Step 3: After preparation at the or

Step 3: After preparation at the organizational level and
making alignments with the sector-specific factors, a firm
should choose the appropriate lean practices for implementation
based on the planning stages and their specific needs
for higher operational performance. It is seen in the case
study that not all lean practices are easy for the food processing
SMEs to implement from the start. Previous studies
also show that using wrong practices, incorrect use of correct
practices, or wrong order of use of practices lead to
lean failures and incur losses for the firms implementing
lean (Abdulmalek, Rajgopal, & Needy, 2006). This step
primarily focuses on the “problem determined tool”
approach (Convis, 2001). For instance, it was observed during
our case study that specific food processing SMEs have
difficulty implementing Just in Time (JIT) because of very
uncertain demand fluctuation. These firms found it challenging
to implement pull and kanban in their production
process (Abdulmalek et al., 2006). It is also observed that
the lack of flexible and multiple-use equipment in
resource-constrained food processing SMEs make them
less likely to implement cellular layouts.
According to researchers there is a basic, logical
sequence in which these elements should generally be implemented.
For instance, (Shingo, 1989) has suggested
that Single Minute Exchange of Die (SMED) and layout
improvements should be prior to the kanban and flow. Similarly,
(Smalley, 2006) has highlighted the need for stability
improvements (manpower, machines, materials and
methods) to be the first techniques implemented in lean.
Likewise, (Ohno, 1988  ) has emphasized that kanban can
only work effectively if the flow is optimal. Standardized
work and uninterrupted process flows are the key foundation
stones of the Toyota Production System (TPS)
(Ohno, 1988  ). It is important to consider that easy-to-use
practices (e.g., workplace organization, visual management,
customer involvement) should be given more prominence
in the beginning stages of the implementation than
the more advanced ones (e.g., line balancing, one-piece
flow, pull and kanban). It is proven especially in SMEs
that the low hanging fruits (initial success) help a firm to
sustain QM initiatives such as lean manufacturing
(Radnor & Walley, 2008).
Step 4: The fourth step is the review of performance
with respect to food safety, quality, cost and delivery
(Griffith, 2000; King and Lenox, 2001). It was observed
during the case study that most participating firms were
struggling to measure performance in the right way. Generally,
managers tend to make their decisions based on intuition.
Moreover, the annual financial accounting considers
only the firm’s topline performance, which often does not
give the right picture of lean impact. Food processing
SMEs traditionally make decisions based on intuition and
experience, rather than on data from the work floor, which
presents a significant barrier to lean implementation. As a
result, it is important to integrate performance measurement
into the lean implementation framework. Effective
performance measurement requires the selection of an
adequate set of measures, transparency, procedure, rules,
and routines (Kagioglou, Cooper, & Aouad, 2001).
Additionally, continuous improvement is one of the
fundamental principles of lean manufacturing. The review
of operational performance also surfaces persistent waste
in the process which provides the opportunity to eliminate
it. These new findings will further help firms make plans
and bring them into action (Doolen & Hacker, 2005).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขั้นตอนที่ 3: หลังจากเตรียมสอบที่ระดับองค์กร และการจัดแนวกับปัจจัยเฉพาะภาค บริษัทควรเลือกปฏิบัติแบบ lean ที่เหมาะสมสำหรับการใช้งานขั้นการวางแผนและความต้องการเฉพาะของพวกเขาสำหรับประสิทธิภาพในการดำเนินงานสูง เห็นในกรณีเรียนปฏิบัติแบบ lean ใช้ง่ายสำหรับการประมวลผลอาหารSMEs จะใช้ตั้งแต่เริ่มต้น การศึกษาก่อนหน้านี้แสดงว่า ใช้ผิดวิธี การใช้ไม่ถูกต้องแก้ไขนำไปสู่การปฏิบัติ หรือสั่งใช้ปฏิบัติไม่ถูกต้องเรียนรู้ความล้มเหลว และใช้ขาดทุนสำหรับบริษัทที่ใช้แบบ lean (Abdulmalek, Rajgopal, & Needy, 2006) ขั้นตอนนี้หลักเน้นไปที่ "เครื่องมือกำหนดปัญหา"วิธี (Convis, 2001) ตัวอย่าง มันถูกตรวจสอบระหว่างกรณีศึกษาของเราที่มีอาหารเฉพาะ SMEsปัญหาในการใช้เพียงแค่ในเวลา (JIT) เนื่องจากมากความไม่แน่นอนผันผวน บริษัทเหล่านี้พบว่ามันท้าทายสามารถดึงและคัมบังการผลิตกระบวนการ (Abdulmalek et al., 2006) มันยังสังเกตที่ขาดความยืดหยุ่น และ ใช้หลายเครื่องในทรัพยากรที่จำกัดอาหาร SMEs ทำให้พวกเขาโน้มที่จะใช้รูปแบบโทรศัพท์มือถือตามนักวิจัย มีพื้นฐาน ตรรกศาสตร์ลำดับซึ่งองค์ประกอบเหล่านี้โดยทั่วไปดำเนินการตัวอย่าง, (ชิงโง 1989) ได้แนะนำที่เดียวนาทีแลกเปลี่ยนของตาย (SMED) และเค้าโครงควรปรับปรุงก่อนคัมบังและขั้นตอนการ ในทำนองเดียวกัน(Smalley, 2006) ได้เน้นต้องการความมั่นคงปรับปรุง (กำลังคน เครื่องจักร วัสดุ และวิธี) เป็น เทคนิคแรกที่นำมาใช้ในแบบ leanในทำนองเดียวกัน, (Ohno, 1988) ได้เน้นการคัมบังที่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพถ้ากระแสเหมาะสม มาตรฐานขั้นตอนกระบวนการทำงาน และอย่างต่อเนื่องเป็นรากฐานสำคัญหินของระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS)(Ohno, 1988) จะต้องพิจารณาที่ง่ายต่อการใช้ปฏิบัติ (เช่น องค์กรที่ทำงาน จัดการแสดงลูกค้ามีส่วนร่วม) ควรได้รับความโดดเด่นมากขึ้นในขั้นเริ่มต้นดำเนินงานมากกว่าเพิ่มเติมขั้นสูงคน (เช่น บรรทัดดุล ชิ้นเดียวกระแส ดึง และคัมบัง) คือพิสูจน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน SMEsที่ผลไม้แขวนต่ำ (เริ่มต้นความสำเร็จ) ช่วยให้บริษัทเพื่อรักษาแผนงาน QM เช่นการผลิตแบบ lean(แรดเนอร์ & Walley, 2008)ขั้นตอนที่ 4: ขั้นตอนสี่เป็นการทบทวนประสิทธิภาพเกี่ยวกับความปลอดภัยของอาหาร คุณภาพ ต้นทุน และการจัดส่ง(มหานคร Griffith, 2000 คิงและเลนอกซ์ 2001) จะถูกตรวจสอบในกรณีศึกษาที่บริษัทเข้าร่วมมากที่สุดดิ้นรนเพื่อวัดประสิทธิภาพในวิธีเหมาะสม ทั่วไปผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะ ทำให้ตัดสินใจตามสัญชาตญาณนอกจากนี้ บัญชีการเงินประจำปีพิจารณาเฉพาะของบริษัทรายการบนสุดประสิทธิภาพ ซึ่งมักจะไม่ได้ให้ผลแบบ lean ภาพขวา แปรรูปอาหารSMEs ซึ่งทำให้ตัดสินใจตามสัญชาตญาณ และประสบการณ์ มากกว่าข้อมูลจากชั้นงาน ซึ่งแสดงเป็นอุปสรรคสำคัญต่อใช้งานแบบ lean เป็นการผล จะต้องรวมการประเมินประสิทธิภาพเป็นกรอบการดำเนินงานแบบ lean มีผลบังคับใช้วัดประสิทธิภาพการทำงานต้องการเลือกการชุดเพียงพอของมาตรการ โปร่งใส ขั้นตอน กฎและคำสั่ง (Kagioglou คูเปอร์ & Aouad, 2001)นอกจากนี้ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นหนึ่งในหลักการพื้นฐานของการผลิตแบบ lean ตรวจทานผลการดำเนินงานยังจัดการขยะแบบในกระบวนการที่เปิดโอกาสให้กำจัดมัน ค้นพบใหม่เหล่านี้จะช่วยบริษัทในการจัดทำแผนและนำพวกเขาไปสู่การปฏิบัติ (Doolen และแฮกเกอร์ 2005)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนที่ 3:
หลังจากที่การเตรียมความพร้อมในระดับองค์กรและการจัดแนวการทำกับปัจจัยเฉพาะภาค, บริษัท
ควรเลือกปฏิบัติที่ไม่ติดมันที่เหมาะสมสำหรับการดำเนินงานขึ้นอยู่กับขั้นตอนการวางแผนและความต้องการเฉพาะของพวกเขาสำหรับการดำเนินงานที่สูงขึ้นประสิทธิภาพ จะเห็นได้ในกรณีที่ผลการศึกษาว่าไม่ทั้งหมดการปฏิบัติที่ไม่ติดมันเป็นเรื่องง่ายสำหรับการแปรรูปอาหารผู้ประกอบการSMEs ในการดำเนินการตั้งแต่เริ่มต้น การศึกษาก่อนหน้านี้ยังแสดงให้เห็นว่าใช้วิธีปฏิบัติที่ไม่ถูกต้องไม่ถูกต้องของการใช้งานที่ถูกต้องปฏิบัติหรือคำสั่งที่ไม่ถูกต้องของการใช้วิธีปฏิบัติที่นำไปสู่การพึ่งพาความล้มเหลวและได้รับความเสียหายสำหรับบริษัทดำเนินการผลิตแบบลีน (Abdulmalek, Rajgopal และยากจน 2006) ขั้นตอนนี้ส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่ "ปัญหาเครื่องมือกำหนด" วิธีการ (Convis, 2001) ยกตัวอย่างเช่นมันถูกพบในช่วงกรณีศึกษาของเราที่ผู้ประกอบการ SMEs โดยเฉพาะการแปรรูปอาหารมีความยากลำบากในการดำเนินการเพียงในเวลา(JIT) เพราะมากความผันผวนของความต้องการที่ไม่แน่นอน บริษัท เหล่านี้พบว่ามันมีความท้าทายในการดำเนินการดึงและKanban ในการผลิตของพวกเขากระบวนการ(Abdulmalek et al., 2006) มันเป็นที่สังเกตว่าการขาดอุปกรณ์ที่มีความยืดหยุ่นและหลายการใช้งานในSMEs การแปรรูปอาหารมีทรัพยากร จำกัด ทำให้พวกเขามีโอกาสน้อยที่จะใช้รูปแบบโทรศัพท์มือถือ. ตามที่นักวิจัยมีพื้นฐานตรรกะลำดับซึ่งองค์ประกอบเหล่านี้โดยทั่วไปควรจะดำเนินการ. สำหรับ ตัวอย่างเช่น (Shingo, 1989) ได้แนะนำว่าเดี่ยวแลกเปลี่ยนรายงานการประชุมDie (SMED) และรูปแบบการปรับปรุงที่ควรจะเป็นก่อนที่จะKanban และการไหล ในทำนองเดียวกัน(สมอล 2006) ได้เน้นความจำเป็นในการความมั่นคงปรับปรุง(กำลังคนเครื่องจักรวัสดุและวิธีการ) ที่จะได้รับเทคนิคแรกดำเนินการในแบบลีน. ในทำนองเดียวกัน (โอโนะ 1988?) ได้เน้นย้ำว่า Kanban สามารถจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพถ้าการไหลที่เหมาะสม มาตรฐานการทำงานและการไหลของกระบวนการอย่างต่อเนื่องเป็นรากฐานที่สำคัญหินของโตโยต้าระบบการผลิต(TPS) (Ohno 1988?) มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาที่ง่ายต่อการใช้งานการปฏิบัติ(เช่นองค์กรที่ทำงานการจัดการภาพการมีส่วนร่วมของลูกค้า) ควรจะให้ความสำคัญมากขึ้นในระยะเริ่มต้นของการดำเนินงานกว่าคนที่สูงขึ้น(เช่นสมดุลสายชิ้นเดียวไหลและดึง Kanban) มันได้รับการพิสูจน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในผู้ประกอบการ SMEs ที่ผลไม้แขวนต่ำ (ความสำเร็จครั้งแรก) ช่วยให้ บริษัท ที่จะรักษาความคิดริเริ่มการจัดการด้านคุณภาพเช่นการผลิตแบบลีน(แรดเนอร์และวัลลี่, 2008). ขั้นตอนที่ 4: ขั้นตอนที่สี่คือการตรวจสอบผลการดำเนินงานที่เกี่ยวกับความปลอดภัยของอาหารคุณภาพต้นทุนและการส่งมอบ(กริฟฟิ 2000 พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวและเลอโน, 2001) มันเป็นข้อสังเกตในระหว่างการศึกษากรณีที่ บริษัท ที่เข้าร่วมโครงการส่วนใหญ่ดิ้นรนเพื่อวัดประสิทธิภาพการทำงานในทางที่ถูก โดยทั่วไปผู้บริหารมีแนวโน้มที่จะทำให้การตัดสินใจของพวกเขาขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณ. นอกจากนี้บัญชีการเงินประจำปีจะพิจารณาเฉพาะผลการดำเนินงานของ บริษัท ท็อปไลน์ซึ่งมักจะไม่ให้ภาพขวาของผลกระทบที่ไม่ติดมัน การแปรรูปอาหารSMEs ประเพณีตัดสินใจบนพื้นฐานของสัญชาตญาณและประสบการณ์มากกว่าจะเป็นข้อมูลจากพื้นทำงานซึ่งนำเสนอเป็นอุปสรรคสำคัญในการดำเนินงานยัน ในฐานะที่เป็นผลให้มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะบูรณาการการวัดประสิทธิภาพในกรอบการดำเนินงานยัน ที่มีประสิทธิภาพการวัดประสิทธิภาพต้องมีการเลือกที่ตั้งที่เพียงพอของมาตรการที่โปร่งใสขั้นตอนกฎระเบียบและการปฏิบัติ(Kagioglou คูเปอร์และ Aouad, 2001). นอกจากนี้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นหนึ่งในหลักการพื้นฐานของการผลิตแบบลีน การตรวจสอบของผลการดำเนินงานยังพื้นผิวของเสียถาวรในกระบวนการซึ่งมีโอกาสที่จะกำจัดมัน การค้นพบใหม่เหล่านี้ต่อไปจะช่วยให้ บริษัท ทำแผนและนำพวกเขาไปสู่การปฏิบัติ(Doolen & Hacker, 2005)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขั้นที่ 3 : หลังจากการเตรียมการในระดับองค์กร และสร้างแนวร่วมกับภาค

โดยเฉพาะปัจจัย , เป็น บริษัท ควรเลือกที่เหมาะสมสำหรับการยึดยันปฏิบัติ
ขั้นตอนการวางแผนของพวกเขาและความต้องการ
สูงกว่าผลการดำเนินงาน . มันเห็นในกรณีศึกษาที่ไม่ทั้งหมด ยัน
การปฏิบัติง่ายสำหรับการประมวลผล
อาหาร SMEs ที่จะใช้ตั้งแต่เริ่มต้นการศึกษายังแสดงให้เห็นว่าการใช้วิธีปฏิบัติผิด

ใช้วิธีปฏิบัติที่ถูกต้อง ไม่ถูกต้อง หรือ ผิด เพื่อใช้ปฏิบัตินำไปสู่ความล้มเหลวปอดและก่อให้เกิดความสูญเสีย

ผอม ( บริษัท การ abdulmalek rajgopal & , , ขัดสน , 2006 ) ขั้นตอนนี้
เป็นหลักเน้น " ปัญหากำหนดแนวทางเครื่องมือ "
( convis , 2001 ) ตัวอย่าง พบระหว่าง
กรณีศึกษา SMEs แปรรูปอาหารของเรานั้นมีความเฉพาะเจาะจง
ใช้เพียงในเวลา ( JIT ) เพราะมาก
ไม่แน่ใจความต้องการความผันผวน บริษัทเหล่านี้พบว่ามันท้าทายที่จะใช้ดึงและบัง

ของพวกเขาในกระบวนการผลิต ( abdulmalek et al . , 2006 ) มันเป็นยังพบว่า
ขาดความยืดหยุ่นและอุปกรณ์ที่ใช้ในการประมวลผลอาหาร SMEs หลายทรัพยากรจำกัด

ให้พวกเขาโอกาสน้อยที่จะใช้รูปแบบเซลล์
ตามที่นักวิจัยมีพื้นฐาน ตรรกะ
ลำดับที่องค์ประกอบเหล่านี้โดยทั่วไปควรจะใช้ .
ตัวอย่างเช่น ( ชินโง , 1989 ) ได้แนะนำ
ที่ตราแป๊ปเดียวตาย ( SMED ) และการปรับปรุงรูปแบบ
ควรจะก่อนกับกลุ่มเพื่อนเนวิน และกระแส โดย
( เลย์ , 2006 ) ได้เน้นความจำเป็นสำหรับการปรับปรุงเสถียรภาพ
( กำลังคนเครื่องจักร วัสดุ และวิธีการที่จะเป็นคนแรก
) เทคนิคที่ใช้ในปอด .
เช่นเดียวกัน ( โอโนะ , 1988  ) ได้เน้นให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหาก
เพียงการไหลที่เหมาะสมที่สุด มาตรฐานและกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่องไหล

เป็นคีย์หินพื้นฐานของระบบการผลิตโตโยต้า ( TPS )
( โอโนะ , 1988  ) มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาที่ง่ายต่อการใช้งาน
การปฏิบัติ ( เช่นสถานที่ทำงานขององค์กร , การจัดการภาพ ,
ลูกค้าที่เกี่ยวข้อง ) ควรได้รับมากกว่าโดด
ในขั้นตอนเริ่มต้นของการดำเนินงานกว่า
ที่ขั้นสูงเพิ่มเติม ( เช่น สายสมดุล วันพีซ
ไหล และดึงกลุ่มเพื่อนเนวิน ) มันได้รับการพิสูจน์โดยเฉพาะ SMEs
ว่าผลไม้แขวนต่ำ ( ความสำเร็จเริ่มต้น ) ช่วยให้บริษัทรักษา QM ริเริ่มเช่น


การผลิตแบบลีน ( แรดเนอร์&
วอลีย์ , 2008 )ขั้นตอนที่ 4 : ขั้นตอนที่สี่ คือ การทบทวนการปฏิบัติ
เกี่ยวกับความปลอดภัยอาหาร คุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ
( Griffith , 2000 ; กษัตริย์และ Lenox , 2001 ) พบ
ในระหว่างกรณีส่วนใหญ่ที่เข้าร่วมบริษัทได้
ดิ้นรนเพื่อวัดประสิทธิภาพในทางที่ถูกต้อง โดย
ผู้จัดการมักจะตัดสินใจตามสัญชาตญาณ
นอกจากนี้ ประจำปีบัญชีพิจารณา
บริษัท ท็อปไลน์ การแสดงเท่านั้น ซึ่งมักจะไม่
ให้ภาพผลกระทบของลีน อาหารแปรรูป
SMEs ผ้าตัดสินใจตามสัญชาตญาณและ
ประสบการณ์มากกว่าข้อมูลจากชั้นงาน ซึ่ง
นำเสนออุปสรรคสําคัญ ยันใช้ โดย
ผล มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะรวม
การวัดสมรรถนะในกรอบการเอนที่มีประสิทธิภาพต้องมีการคัดเลือกวัด

ชุดมีเพียงพอของมาตรการความโปร่งใส , ขั้นตอน , กฎ ,
และกิจวัตร ( kagioglou คูปเปอร์ & aouad , 2001 ) .
นอกจากนี้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นหนึ่งในหลักการพื้นฐานของการผลิตแบบลีน
. ทบทวนการดำเนินงานยังพื้นผิว

ของขยะแบบถาวรในกระบวนการ ซึ่งมีโอกาสที่จะกำจัด
มัน พบใหม่เหล่านี้ต่อไปจะช่วยให้ บริษัท วางแผน
นำการกระทำ ( doolen &แฮ็กเกอร์ , 2005 ) .