78What this suggests is that cultur

78
What this suggests is that cultural differences are not inherently good or bad, but they can be perceived positively or negatively depending on the situation. Additionally, sometimes differences are not perceived the same way by both ends. A manager from Portugal may appreciate Danish punctuality, while the Danish manager may find Portuguese tardiness annoying. On the other hand, the Danish manager may appreciate Portuguese flexibility (particularistic or low rule orientation), while the Portuguese manager may find the Danish obsession with rules frustrating.

Most importantly, it is difficult to predict how these identifiable differences will play out when two cultures meet. As a starting point, cultural frameworks create limitations on our ability to think and perceive the environment, suggesting that individuals from different cultures will have different understandings of the situation, and will likely act differently. However, as individuals interact with each other and the new environment around them, new understandings may emerge and new behaviors may be called for. It would be naïve to think that in a cross-cultural situation, individuals would continue
behaving in the same way they would at home for a long period of time. Overtime, either they will negotiate a new way to relate or the relationship will not continue. Unfortunately, it is impossible to predict what will work for a particular context and relationship, since several other factors besides culture come into play. For example, who has power? Who is the majority? Who has the money? What is the personality of the ones in power? What is the goal of the relationship? Are there historical issues as well between both cultural groups that may lead to predispositions, perceptions of superiority, inferiority, or sameness? Referring to the Chinese-Brazilian partnership above, a Chinese manager noted,

My opinion is that working with Brazilians is easier than working with North Americans, with French, or even with people from Singapore. It’s amazing because people from Singapore have the same cultural roots that we have. But with Brazilians, it’s easier because we treat each other as being on the same level. This may be more important than having the same cultural roots or speaking the same language.

Simply put, when two or more cultures come in contact, the starting point for interaction is usually what these cultures bring to the table. But the end result will more likely depend on their interactions, the actors and organizations involved, the power differential, and the exchanges that take place. Management researchers Oded Shenkar, Yadong Lou, and Orly Yeheskel, coming from three very different cultures themselves, call this process cultural friction, referring to the resistances and conflicts that need to be dealt with as two cultures come into contact, including issues of organizational identities, national identities, differences in resources and interests, and asymmetry in power and hierarchy. These issues are dealt with and negotiated in a process of response and counter-response that will shape the relationship between the parties.
79-80
Preparing for the unexpected
Finally, when facing the complexities of cultural influences and the unpredictability of cultural encounters, an obvious question emerges: What can global managers do? An often overlooked response to this difficult question rests on the speed with which managers can learn and adjust their behavior to fit each unique situation. Here, we do not mean adjusting the behavior to fit the other culture; we mean adjusting the behavior to fit the situation. Sometimes, what is in order is adjusting to the other culture as closely as possible. But at other times, this be avior would be counterproductive (e.g., perhaps we really should avoid considering Nahed Taher as a traditional Arab woman). Knowing the difference is what separates successful global managers from the rest. To this end, several important learning skills can be suggested for global managers:
* Self-awareness. Global mangers must understand that they are complex cultural beings and that their values, beliefs, assumptions, and communication preferences are a product of their cultural heritage.
* Empathy. Global managers must understand that others are also complex cultural beings whose actions are a product of deep-seated cultural values and beliefs. When misunderstandings occur, competent global managers will search for cultural explanations of confusing or offensive behavior, before judging it.
* Information gathering and analysis. Managers must uncover hidden cultural assumptions to become aware of how culture is shaping the perceptions, expectations, and behaviors of all involved parties.
* Information integration and transformation. Managers must assimilate the information gathered into a coherent theory of action.
* Behavioral flexibility. Managers need the ability to engage in different behaviors, to switch styles, and to accomplish tasks in more than one way.
* Mindfulness. Global managers must be mindful of themselves, the other, and the interaction. They must pay close attention to their feelings and actions, and others’ actions and reactions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

78
สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่า ความแตกต่างทางวัฒนธรรมไม่ใช่ความดี หรือไม่ดี แต่พวกเขาสามารถรับรู้ที่บวก หรือลบขึ้นอยู่กับสถานการณ์ นอกจากนี้ บางครั้งความแตกต่างจะไม่มองเห็นเดียว โดยทั้งสอง ผู้จัดการจากโปรตุเกสอาจชื่นชม punctuality เดนมาร์ก ในขณะที่ผู้จัดการฝ่ายเดนมาร์กอาจพบโปรตุเกสเชื่องน่ารำคาญ ในทางตรงข้าม ผู้จัดการฝ่ายเดนมาร์กอาจชื่นชมความยืดหยุ่น (ปฐมนิเทศกฎ particularistic หรือต่ำ), โปรตุเกสในขณะที่โปรตุเกสผู้จัดการอาจพบครอบงำเดนมาร์ก ด้วยกฎน่าผิดหวังได้

สำคัญ จึงยากที่จะทำนายวิธีความแตกต่างเหล่านี้บุคคลจะเล่นออกเมื่อตรงกับวัฒนธรรมสอง เป็นจุดเริ่มต้น กรอบวัฒนธรรมสร้างข้อจำกัดบนของความสามารถในการคิด และสังเกตสิ่งแวดล้อม การแนะนำว่า บุคคลจากวัฒนธรรมที่แตกต่างจะได้เปลี่ยนความเข้าใจแตกต่างกันของสถานการณ์ และจะมีแนวโน้มกระทำแตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม เป็นบุคคลที่โต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆ และสภาพแวดล้อมใหม่รอบ ๆ อาจเกิดเปลี่ยนความเข้าใจใหม่ และอาจเรียกลักษณะการทำงานใหม่ มันจะหลงคิดว่า ในสถานการณ์วัฒนธรรม บุคคลจะยังคง
สังเกตแบบเดียวกับที่ทำที่บ้านเป็นระยะเวลานาน ล่วงเวลา พวกเขาจะเจรจาแบบใหม่ที่เกี่ยวข้อง หรือความสัมพันธ์จะดำเนินต่อไปไม่ อับ มันเป็นไปไม่ได้ทายว่า จะทำงานในบริบทเฉพาะและความสัมพันธ์ เนื่องจากหลายปัจจัยอื่น ๆ นอกเหนือจากวัฒนธรรมมาเล่น ตัวอย่าง ผู้ที่มีอำนาจ ส่วนใหญ่เป็นใคร ใครมีเงินหรือไม่ บุคลิกภาพของคนในอำนาจคืออะไร เป้าหมายของความสัมพันธ์คืออะไร มีปัญหาทางประวัติศาสตร์เช่นระหว่างกลุ่มทั้งสองวัฒนธรรมที่อาจนำไปสู่ predispositions ภาพลักษณ์ของปม ต่ำ หรือ sameness อ้างถึงบราซิลจีน partnership ข้าง บันทึก จัดการจีน

ความคิดของฉันคือทำงานกับ Brazilians ง่ายกว่าการทำงาน กับคนอเมริกันเหนือ ฝรั่งเศส หรือแม้แต่คนจากสิงคโปร์ มันเป็นเรื่องน่าทึ่ง เพราะคนจากสิงคโปร์มีรากทางวัฒนธรรมเดียวกันที่เรามี แต่ Brazilians มันได้ง่ายขึ้นเนื่องจากเราถือกันเป็นในระดับเดียวกัน นี้อาจจะสำคัญกว่าการมีรากทางวัฒนธรรมเดียวกัน หรือพูดแบบเดียวกันภาษาได้

เพียงแค่ใส่ เมื่อสอง หรือมากกว่าสองวัฒนธรรมที่มาติดต่อ จุดเริ่มต้นการโต้ตอบโดยปกติจะเป็นวัฒนธรรมเหล่านี้ที่นำลงในตารางได้ แต่ผลลัพธ์สุดท้ายจะว่าขึ้นอยู่กับการโต้ตอบ นักแสดงและองค์กรที่เกี่ยว ข้อง พลังงานที่แตกต่าง และแลกเปลี่ยนที่เกิดขึ้น จัดการวิจัยโอเด Shenkar ลูยาดอง และออร์ลี่ Yeheskel มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างมากสามตัว เรียกนี้ประมวลผลแรงเสียดทานทางวัฒนธรรม อ้างอิงความต้านทานและความขัดแย้งที่ต้องแจกด้วยเป็นสองวัฒนธรรมมาติดต่อ รวมถึงปัญหาขององค์กรประจำ ประจำชาติ ความแตกต่างในทรัพยากร และผลประโยชน์ และ asymmetry พลังงานและลำดับชั้น ดำเนินการ และเจรจาต่อรองในกระบวนการของการตอบสนองและผลตอบรับเคาน์เตอร์ที่จะรูปร่างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลปัญหาเหล่านี้
79-80
กำลังเตรียมการที่ไม่คาดคิด
สุดท้าย เมื่อเผชิญกับความซับซ้อนของอิทธิพลทางวัฒนธรรมและ unpredictability ของวัฒนธรรมพบ คำถามที่ชัดเจนขึ้น: ผู้จัดการส่วนกลางทำอะไร การตอบสนองที่มักจะ overlooked คำถามนี้ยากอยู่กับความเร็วที่ผู้จัดการสามารถเรียนรู้ และปรับลักษณะการทำงานให้เหมาะสมกับแต่ละสถานการณ์เฉพาะ ที่นี่ เราไม่ได้หมายถึง การปรับพฤติกรรมให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมอื่น ๆ เราหมายถึง การปรับพฤติกรรมให้เหมาะสมกับสถานการณ์ บางครั้ง สิ่งที่อยู่ในใบสั่งจะปรับวัฒนธรรมอื่น ๆ อย่างใกล้ชิดที่สุด แต่บางครั้ง นี้เป็น avior จะ counterproductive (เช่น บางทีเราจริง ๆ ควรหลีกเลี่ยงการพิจารณา Nahed Taher เป็นผู้หญิงอาหรับโบราณ) รู้ความแตกต่างคือ อะไรแยกผู้จัดการทั่วโลกที่ประสบความสำเร็จจาก เพื่อการนี้ ทักษะการเรียนรู้ที่สำคัญต่าง ๆ สามารถจะแนะนำสำหรับผู้จัดการส่วนกลาง:
* Self-awareness การ Mangers โลกต้องเข้าใจว่า พวกเขาเป็นสิ่งมีชีวิตวัฒนธรรมที่ซับซ้อน และการค่า ความเชื่อ สมมติฐาน และกำหนดลักษณะการสื่อสารใช้ผลิตภัณฑ์ของมรดกทางวัฒนธรรมของพวกเขา
* เอาใจใส่ ผู้จัดการส่วนกลางต้องเข้าใจผู้อื่นยังมีวัฒนธรรมซับซ้อนการดำเนินการที่มีผลิตภัณฑ์ของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ฝังลึกและความเชื่อ เมื่อเกิดความเข้าใจผิดเกิดขึ้น ผู้จัดการส่วนกลางมีอำนาจจะค้นหาคำอธิบายวัฒนธรรมของพฤติกรรมที่สับสน หรือไม่เหมาะสม ก่อนที่จะตัดสินได้
* ข้อมูลที่รวบรวมและวิเคราะห์ ผู้บริหารต้องเปิดเผยสมมติฐานวัฒนธรรมซ่อนอยู่ให้ตระหนักว่าเป็นการสร้างรูปวัฒนธรรมร่างแนว คาดหวัง และพฤติกรรมของบุคคลเกี่ยวข้องทั้งหมด
* รวมข้อมูลและการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการต้องสะท้อนข้อมูลที่รวบรวมเป็นทฤษฎี coherent ของกระทำ
* พฤติกรรมยืดหยุ่น ผู้จัดการต้องการความสามารถในการมีส่วนร่วมในลักษณะที่แตกต่างกัน สลับลักษณะ และทำงานมากกว่าหนึ่งวิธีการ
* สติ ผู้จัดการส่วนกลางต้องระวังของตัวเอง อื่น ๆ และการโต้ตอบ พวกเขาต้องใส่ใจกับความรู้สึกและการดำเนินการ และของผู้อื่นการกระทำและปฏิกิริยา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

78
สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าแตกต่างทางวัฒนธรรมเป็นอย่างโดยเนื้อแท้ไม่ดีหรือไม่ดี แต่พวกเขาสามารถรับรู้บวกหรือลบขึ้นอยู่กับสถานการณ์ นอกจากนี้บางครั้งความแตกต่างที่ไม่ได้รับรู้วิธีการเดียวกันโดยปลายทั้งสอง ผู้จัดการจากโปรตุเกสอาจชื่นชมเดนมาร์กตรงต่อเวลาในขณะที่ผู้จัดการเดนมาร์กอาจพบโปรตุเกสลังเลที่น่ารำคาญ ในขณะที่ผู้จัดการเดนมาร์กอาจชื่นชมความยืดหยุ่นโปรตุเกส (ปฐมนิเทศกฎ particularistic หรือต่ำ) ในขณะที่ผู้จัดการโปรตุเกสอาจพบความหลงใหลของเดนมาร์กกับกฎทำลายที่สำคัญที่สุดก็เป็นเรื่องยากที่จะทำนายว่าความแตกต่างที่สามารถระบุตัวเหล่านี้จะเล่นออกมาเมื่อสอง วัฒนธรรมที่ตอบสนองความ เป็นจุดเริ่มต้นกรอบวัฒนธรรมสร้างข้อ จำกัด ในความสามารถของเราที่จะคิดและรับรู้สภาพแวดล้อมที่ชี้ให้เห็นว่าบุคคลที่มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันจะมีความเข้าใจที่แตกต่างกันของสถานการณ์และมีแนวโน้มที่จะทำหน้าที่แตกต่างกัน แต่เป็นบุคคลที่มีปฏิสัมพันธ์กับแต่ละอื่น ๆ และสภาพแวดล้อมใหม่ที่อยู่รอบตัวพวกเขาเข้าใจใหม่อาจเกิดและพฤติกรรมใหม่อาจจะเรียกร้องให้ มันจะไร้เดียงสาที่จะคิดว่าอยู่ในสถานการณ์ที่ข้ามวัฒนธรรมบุคคลจะยังคงมีพฤติกรรมในลักษณะเดียวกับที่พวกเขาจะอยู่ที่บ้านเป็นระยะเวลานานของเวลา ทำงานล่วงเวลาอย่างใดอย่างหนึ่งที่พวกเขาจะเจรจาต่อรองเป็นวิธีใหม่ที่จะมีความสัมพันธ์หรือความสัมพันธ์จะไม่ดำเนินการต่อไป แต่น่าเสียดายที่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์สิ่งที่จะทำงานให้กับบริบทและความสัมพันธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากปัจจัยอื่น ๆ หลายนอกจากวัฒนธรรมเข้ามาเล่น ตัวอย่างเช่นผู้ที่มีอำนาจ? ที่เป็นคนส่วนใหญ่ได้หรือไม่ ที่มีเงินหรือไม่ บุคลิกของคนที่อยู่ในอำนาจคืออะไร เป้าหมายของความสัมพันธ์คืออะไร มีปัญหาในอดีตได้เป็นอย่างดีระหว่างทั้งสองกลุ่มวัฒนธรรมที่อาจนำไปสู่การรับรู้ predispositions ของเหนือกว่าด้อยกว่าหรือความเหมือนกัน? หมายถึงความร่วมมือจีนบราซิลข้างต้นผู้จัดการจีนสังเกตเห็นความคิดของฉันคือว่าการทำงานกับชาวบราซิลจะง่ายกว่าการทำงานกับอเมริกันเหนือกับฝรั่งเศส, หรือแม้กระทั่งกับคนที่มาจากสิงคโปร์ มันน่าพิศวงเพราะคนจากประเทศสิงคโปร์มีรากทางวัฒนธรรมเดียวกันกับที่เรามี แต่บราซิลก็ง่ายเพราะเราปฏิบัติต่อกันในฐานะที่เป็นในระดับเดียวกับ นี้อาจจะมีความสำคัญมากขึ้นกว่าที่มีรากฐานทางวัฒนธรรมเดียวกันหรือพูดภาษาเดียวกันเพียงแค่ใส่เมื่อสองคนหรือมากกว่าวัฒนธรรมที่มาติดต่อเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปฏิสัมพันธ์โดยปกติจะเป็นสิ่งที่วัฒนธรรมเหล่านี้นำไปตาราง แต่ผลสุดท้ายมีแนวโน้มที่จะขึ้นอยู่กับการมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเขานักแสดงและองค์กรที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่างการใช้พลังงานและการแลกเปลี่ยนที่เกิดขึ้น นักวิจัยการจัดการ Oded Shenkar, Yadong ลูและ Orly Yeheskel มาจากสามวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมากตัวเองเรียกกระบวนการนี้แรงเสียดทานทางวัฒนธรรมหมายถึงความต้านทานและความขัดแย้งที่ต้องมีการจัดการกับสองวัฒนธรรมเข้ามาติดต่อรวมถึงปัญหาของตัวตนขององค์กร , อัตลักษณ์ของชาติแตกต่างในทรัพยากรและผลประโยชน์และความไม่สมดุลในอำนาจและลำดับชั้น ปัญหาเหล่านี้จะได้รับการจัดการและการเจรจาต่อรองในขั้นตอนของการตอบสนองและการต่อต้านการตอบสนองที่จะมีรูปร่างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือกิจการที่79-80 เตรียมความพร้อมสำหรับที่ไม่คาดคิดในที่สุดเมื่อต้องเผชิญกับความซับซ้อนของอิทธิพลทางวัฒนธรรมและความไม่แน่นอนของการเผชิญหน้าทางวัฒนธรรมที่เห็นได้ชัด คำถามที่โผล่ออกมา: อะไรผู้จัดการทั่วโลกจะทำอย่างไร การตอบสนองมักจะมองข้ามคำถามนี้ยากที่วางอยู่บนความเร็วที่ผู้จัดการสามารถเรียนรู้และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขาเพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่ไม่ซ้ำกันในแต่ละ ที่นี่เราไม่ได้หมายถึงการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมอื่น ๆ ; เราหมายถึงการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ บางครั้งสิ่งที่อยู่ในลำดับที่จะปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมอื่น ๆ ที่ใกล้เคียงมากที่สุด แต่ในบางครั้งอื่น ๆ นี้เป็น Avior จะต่อต้าน (เช่นบางทีเราควรหลีกเลี่ยงการพิจารณา nahed Taher เป็นผู้หญิงอาหรับดั้งเดิม) ทราบความแตกต่างเป็นสิ่งที่แยกผู้บริหารทั่วโลกที่ประสบความสำเร็จจากส่วนที่เหลือ ด้วยเหตุนี้หลายทักษะการเรียนรู้ที่สำคัญสามารถแนะนำสำหรับผู้บริหารทั่วโลก: * ความตระหนักในตนเอง mangers ทั่วโลกจะต้องเข้าใจว่าพวกเขาเป็นสิ่งมีชีวิตทางวัฒนธรรมที่ซับซ้อนและค่าของพวกเขาที่เชื่อสมมติฐานและการตั้งค่าการสื่อสารเป็นผลิตภัณฑ์ของมรดกทางวัฒนธรรมของพวกเขา* เอาใจใส่ ผู้จัดการทั่วโลกจะต้องเข้าใจว่าคนอื่น ๆ นอกจากนี้ยังมีสิ่งมีชีวิตทางวัฒนธรรมที่ซับซ้อนที่มีการกระทำเป็นผลิตภัณฑ์ของคุณค่าทางวัฒนธรรมฝังลึกและความเชื่อ ความเข้าใจผิดเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการทั่วโลกที่มีความสามารถจะค้นหาคำอธิบายวัฒนธรรมของพฤติกรรมที่ทำให้เกิดความสับสนหรือความไม่พอใจก่อนที่จะตัดสินมัน* การรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ ผู้จัดการจะต้องค้นพบสมมติฐานทางวัฒนธรรมที่ซ่อนอยู่จะกลายเป็นที่ตระหนักถึงวิธีการคือการสร้างวัฒนธรรมการรับรู้ที่คาดหวังและพฤติกรรมของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง* รวมข้อมูลและการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการจะต้องดูดซึมข้อมูลที่รวบรวมเป็นทฤษฎีที่สอดคล้องกันของการกระทำ* มีความยืดหยุ่นเกี่ยวกับพฤติกรรม ผู้บริหารต้องมีความสามารถที่จะมีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่แตกต่างกันที่จะเปลี่ยนรูปแบบและเพื่อให้บรรลุผลงานในมากกว่าหนึ่งวิธีที่* สติ ผู้จัดการทั่วโลกจะต้องระวังตัวเองอื่น ๆ และการมีปฏิสัมพันธ์ พวกเขาจะต้องใส่ใจกับความรู้สึกและการกระทำของพวกเขาและการกระทำของผู้อื่นและปฏิกิริยา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

78
อะไรนี่ให้เห็นว่าความแตกต่างทางวัฒนธรรมเป็น inherently ดี หรือ ไม่ดี แต่พวกเขาสามารถรับรู้ได้ในเชิงบวก หรือลบขึ้นอยู่กับสถานการณ์ นอกจากนี้ บางครั้งความแตกต่างไม่รับรู้เหมือนกัน โดยปลายทั้งสอง ผู้จัดการทีมจากโปรตุเกสอาจชื่นชมชายเดนมาร์ก ในขณะที่ผู้จัดการเดนมาร์กโปรตุเกสอาจพบความล่าช้าน่ารำคาญ บนมืออื่น ๆผู้จัดการเดนมาร์กอาจชื่นชมความยืดหยุ่นโปรตุเกส ( particularistic หรือวางกฎต่ำ ) ในขณะที่ผู้จัดการโปรตุเกสอาจพบครอบงำเดนมาร์กกับกฎหงุดหงิด

ที่สำคัญที่สุด มันเป็นเรื่องยากที่จะคาดเดาว่า ความแตกต่างของบุคคลเหล่านี้จะเล่นออกเมื่อสองวัฒนธรรมได้ เป็นจุดเริ่มต้นกรอบวัฒนธรรมสร้างข้อจำกัดในความสามารถของเราที่จะคิดและรับรู้สิ่งแวดล้อม แนะนำว่า บุคคลจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันจะมีความเข้าใจที่แตกต่างกันของสถานการณ์ และอาจจะทำไม่เหมือนกัน แต่เป็นบุคคลโต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆและใหม่ สิ่งแวดล้อมรอบตัว ความเข้าใจใหม่อาจเกิดพฤติกรรมใหม่ที่อาจจะเรียกว่าสำหรับมันคงจะ na ไตเคยคิดว่าในสถานการณ์วัฒนธรรม บุคคลจะยังคง
ทำตัวในลักษณะเดียวกันพวกเขาจะอยู่ที่บ้านเป็นระยะเวลานานของเวลา ล่วงเวลาเหมือนกัน พวกเขาจะเจรจาเป็นวิธีใหม่เพื่อเชื่อมโยงหรือความสัมพันธ์จะไม่ต่อ แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์สิ่งที่จะทำงานในบริบทที่เฉพาะเจาะจงและความสัมพันธ์เนื่องจากหลายปัจจัยอื่น ๆนอกเหนือจากวัฒนธรรมเข้ามาเล่น ตัวอย่างเช่น ผู้มีอำนาจ ใครคือคนส่วนใหญ่ ? ใครมีเงิน อะไร คือ บุคลิกของคนที่อยู่ในอำนาจ อะไรคือเป้าหมายของความสัมพันธ์ ? มีประวัติศาสตร์ปัญหาเช่นกันระหว่างทั้งสองกลุ่มทางวัฒนธรรมที่อาจนำไปสู่ predispositions , การรับรู้ของความเหนือกว่า ด้อยกว่า หรือเหมือนกัน ?หมายถึง จีน บราซิล ความร่วมมือข้างต้น ผู้จัดการจีนระบุไว้

ความเห็นของฉันคือการทำงานกับบราซิลได้ง่ายกว่าการทำงานกับนอร์ท อเมริกัน ฝรั่งเศส หรือแม้แต่กับคนสิงคโปร์ มันน่าทึ่งมาก เพราะคนสิงคโปร์มีเดียวกันวัฒนธรรมรากเหง้าที่เรามี แต่กับบราซิล มันง่ายขึ้น เพราะเราทำกับแต่ละอื่น ๆที่เป็นในระดับเดียวกันนี้อาจจะสำคัญกว่าการมีวัฒนธรรมรากเหง้าเดียวกัน หรือพูดภาษาเดียวกัน

เอาง่ายๆ เมื่อสองคนหรือมากกว่าวัฒนธรรมที่เข้ามาติดต่อ จุดเริ่มต้นการมักจะเป็นสิ่งที่วัฒนธรรมเหล่านี้ให้กับตาราง แต่ผลสุดท้ายก็น่าจะขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ของนักแสดง และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง , พลัง ,และการแลกเปลี่ยนที่เกิดขึ้น การจัดการ shenkar ยาดองนักวิจัยโอ , ลู และอ ์ลี่ yeheskel มาจากสามวัฒนธรรมแตกต่างกันมากตนเอง เรียกกระบวนการนี้เสียดสีวัฒนธรรมอ้างอิงกับความต้านทานและความขัดแย้งที่ต้องจัดการกับเป็นสองวัฒนธรรมที่เข้ามาติดต่อ รวมทั้งปัญหาของอัตลักษณ์ขององค์กรอัตลักษณ์แห่งชาติความแตกต่างในความสนใจและทรัพยากร และความไม่สมดุลในอำนาจและการปกครอง ปัญหาเหล่านี้จะจัดการและเจรจาในกระบวนการของการตอบสนองที่เคาน์เตอร์จะรูปร่างความสัมพันธ์ระหว่างคู่สัญญา 79-80

เตรียมไม่คาดคิด
ในที่สุด เมื่อเผชิญกับความซับซ้อนของอิทธิพลทางวัฒนธรรมและ unpredictability ของการเผชิญหน้าทางวัฒนธรรม เป็นคำถามที่ชัดเจนปรากฏ :แล้วผู้จัดการทั่วโลกทำ มักจะมองข้ามการตอบสนองกับคำถามที่ยากนี้ขึ้นอยู่กับความเร็วที่ผู้จัดการสามารถเรียนรู้ และปรับพฤติกรรมของตนเองให้เหมาะสมกับแต่ละสถานการณ์พิเศษ ที่นี่ เราไม่ได้หมายถึงการปรับพฤติกรรมให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมอื่น ๆ เราหมายถึงการปรับพฤติกรรมให้เหมาะสมกับสถานการณ์ บางครั้ง อะไรเพื่อปรับวัฒนธรรมอื่นๆ ที่ใกล้เคียงที่สุดแต่ในเวลาอื่น ๆ นี้จะ avior จะ counterproductive ( เช่น บางทีเราควรจะหลีกเลี่ยงการพิจารณา nahed Taher เป็นผู้หญิงอาหรับแบบดั้งเดิม ) ทราบความแตกต่างเป็นสิ่งที่แยกผู้ประสบความสำเร็จระดับโลกจากส่วนที่เหลือ จบนี้ทักษะที่สำคัญหลายประการในการเรียนรู้สามารถแนะนำสำหรับผู้จัดการระดับโลก :
* ตนเองความตระหนักซึ่งผู้บริหารต้องเข้าใจว่าพวกเขามีวัฒนธรรมที่ซับซ้อนของมนุษย์และของค่านิยม ความเชื่อและสมมติฐานและการตั้งค่าการสื่อสารเป็นผลิตภัณฑ์ของมรดกทางวัฒนธรรมของพวกเขา
* เอาใจเขามาใส่ใจเรา ผู้จัดการทั่วโลกจะเข้าใจคนอื่น ๆ ก็เป็นวัฒนธรรมที่ซับซ้อนที่มีการกระทำจะเป็นผลิตภัณฑ์ของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ลึกลับ และความเชื่อ เมื่อความเข้าใจผิดเกิดขึ้นผู้จัดการทั่วโลกที่มีความสามารถจะค้นหาคำอธิบายของวัฒนธรรมหรือพฤติกรรมก้าวร้าวสับสน ก่อนที่จะตัดสินมัน
* การรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ ผู้จัดการจะต้องเปิดเผยที่ซ่อนวัฒนธรรมสมมติฐานที่จะตระหนักถึงวิธีการวัฒนธรรมคือการสร้างการรับรู้ ความคาดหวังและพฤติกรรมของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง .
* ข้อมูลการรวมและการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการจะต้องใช้ข้อมูลที่รวบรวมได้เป็นทฤษฎีที่สอดคล้องกันของการกระทำ .
* พฤติกรรมความยืดหยุ่น ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการมีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่แตกต่างกันเพื่อเปลี่ยนรูปแบบ และเพื่อให้บรรลุผลงานในมากกว่าหนึ่งวิธี
* สติ ผู้จัดการทั่วโลกต้องใส่ใจตัวเอง อื่น ๆ , และปฏิสัมพันธ์ พวกเขาจะต้องใส่ใจกับความรู้สึกและการกระทำและการกระทำของผู้อื่นและปฏิกิริยา