้ชิด และยาวแม้±ร่วมมือกับซัพพลายเออร์ในทุกระดับในการแนะนำ ยกเว้นค่าจัดส่งให้ บริษัท ดังนั้น คำแนะนำการสร้างห่วงโซ่อุปทานตลอดไปอย่างมีประสิทธิภาพ และตอบสนองได้เนื่องจากจะไม่สามารถแข่งขันกับบริษัทบริษัท แต่สายแข่งขันกับโซ่อุปทาน มีข้อสงสัยเล็กน้อยว่า อาจมีบางสิ่งบางอย่างในอาร์กิวเมนต์เหล่านี้ บางทีมีสองสาเหตุนี้ระดับปฏิบัติ ครั้งแรก ไม่สามารถสงสัยความสำเร็จกับโตโยต้าที่สร้าง leaner, assemblybased ผลิตนอกบริษัทและจิต กระบวนทัศน์ demand-pull สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ ซึ่งมี overturned ปฏิบัติดันรวมประวัติในแนวตั้ง และซัพพลายของอุตสาหกรรมยานยนต์ตะวันตก รูปแบบนี้ดำเนินได้สำเร็จจำลอง โดยผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตก และอื่น ๆ ±เช่นซูเปอร์มาร์เก็ต retailing ±คล้ายกับโครงสร้างโซ่อุปทาน ไหนก็ได้เป็นการจำลองวิธีดำเนินงานเสีย minimisation ที่คิดค้น โดยโตโยต้าในห่วงโซ่อุปทาน ผู้ต้องการ ทั้งนี้เนื่องจาก ไม่ทำ ผู้อื่นอาจทำก่อน สิ่งอื่นถูกเท่า ผู้ที่ช้า และไม่สามารถส่งค่าให้ จะสูญเสียออกในช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดแข่งขัน เหตุผลที่สองทำไมต้องใส่เฉพาะด้านในการดำเนินงานของการบริหารห่วงโซ่อุปทานผู้เป็น เพราะเราอยู่ท่ามกลางหลักการปฏิวัติทางเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับอินเทอร์เน็ตและการประมวลผลข้อมูล การปฏิวัติ ในรูปแบบของพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์และธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ การประมวลผลข้อมูลนี้จะเสนอโอกาสพื้นฐานแปลงอยู่โซ่อุปทานผ่านกัดเซาะ intermediation ลดและเร่งการขึ้นของการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างลูกค้าที่ดีที่สุดและทุกขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทาน นี้จะให้บริษัทที่โอบกอดเทคโนโลยีใหม่ มีโอกาสโค่นหลายด้านของเสีย โดยการส่งค่าให้ผ่านเพิ่มขึ้นกระบวนการในการสื่อสารของห่วงโซ่อุปทาน จึงไม่น่าแปลกใจ ที่หลายสาขาทำงาน±ปฏิบัติธุรกิจจากการ ±บริหารจัดซื้อและโลจิสติกส์ได้เริ่มปัญหาของการบริหารห่วงโซ่อุปทาน หนึ่งมีว่า อย่างไรก็ตาม ในขณะที่ประเมินการใช้สถานที่ นี้ว่าไม่ค่อยพัฒนารูปแบบใหม่ของความคิดเกี่ยวกับธุรกิจ มันเป็นเพียงการใหม่ตราสินค้าของอยู่ commonsense ปฏิบัติแนวทางที่ได้ติดตามเสมอ มีอะไรทีใหม่มีแนวโน้มที่จะเชื่อว่า มีตอนนี้ ''หนึ่งสุดทาง '' เพื่อ จัดการความสัมพันธ์จัดหา การเชื่อมโยงกับความคิดแบบ lean มีข้อสงสัยบางอย่างเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของทั่วไปของวิธีการแบบ lean คิดเชนบริษัทจัดหา หนึ่งไม่สามารถสงสัย อย่างไรก็ตาม ว่า กระบวนทัศน์แบบ lean ได้รับความช่วยเหลือในการพัฒนามุมมองขยายมากขึ้น (และเน้นน้อยภายใน) ของประสิทธิผลและประสิทธิภาพการดำเนินงานสามารถสร้างขึ้นในการส่งค่าให้กับลูกค้า แต่ก็ยังคงกรณีที่เขียนส่วนใหญ่ในพื้นที่เป็นหลักในห่วงโซ่อุปทานในระดับปฏิบัติการ นี้เพิ่มคำถามที่ว่าความความคิดในแนวคิดของโซ่ควรยังเข้าใจในกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดั้งเดิมในปัจจุบันในการจัดหาความคิดการจัดการห่วงโซ่คืออะไร? ในแง่ทั่วไปมากมันสามารถอธิบายเป็น (Cox, 1997a): วิธีการคิดที่จะทุ่มเทให้กับการค้นพบเครื่องมือและเทคนิคที่ให้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและมีประสิทธิภาพตลอดทั้งช่องทางที่จะต้องสร้างขึ้นภายในและภายนอกเพื่อสนับสนุนและอุปทาน ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์ขององค์กรและการให้บริการให้กับลูกค้า.
วิธีคิดนี้มีเชื้อสายในการทำงานที่ได้รับการดำเนินการในขั้นต้นที่จะเข้าใจปรากฏการณ์ความสำเร็จของอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นในปี 1970 และ 1980 ส่วนใหญ่ในภาคยานยนต์ (Womack et al., 1990) . แน่นอนมันสามารถจะแย้งว่าการจัดการที่ดีของการปฏิบัติจัดการห่วงโซ่อุปทานในวันนี้ดูเหมือนจะเป็นอะไรมากไปกว่าความพยายามที่จะทำซ้ำในความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และห่วงโซ่อุปทานบริการแนวทางการจัดการทรัพยากรภายนอกเป็นผู้บุกเบิกการสร้างสรรค์โดยโตโยต้า วิธีนี้ (มักจะเรียกว่า `` ลีนความคิด '') จะขึ้นอยู่กับความพยายามที่จะทำซ้ำเทคนิคการลดปริมาณของเสียของโตโยต้า (Womack และโจนส์, 1996).
ผมจะกลับไปที่วิธีคิดต่อมาเพราะมีปัญหากับมันเป็นนี้ (คอคส์ 1997a) แต่มันเป็นมูลค่าการเน้นหนักที่วิธีการผลิตแบบลีนเป็นอย่างมากกระบวนทัศน์ที่โดดเด่นในการเขียนมากที่สุดเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทาน ให้นี้บางทีมันก็คุ้มค่าการสรุปในการสรุปรูปแบบสิ่งที่กระบวนทัศน์แบบลีนคือ ดูเหมือนจะมีแปดกำหนดลักษณะของวิธีการผลิตแบบลีน (1) มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า (2) เฉพาะผลิตสิ่งที่ถูกดึงจากลูกค้า just-in-time และมุ่งเน้นการกระทำของผู้ที่สร้างกระแสค่า (3) การมุ่งเน้นไปที่การกำจัดของเสียในกระบวนการปฏิบัติงานทั้งหมดภายในและภายนอกที่เกิดขึ้นจากการล้นเกินรอ, การขนส่ง, การประมวลผลที่ไม่เหมาะสมข้อบกพร่องและสินค้าคงคลังที่ไม่จำเป็นและการเคลื่อนไหว (4) ตระหนักว่าผู้เข้าร่วมทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานที่มีผู้มีส่วนได้เสียและที่เราต้องเพิ่มมูลค่าให้กับทุกคนในการดำเนินธุรกิจ (5) การพัฒนาอย่างใกล้ชิดร่วมกันและไว้วางใจซึ่งกันและกัน (win-win) มากกว่า armslength และขัดแย้ง (ชนะสูญเสีย) ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ (6) ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในการสร้างกระบวนการโลจิสติกลีนและความต้องการที่ขับเคลื่อน (7) ลดจำนวนของซัพพลายเออร์และทำงานได้อย่างเข้มงวดกับผู้ที่ต้องการได้รับความสัมพันธ์ระยะยาว (8) การสร้างเครือข่ายของซัพพลายเออร์ในการสร้างความเข้าใจร่วมกันและเรียนรู้เกี่ยวกับการลดของเสียและประสิทธิภาพการดำเนินงานในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และการบริการก.
ในการสรุปลักษณะเหล่านี้เป็นที่ชัดเจนว่าการจัดการที่ดีของความคิดห่วงโซ่อุปทานจะขึ้นทั้งในการคัดลอกจาก หรือการปรับตัวที่พื้นฐานข้อมูลเชิงลึกที่ได้รับการรวบรวมจากวิธีการที่โตโยต้ามีการจัดการในอดีตของตัวเองและความสัมพันธ์กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ มันเป็นเรื่องธรรมดาในวันนี้ดังนั้นสำหรับนักเขียนเชิงกลยุทธ์ที่จะโต้แย้งการแข่งขันที่ตายแล้ว (มัวร์, 1996) หรือว่า `` ร่วม opetition '' มากกว่าการแข่งขันเป็นทางข้างหน้า (Brandenburger และ Nalebuff, 1996) ในระดับการดำเนินงานได้มีการนอกจากนี้ยังมีมากมายเหลือเฟือของการเขียนเกี่ยวกับการจัดการความสัมพันธ์การทำงานร่วมกันมากขึ้นและการจัดซื้อจิสติกส์และประสิทธิผลและประสิทธิภาพที่สามารถดึงประสบการณ์นี้ การทำงานโดย Bhote (1989), คาร์ไลล์และปาร์กเกอร์ (1989), คริส (1992; 1997) Gattorna และวอลเตอร์ส (1996), แฮร์ริสัน (1993), ไฮนส์ (1994), ฮูลิ (1988) เคย์ (1993), Lamming (1993), ลูอิส (1990), Sako (1992) และแซนเดอ (1994) ทั้งหมดตกอยู่ในหมวดหมู่นี้.
อาร์กิวเมนต์พื้นฐานของการเขียนนี้เป็นความสำเร็จของธุรกิจที่จะได้รับจาก บริษัท จัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน เพื่อที่จะสามารถส่งมอบคุณค่าที่ดีขึ้นให้กับลูกค้า ดังนั้นเสียเห็นได้ตามปกติเป็นศัตรูที่สำคัญและใกล้ชิดและในระยะยาวความสัมพันธ์การทำงาน±±แม้ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ในทุกระดับในห่วงโซ่มีการแนะนำในการสั่งซื้อเพื่อส่งมอบคุณค่าที่โดดเด่นให้กับลูกค้า บริษัท มีการจึงสั่งให้สร้างที่เคยมีประสิทธิภาพมากขึ้นและตอบสนองโซ่อุปทานเพราะมันจะไม่สามารถแข่งขันกับ บริษัท ของ บริษัท แต่ห่วงโซ่อุปทานการแข่งขันกับห่วงโซ่อุปทาน.
มีข้อสงสัยเล็กน้อยว่าอาจจะมีบางสิ่งบางอย่างในการขัดแย้งเหล่านี้ก็คือ บางทีอาจจะมีสองเหตุผลนี้ในระดับปฏิบัติการ ครั้งแรกที่ไม่มีใครสามารถสงสัยความสำเร็จกับที่โตโยต้าสร้าง leaner, assemblybased, JIT ภายนอกและกระบวนทัศน์ด้านอุปสงค์สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ซึ่งได้พลิกคว่ำในอดีตบูรณาการแนวและการปฏิบัติที่ผลักดันอุปทานของอุตสาหกรรมยานยนต์ตะวันตก รุ่นนี้ได้รับการจำลองแบบประสบความสำเร็จโดยผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตกและอื่น ๆ ±เช่นค้าปลีกซูเปอร์มาร์เก็ต±มีลักษณะคล้ายคลึงกันของโครงสร้างห่วงโซ่อุปทาน เมื่อใดก็ตามที่มันเป็นไปได้ที่จะทำซ้ำวิธีการลดปริมาณของเสียในการดำเนินงานคิดค้นโดยโตโยต้าในห่วงโซ่อุปทานของผู้ปฏิบัติงานจะต้องทำเช่นนั้น นี้เป็นเพราะถ้าพวกเขาไม่ได้คนอื่น ๆ อาจจะทำเช่นนั้นเป็นครั้งแรก สิ่งอื่น ๆ ที่เหมือนกันผู้ที่อยู่เบื้องหลังความล่าช้าและไม่สามารถส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าจะสูญเสียออกมาในการแย่งชิงในการแข่งขันสำหรับส่วนแบ่งการตลาด.
เหตุผลที่สองว่าทำไมผู้ปฏิบัติงานได้ให้ความสนใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการดำเนินงานของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นเพราะเรามีอยู่ในปัจจุบัน ในท่ามกลางของการปฏิวัติทางเทคโนโลยีที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการประมวลผลข้อมูลและอินเทอร์เน็ต การประมวลผลข้อมูลนี้การปฏิวัติในรูปแบบของ E-commerce และ e-ธุรกิจที่จะนำเสนอโอกาสในการพื้นฐานเปลี่ยนที่มีอยู่ในห่วงโซ่อุปทานผ่านการพังทลายของโรคตัวกลางและเร่งขึ้นของการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างลูกค้าที่ดีที่สุดและทุกขั้นตอนของการจัดหา โซ่ นี้จะช่วยให้ บริษัท ที่โอบกอดเทคโนโลยีใหม่ที่มีโอกาสที่จะกำจัดหลาย ๆ ด้านของเสียโดยการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าผ่านการเร่งกระบวนการของการสื่อสารห่วงโซ่อุปทาน.
มันน่าแปลกใจแทบจะไม่ได้ดังนั้นที่สาขาการทำงานจำนวนมากของการปฏิบัติทางธุรกิจ±จาก การดำเนินงานที่ผ่านการจัดซื้อจัดจ้างและการจัดการโลจิสติก±ได้เริ่มที่จะแก้ไขปัญหาของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน หนึ่งจะต้องพูดอย่างไรว่าในขณะที่การประเมินใหม่ที่เกิดขึ้นนี้จะไม่ค่อยมีการพัฒนาวิธีการใหม่ของการคิดเกี่ยวกับธุรกิจ มันเป็นเพียงการสร้างตราสินค้าใหม่ของวิธีการดำเนินงานที่มีอยู่ commonsense ที่ได้รับมักจะไล่ตาม บางทีอาจจะเป็นสิ่งใหม่ที่มีแนวโน้มที่จะเชื่อว่ามีอยู่ในขณะนี้ `` ​​หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุด '' ในการจัดการความสัมพันธ์กับอุปทานที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดแบบลีน.
มีบางข้อสงสัยมากเกี่ยวกับการบังคับใช้ทั่วไปของวิธีการผลิตแบบลีนในการจัดหาคิดห่วงโซ่ทั้งหมดคือ บริษัท หนึ่งไม่สามารถสงสัย แต่ที่กระบวนทัศน์แบบลีนได้รับความช่วยเหลือในการพัฒนาของการขยายมากขึ้น (และภายในที่เน้นน้อย) มุมมองของวิธีการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพสามารถสร้างขึ้นในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า แต่ก็ยังคงเป็นกรณีที่เขียนส่วนใหญ่ในพื้นที่เป็นหลักเน้นห่วงโซ่อุปทานในระดับการดำเนินงาน นี้ทำให้เกิดคำถามที่ว่ามุ่งเน้นการคิดรอบแนวคิดของห่วงโซ่อุปทานที่ยังควรที่จะเข้าใจในแง่ของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อะไรคือปัจจุบันดั้งเดิมในการจัดการโซ่อุปทานคิดอะไรอยู่ ? ในแง่ทั่วไปมาก มันสามารถอธิบายได้ว่า ( ค็อกซ์ 1997a )เป็นวิธีคิดที่จะอุทิศเพื่อการค้นพบเครื่องมือและเทคนิคที่ช่วยเพิ่มประสิทธิผลในการทำงานและประสิทธิภาพตลอดการจัดจำหน่ายนั้นจะต้องสร้างขึ้นภายในและภายนอกเพื่อสนับสนุนและจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการเสนอองค์กรที่มีอยู่ให้กับลูกค้า
วิธีคิดมีสายเลือดของในงานที่ถูกดำเนินการที่จะเข้าใจปรากฏการณ์ความสำเร็จของอุตสาหกรรมญี่ปุ่นในทศวรรษที่ 1970 และ 1980 , หลักในภาคยานยนต์ ( Womack et al . , 1990 ) แน่นอน , มันสามารถจะแย้งว่า จัดการที่ดีของการฝึกการจัดการโซ่อุปทานในวันนี้ดูเหมือนจะไม่มีอะไรมากกว่าความพยายามที่จะลอกเลียนแบบในความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และห่วงโซ่อุปทานบริการ แนวทางการจัดการทรัพยากรภายนอกเดิมบุกเบิกโดยโตโยต้า วิธีการนี้ ( มักเรียกว่า ' ' ยันคิด ' ' ) ถูกใช้ในความพยายามที่จะทำซ้ำโตโยต้าของเสียลดเทคนิค ( Womack และโจนส์ , 1996 )
ผมจะกลับไปที่วิธีคิดทีหลัง เพราะมีปัญหากับมัน ( ค็อกซ์ 1997a )แต่มันคุ้มค่าเน้นที่วิธีการเรียน มากเด่นกระบวนทัศน์ในการเขียนมากที่สุดเกี่ยวกับโซ่อุปทาน ได้รับนี้ บางทีมันก็คุ้มค่าในรูปแบบสรุปสิ่งที่กำหนดกระบวนทัศน์ลีนเป็น มีปรากฏเป็นแปดกำหนดลักษณะของวิธีการเรียน ( 1 ) มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า( 2 ) ผลิตเพียงสิ่งที่ถูกดึงจากลูกค้าเพียงในเวลา และมุ่งเน้นที่การกระทำที่สร้างกระแสคุณค่า ( 3 ) มุ่งเน้นการขจัดของเสียในกระบวนการดำเนินงานทั้งหมดภายในและภายนอกที่เกิดจาก overproduction , รอ , การขนส่งการแปรรูปไม่เหมาะสม ข้อบกพร่องและสินค้าคงคลังที่ไม่จำเป็นและการเคลื่อนไหว( 4 ) การรับรู้ว่าผู้เข้าร่วมทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานเป็นผู้มีส่วนได้เสีย และที่เราต้องเพิ่มมูลค่าให้กับทุกคนในธุรกิจ ( 5 ) พัฒนาใกล้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน และเชื่อใจ ( win-win ) มากกว่า armslength ขัดแย้ง ( ชนะและแพ้ ) , ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ( 6 ) ทำงานกับซัพพลายเออร์เพื่อสร้างปอดและความต้องการขับเคลื่อนกระบวนการโลจิสติกส์( 7 ) การลดจำนวนซัพพลายเออร์ และทำงานมากขึ้นอย่างหนาแน่นกับให้ต้องการความสัมพันธ์ระยะยาว . ( 8 ) สร้างเครือข่ายของซัพพลายเออร์ เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกัน และเรียนรู้เกี่ยวกับการลดและประสิทธิภาพการดำเนินงานของเสียในการจัดส่งของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และการบริการ .
ในการสรุปลักษณะเหล่านี้จะเห็นได้ชัดว่า การจัดการที่ดีของความคิดห่วงโซ่อุปทานอยู่เหมือนกันในการคัดลอก หรือดัดแปลง , ข้อมูลพื้นฐานที่ได้รับการรวบรวมจากวิธีที่โตโยต้ามีในอดีตการจัดการตัวเองและความสัมพันธ์กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ มันเป็นธรรมดาในวันนี้ ดังนั้น สำหรับนักเขียนเชิงกลยุทธ์เพื่อยืนยันว่าการแข่งขันตาย ( มัวร์ , 1996 )หรือ ` ` Co opetition ' ' มากกว่าการแข่งขันทางข้างหน้า ( แบรนเดนเบอร์เกอร์ และ nalebuff , 1996 ) ในระดับปฏิบัติการนอกจากนี้ยังมีมากมายเหลือเฟือของการเขียนเกี่ยวกับการจัดการความสัมพันธ์ร่วมกันมากขึ้น และการจัดหาและประสิทธิผลประสิทธิภาพและประสิทธิภาพที่วาดบนประสบการณ์นี้ งาน bhote ( 1989 ) , คาร์ไลและปาร์คเกอร์ ( 1989 ) , คริส ( 1992 ; 1997 )gattorna วอลเตอร์ ( 1996 ) และ แฮริสัน ( 1993 ) , ไฮนส์ ( 1994 ) , บริษัท ( 2531 ) , เคย์ ( 1993 ) , lamming ( 1993 ) , Lewis ( 1990 ) , ซาโกะ ( 1992 ) และ ซอนเดอร์ส ( 1994 ) ทั้งหมดที่ตกอยู่ในประเภทนี้
อาร์กิวเมนต์ขั้นพื้นฐานของการเขียนนี้ก็คือความสำเร็จของธุรกิจจะได้รับจาก บริษัท จัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน เพื่อที่จะสามารถส่งมอบการปรับปรุงค่าให้กับลูกค้าดังนั้นของเสียปกติเห็นเป็นศัตรูที่สำคัญและใกล้ชิดและระยะยาวความสัมพันธ์ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์±แม้±ทุกระดับในโซ่แนะนำ เพื่อส่งมอบคุณค่าพิเศษให้กับลูกค้า บริษัทจึงมีคำสั่งให้สร้างเคยมีประสิทธิภาพมากขึ้นและตอบสนองต่อห่วงโซ่อุปทาน เพราะมันจะไม่มีบริษัทแข่งขันกับบริษัทแต่ห่วงโซ่อุปทานการแข่งขันกับห่วงโซ่อุปทาน
มีสงสัยว่าอาจจะมีบางอย่างในอาร์กิวเมนต์เหล่านี้ บางทีมี 2 เหตุผลนี้ ในระดับปฏิบัติการ ครั้งแรก ไม่มีใครสงสัยในความสำเร็จที่โตโยต้าสร้าง leaner , และ assemblybased outsourced , JIT , ความต้องการดึงกระบวนทัศน์สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ซึ่งได้ล้มล้างในอดีตที่บูรณาการในแนวตั้งและอุปทานดันการปฏิบัติของอุตสาหกรรมยานยนต์ของตะวันตก รุ่นนี้ได้นำโดยผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตก และผู้อื่น±เช่นซูเปอร์มาร์เก็ตค้าปลีก±ชนิดที่คล้ายกันของการจัดหาโครงสร้างห่วงโซ่ทุกที่ที่เป็นไปได้ที่จะทำซ้ำของเสียการลดวิธี devised โดยโตโยต้าในโซ่ อุปทาน ผู้ปฏิบัติงานจะต้องทำแบบนั้น ที่เป็นเช่นนี้เพราะหากพวกเขาไม่อาจทำเช่นนั้นก่อน อย่างเท่าเทียมกัน ผู้ที่ล้าหลังและล้มเหลวเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า จะแพ้ในการแข่งขัน เพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาด
เหตุผลที่สองว่าทำไมผู้ประกอบการต้องให้ความสนใจโดยเฉพาะด้านการดำเนินงานของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น เพราะเราอยู่ในท่ามกลางของสาขาเทคโนโลยีการปฏิวัติที่เกี่ยวข้องกับการประมวลผลข้อมูล และอินเทอร์เน็ต นี้ข้อมูลการปฏิวัติในรูปแบบของอี - คอมเมิร์ซและอีธุรกิจเสนอโอกาสที่จะช่วยเปลี่ยนโซ่อุปทานที่มีอยู่ผ่านการกัดเซาะของ DIS ตัวกลางและเร่งขึ้นของการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างลูกค้าที่ดีที่สุดและทุกขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทาน นี้จะช่วยให้ บริษัท ที่โอบกอดเทคโนโลยีใหม่ที่มีโอกาสที่จะกำจัดหลายด้านของเสียโดยการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าผ่านการเร่งกระบวนการจัดหาการสื่อสารห่วงโซ่
มันแทบจะไม่น่าแปลกใจ ดังนั้น การทำงานหลายสาขาของการปฏิบัติทางธุรกิจ±จากการดําเนินงาน โดยผ่านการจัดหาและ±การจัดการโลจิสติกส์ได้เริ่มแก้ไขปัญหาของการจัดการโซ่อุปทาน หนึ่งได้ว่า อย่างไรก็ตาม ในขณะที่กำลังประเมินราคาถ่ายสถานที่นี้จะไม่ค่อยพัฒนาวิธีการใหม่ของการคิดเกี่ยวกับธุรกิจ มันเป็นเพียงเรื่องตราสินค้าที่มีอยู่จริงปฏิบัติการวิธีที่ต้องติดตาม มีอะไรใหม่บางทีก็มีแนวโน้มที่จะเชื่อว่าขณะนี้มี ` ` ' ' วิธีหนึ่งที่ดีที่สุดที่จะจัดการจัดหาความสัมพันธ์ ที่เกี่ยวข้องกับการคิดแบบลีน .
มีบางอย่างสงสัยมากเกี่ยวกับการใช้ทั่วไปของวิธีการเรียนให้ห่วงโซ่อุปทานคิดสำหรับทุกบริษัท ไม่มีใครสงสัย แต่ที่กระบวนทัศน์ยันได้ช่วยในการพัฒนาขยายเพิ่มเติม ( และน้อยภายในเน้น ) ดูว่าประสิทธิผลและประสิทธิภาพสามารถสร้างขึ้นในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าแต่มันยังคงเป็นคดีที่เขียนส่วนใหญ่ในพื้นที่เป็นหลักเน้นห่วงโซ่อุปทานในระดับปฏิบัติการ ทำให้เกิดคำถามว่าโฟกัสคิดรอบแนวคิดของห่วงโซ่อุปทานควรจะเข้าใจในแง่ของกลยุทธ์ทางธุรกิจ